學(xué)校管理者的角色定位

1、學(xué)校中層管理者的角色定位紅窯實(shí)驗(yàn)學(xué)校小學(xué)部 秦鵬飛有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者 更難。做一個(gè)完美的、有效的管理者難上加難” ，但我要說，只要你找 準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長， 應(yīng)該來講不太難。因此，首先要找準(zhǔn)自己的定位 管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。 不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多角色中的一種， 但絕對不是唯一的一 種。在一次培訓(xùn)課上， 有人記錄了學(xué)員建議的管理者角色： 管理者是 船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊(duì)長、教練想想，這些都是 對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作 為管理者的另

2、外一個(gè)角色：管理者應(yīng)該是榜樣。許多時(shí)候要我們解決的問題是： 下面的人不誠實(shí)， 下面的人不聽 指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。用心想想我們會 發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面， 在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好應(yīng) 該扮演的角色榜樣。在易中西門子 vdo 流動大學(xué)的開學(xué)典禮上， 的朋友 vdo 的老總闞雷博士在黑板上寫下了 ceo 三個(gè)英文字母，然后問大家它的 意義。所有的人都說： ceo 等于首席執(zhí)行官。闞博士說： “對，但首席 執(zhí)行官的 e 的意義是 education ，是教育，是培訓(xùn)！ ”相信，他是對的，教育、培訓(xùn)職工、下屬是我們作為管理者義不 容辭的任務(wù)，我們也因此必須學(xué)會扮演首席

3、教育官的角色。在這么多的管理者可能扮演的角色里面， 什么是對的， 什么是錯(cuò) 的呢？ 相信，我們扮演的角色并無對錯(cuò)之分，只有合適與否之分。 當(dāng)我們的學(xué)校出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候， 我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者； 當(dāng)我 們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們 面對激烈的競爭時(shí)， 我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍； 當(dāng)我們面對需要我 們扶持成長的下屬時(shí)，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。但通常， 許多的管理者只善于演好一個(gè)角色， 不善于扮演其他的 角色。例如一個(gè)人可能是很好的球星， 但當(dāng)你把他提拔起來做隊(duì)長的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。 作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色。今天就管理者的角色定位我談三方面

4、內(nèi)容，和同志們一起學(xué)習(xí)共勉：一、學(xué)校管理者的角色任務(wù)在學(xué)校管理過程中， 要通過學(xué)校管理者戰(zhàn)略的思考與規(guī)劃、 資源的整合與運(yùn) 用、動態(tài)的組織與管理來實(shí)現(xiàn)學(xué)校的教育實(shí)踐活動目標(biāo)。 不同角色的管理者應(yīng)該 有不同的角色任務(wù)， 只有不同角色的管理者明確自己的任務(wù)， 擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任， 學(xué)校各方面的工作才能得以順利完成。 主動擔(dān)當(dāng)、 自覺擔(dān)當(dāng)， 是學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)必 須具備的素質(zhì)、 作風(fēng)和品質(zhì)。 擔(dān)當(dāng)是一種責(zé)任， 一種魄力，一種境界，一種精神。 有了這種責(zé)任， 就能心懷使命， 各司其職，銳意進(jìn)取， 有所作為；有了這種魄力， 就能守住立場， 真抓實(shí)干， 處變不驚，從容應(yīng)對；有了這種境界， 就能顧全大局， 拋卻小

5、我，凝心聚力，贏得尊嚴(yán)；有了這種精神，就能激發(fā)斗志、和衷共濟(jì)，讓 校園“充滿公平與正義、富有愛心與責(zé)任、擁有快樂與幸?！薄Ｒ?、校長著名教育家陶行知先生曾經(jīng)說過： “校長是一個(gè)學(xué)校的靈魂”。今天，我們 更深切地感到：教育要改革，校長是先鋒；教育要發(fā)展，校長是脊梁；教育要振 興，校長是關(guān)鍵?！耙粋€(gè)好校長就是一所好學(xué)校” 。校長的角色任務(wù)在于出思路、 用干部、搞協(xié)調(diào)、擔(dān)責(zé)任。1出思路 作為一位有擔(dān)當(dāng)?shù)男ｉL，在上任之初就應(yīng)該提醒自己：當(dāng)自己離任的時(shí)候， 將給學(xué)校的歷史留下什么？我想， 一個(gè)對學(xué)校的歷史與發(fā)展負(fù)責(zé)的校長留下的應(yīng) 該是思想、是文化。著名教育家蘇霍姆林斯基也說過： “校長對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)，首 先

6、是教育思想上的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)。”作為一名校長，首要的職責(zé) 就是為學(xué)校的發(fā)展定方向、 出思路。 首先要為學(xué)校的發(fā)展定調(diào)， 即確立學(xué)校的辦 學(xué)思想體系（包括辦學(xué)價(jià)值觀、辦學(xué)目標(biāo)、培養(yǎng)目標(biāo)、辦學(xué)理念、教學(xué)理念、辦 學(xué)模式等）和學(xué)校文化體系（包括領(lǐng)導(dǎo)文化、 教師文化、學(xué)生文化、課程文化等） 其次要為學(xué)校的發(fā)展定向， 即制定學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃。 校長既要善于從學(xué)校宏觀可 持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上做出合乎教育發(fā)展趨勢的前瞻性決策 （中長期規(guī)劃， 如學(xué)校的五 年發(fā)展規(guī)劃） ，又要求校長善于從學(xué)校內(nèi)部的微觀管理行為上做出合乎實(shí)際的科 學(xué)安排（年度或?qū)W期工作思路）。那么，校長的教育思想從何而來呢？朱永新教授說：“

7、沒有源頭， 走不了多遠(yuǎn)。 ”朱教授希望每一位校長能夠啟動讀書工程， “老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)認(rèn)真真地一本一本去讀”，教育的思想、辦學(xué)的理想 就在這香遠(yuǎn)益清的書香里頭。2用干部毛澤東說： “政治路線確定以后，干部就是決定因素?！弊鳛樾ｉL而言，一 是要選好干部。 干部的選拔任用， 必然在學(xué)校內(nèi)產(chǎn)生強(qiáng)大的導(dǎo)向作用， 選什么樣 的人，用什么樣的人，什么樣的人就會迅速多起來。因此要堅(jiān)持正確用人導(dǎo)向， 不唯資歷看能力，不唯年齡看本領(lǐng)，不唯文憑看水平，把那些想干事、能干事、 干成事、不出事，能為學(xué)校造福、得到群眾擁護(hù)的教師選撥到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。二 是要用好干部。要識別和了解干部，要知人善用，將干部放在最合適的

8、位置上； 要尊重和信任干部， 要大膽放權(quán)，讓他們在管理實(shí)踐中成長； 要考核和鞭策干部， 堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰原則，真正做到能者上、平者讓、庸者下。3搞協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)包括對內(nèi)和對外兩個(gè)方面。 作為校長， 對內(nèi)要做和諧體系的構(gòu)建者， 要 協(xié)調(diào)好校級領(lǐng)導(dǎo)、 中層干部和教師之間的關(guān)系， 做好他們的思想工作， 努力營造 和諧的校園人際關(guān)系。 對外，要做游刃有余的公關(guān)者， 一方面要積極爭取上級教 育行政部門的支持，并協(xié)調(diào)和處理好與稅務(wù)、環(huán)保、衛(wèi)生、供水、供電等部門的 關(guān)系；同時(shí)，學(xué)校必須走開放式辦學(xué)道路，最大限度地開發(fā)利用社區(qū)教育資源， 爭取社會力量和友善人士的支持。4擔(dān)責(zé)任在校長負(fù)責(zé)制中， “校長是學(xué)校行政的最高負(fù)責(zé)

9、人，是學(xué)校的法人代表，處 于學(xué)校的中心地位，對外代表學(xué)校，對內(nèi)全面領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)教育、教學(xué)、科學(xué)研究 和行政管理工作。 ”因此，作為校長， 不僅要做到有功勞不伸手， 有苦勞不計(jì)較， 有疲勞不抱怨，更要做到有責(zé)任敢于承擔(dān)，有批評主動攬過，有過錯(cuò)敢于挑擔(dān)。 推功攬過，體現(xiàn)的是校長的一種胸襟，展現(xiàn)的是校長一種境界。敢于挑擔(dān)，對下 屬不僅是一種呵護(hù)，更是一種無聲的教育。敢于擔(dān)責(zé)，不僅不會損害自己的威 信，反而會贏得教師的擁戴。二、副校長在學(xué)校管理者中， 副校長這個(gè)角色是個(gè)非常重要的角色， 他應(yīng)該是校長的助 手。副校長要做好總體工作的參謀長、分管工作的指揮長、具體工作的戰(zhàn)斗員。1總體工作的參謀長副校長是學(xué)校

10、集體決策的重要參與者， 要充分發(fā)揮參謀助手作用， 本著“到 位而不越位”的原則，協(xié)助校長正確決策。樹立“在大局下思考、為全局服務(wù)” 的工作理念，以積極的態(tài)度、創(chuàng)新的思路、深入的調(diào)研、扎實(shí)的工作，為校長和 集體決策分析時(shí)機(jī)，提供決策依據(jù)，擬定決策方案。在決策過程中，副校長要多 出一些切實(shí)可行、具有創(chuàng)新的“金點(diǎn)子”，不出影響團(tuán)結(jié)、損害全局利益的“鬼 點(diǎn)子”；不出違背原則、打“擦邊球”的“歪點(diǎn)子”；不出司空見慣、過時(shí)無用 的“餿點(diǎn)子”。2分管工作的指揮長 在學(xué)校管理工作中，可縱向分德育、教學(xué)科研、總務(wù)后勤、黨務(wù)群團(tuán)等幾條 線，橫向分一年級、二年級、三年級等幾大塊。每個(gè)副校長既可能分管其中一條 線，又

11、聯(lián)系其中一大塊的工作。作為副校長，應(yīng)該“在其位，謀其政”，做好分 管工作的指揮長， 不僅要了解分管工作相關(guān)的政策法規(guī)， 還要熟悉分管工作的實(shí) 際狀況。對分管工作做到心中有底，才能理清思路、確定方案、運(yùn)用方法、抓好 落實(shí)。3具體工作的戰(zhàn)斗員“學(xué)校無小事” ，涉及到學(xué)生的都是大事。 副校長不能將自己簡單地定位在 承上啟下的位置上，一概置身事外，只管“動嘴”，不管“跑腿”；不能總認(rèn)為 “上有校長扛著'，下有主任墊著'”，不愿親力親為。其實(shí)，許多時(shí)候， 副校長更應(yīng)身先士卒， 用自己的直接行動去推動決策的實(shí)施， 做具體工作的戰(zhàn)斗 員。比如當(dāng)學(xué)生出現(xiàn)重大違紀(jì)事件或一些突發(fā)事件需要處理時(shí)，

12、這就要求德育副 校長能夠及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場，果斷、正確地處置事件、處理問題。又如，學(xué)校一些 重要基建或經(jīng)費(fèi)問題需要與有關(guān)部門進(jìn)行溝通時(shí)， 由后勤副校長直接出面可能比 較合適，一方面不能事事指望校長親自出面， 而另一方面指派主任出面又往往達(dá) 不到預(yù)期的溝通效果。三、處室主任“贏在中層” 已經(jīng)成為企業(yè)管理中一條著名的法則。 學(xué)校亦然。各處室主任 是校長的得力助手和堅(jiān)強(qiáng)臂膀， 各處室主任的擔(dān)當(dāng)在于定計(jì)劃、 抓落實(shí)、做評價(jià)。1定計(jì)劃中國古語有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。西方管理學(xué)家德魯克說：“計(jì) 劃是一個(gè)管理的首要職能?！弊鳛樘幨抑魅危朴谥贫ū静块T的工作計(jì)劃（包 括年度計(jì)劃、學(xué)期計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃

13、等）。在制定工作計(jì)劃的過程中，一是 要堅(jiān)持有所創(chuàng)新的原則。 一些主任習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)主義， 既沒有創(chuàng)新意識， 也沒有創(chuàng) 新能力，特別是對一些先進(jìn)的管理方式、工作方法不敢大膽地試，大膽地闖，結(jié) 果只能“年年歲歲花相似”，使部門工作沒有生機(jī)與活力。二是要堅(jiān)持切實(shí)可行 的原則。要從實(shí)際情況出發(fā)定目標(biāo)、定任務(wù)、定標(biāo)準(zhǔn)，既不要因循守舊，也不要 盲目冒進(jìn)。要做到目標(biāo)明確，措施可行，要求可達(dá)。第三，要堅(jiān)持集思廣益的原 則。要深入調(diào)查研究，廣泛聽取教師意見、博采眾長，反對主觀主義。2抓落實(shí) 有道是：千忙萬忙，不抓落實(shí)就是瞎忙；千招萬招，不能落實(shí)就是虛招；千 條萬條，不去落實(shí)就是“白條”。 想不想抓落實(shí)、會不會抓落實(shí)

14、、能不能抓落 實(shí)，是對一個(gè)處室主任的政治品德、領(lǐng)導(dǎo)水平、工作能力的最實(shí)際檢驗(yàn)。作為處 室主任，一定狠抓落實(shí)、善抓落實(shí)。一是要主動抓。該管的事認(rèn)真管，該干的工 作主動干，該擔(dān)的責(zé)任自覺擔(dān)。二是要深入抓。要避免會上熱、會下冷，虎頭蛇 尾、有始無終等現(xiàn)象的出現(xiàn)，一定要一抓到底，不達(dá)目的決不放手。三是要具體 抓?？芍贫üぷ髋_賬，將大事分解，一項(xiàng)一項(xiàng)抓落實(shí)，一件一件求突破。3做評價(jià)教師評價(jià)是學(xué)校管理極為重要的一環(huán)， 它不僅具有鑒定、 獎(jiǎng)懲的功能， 更具 有激勵(lì)、導(dǎo)向和改進(jìn)的功能。 因此，作為處室主任很重要的職責(zé)之一就是公平公 正地對教師的工作進(jìn)行評價(jià)。 作為德育主任， 如何評價(jià)班主任， 什么樣的班主任

15、可以評模范班主任和優(yōu)秀班主任？作為教導(dǎo)主任， 如何評價(jià)教師， 什么樣的教師 可以評優(yōu)秀教師，如何區(qū)別“干多干少不一樣，干好干差不一樣，貢獻(xiàn)大小不一 樣”？等等， 這些都是處室主任義不容辭的責(zé)任。 培根說：“一次不公正的裁判， 其惡果甚至超過十次犯罪?！币虼俗鳛樘幨抑魅?，在教師評價(jià)方面一定要慎重， 一是評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一定要科學(xué)合理， 二是評價(jià)的過程要公開透明， 三是評價(jià)的結(jié)果 要令人信服，千萬不能主觀隨意，或以偏概全。因?yàn)樵u價(jià)不僅影響教師本人，更 會如一根無形的指揮棒影響整個(gè)教師群體， 進(jìn)而可能會影響到一個(gè)學(xué)校的人際關(guān) 系和文化生態(tài)。做一名有擔(dān)當(dāng)?shù)膶W(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是要樹立角色意識，忠實(shí)履行職責(zé)，能

16、 夠有所作為。唯有如此，才會不負(fù)組織上的期望與重托， 才會贏得老師的擁護(hù)和 信任，才會獲得事業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，才能真正成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)放心、群眾信任、同 行折服、個(gè)人滿意的領(lǐng)導(dǎo)。二、中層領(lǐng)導(dǎo)的角色錯(cuò)位內(nèi)部牽制，抵觸上級；各司其職，互不相干；討好員工，犧牲領(lǐng)導(dǎo)；地方諸侯，一畝三分地；向上錯(cuò)位，指點(diǎn)江山；民意代表，對抗學(xué)校；業(yè)務(wù)骨干，親歷親為；（年輕中層的并發(fā)癥：慣性作用，埋頭工作，忙于事務(wù)，忘記管理職責(zé)一一計(jì)劃、安排、督導(dǎo)等，仍定位于骨 干）做自由人，扮和事佬。（好好先生，怕得罪人，不敢管理）中層管理者在學(xué)校的運(yùn)營過程中，始終處在“兵頭將尾”的位置。 除了要履行上傳下達(dá)的管理職能外，中層管理者還要不遺

17、余力地宣傳 校長意圖、落實(shí)組織計(jì)劃、激勵(lì)員工執(zhí)行，并在不斷“深化、優(yōu)化、 細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，對基層進(jìn)行規(guī)范化、具體化管 理?！邦I(lǐng)會上頭，教會下頭，擺平外頭”，中層管理者是校長與教師之 間的紐帶和橋梁，是增強(qiáng)工作執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。如果中層管理者不 能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則會對學(xué)校的管理和決策的執(zhí)行帶來很大的阻 礙。中層管理者大多數(shù)是來源于基層普通教師， 這些教師往往是由于 在工作中教學(xué)業(yè)務(wù)嫻熟、技能超群、表現(xiàn)出色而由教學(xué)業(yè)務(wù)骨干提拔 起來。加之這些教學(xué)業(yè)務(wù)骨干在學(xué)校工作時(shí)間長、環(huán)境熟、人緣好、 業(yè)務(wù)精湛，因而也就成了學(xué)校內(nèi)最合適的中層管理者人選。 但由于教 學(xué)業(yè)務(wù)骨干與學(xué)校管理者所

18、扮演的角色及其規(guī)范就不一樣， 所以他們 或多或少在角色認(rèn)知上存在偏差，或者是管理角色的錯(cuò)位，從而在學(xué) 校戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會出現(xiàn)了人為地降低決策標(biāo)準(zhǔn)， 或者與原標(biāo)準(zhǔn)偏離 的現(xiàn)象?！跋蛳隆卞e(cuò)位。許多中層管理者常把自己仍然當(dāng)成是教學(xué)骨干， 忘了自己的最大職責(zé)是在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。 他們以教 師的眼光看待問題，卻常常對管理十分淡漠。許多中層管理者為了取得教師的擁戴和支持，時(shí)常把自己錯(cuò)位成“教師代表”，老想扮演“老 好人”。當(dāng)教師有什么抱怨的時(shí)候，這些中層管理者馬上就站出來， 抱打不平?；虮硎就椋蛞阅撤N方式沉默。他們往往說這是校長定 的，校長就是這么要求的，或者說你去問校長，甚至說與教師的

19、想法 一樣。然后與教師一起議論“校政”，指點(diǎn)“江山”。給教師造成的印象 是：學(xué)校里中層都是好人，都是替教師說話的，都是代表教師利益的， “學(xué)校問題”之源就在校長。其實(shí)，教師有話愿意同中層管理者講，并 不是因?yàn)橹袑庸芾碚吣艽硭麄儯侵袑庸芾碚弑蝗蚊谶@個(gè)職位 上，換成其他的中層管理者，教師也會抱怨。實(shí)際教師在向中層管理 者抱怨的時(shí)候，教師本人是在向?qū)W校抱怨，而不是在向中層管理者這 個(gè)人抱怨。中層管理者處在這個(gè)職位上，正確的角色不是表示你和他 們是“一條戰(zhàn)線上”的而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價(jià)， 也不要急于和教師對抱怨的事情“劃清界限”，而是要采取中性的立 場，鼓勵(lì)大家將自己的意見講

20、出來，然后再向教師作出正確解釋和說 明。在這種場合下，中層管理者的角色自然而然地就是代表學(xué)校聽取 大家的意見，而不是同情者?！跋蛏稀卞e(cuò)位應(yīng)該說，中層管理者在學(xué)生層面、家長層面、教師 層面有著比學(xué)校校長更大的信息量和體驗(yàn)，為學(xué)校提出一些合理化的 建議，給校長決策時(shí)參考，這是義不容辭的責(zé)任。但是，有些中層管 理者時(shí)常懷疑校長的能力，天天替校長操心，而忘記自己的一畝三分 應(yīng)該怎么來種。當(dāng)自己的建議沒有被采納時(shí)，感覺到校長的“昏庸”， 甚至認(rèn)為校長不對就不執(zhí)行、打八折執(zhí)行、拖延執(zhí)行或者按自己的想 法執(zhí)行。其實(shí)，由于中層管理者與校長所處的位置不一樣，工作的重 點(diǎn)不一樣，思考問題的方式方法也就不一樣。 如

21、果把學(xué)校形象的比 做一個(gè)人，校長猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略； 中層則就是脊梁，主要任務(wù)是要去協(xié)助大腦傳達(dá)指命和完成操作， 并 指揮四肢既教師有目的地選擇執(zhí)行途徑、 優(yōu)化工作流程，將校長意圖 和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實(shí)際工作中。 學(xué)校再好的戰(zhàn)略和決策，如 果沒有一支執(zhí)行能力很強(qiáng)的隊(duì)伍去執(zhí)行，最終的命運(yùn)只能是“心比天 高，命比紙簿”。ABB公司董事長巴巴維克說：任何組織的成功都是 5%正確的戰(zhàn)略決策加上 95% 高效的執(zhí)行，沒有執(zhí)行，一切等于 0。“沒 有執(zhí)行力就沒有競爭力”。中層管理者“ 向上”錯(cuò)位，弱化執(zhí)行力是制 約學(xué)校發(fā)展的最大瓶頸。“壟斷”錯(cuò)位。有些中層管理者當(dāng)被任命分管學(xué)

22、校某個(gè)部門或者年 級的時(shí)候，往往把這一畝三分地看成是自己的了。 這樣的人往往是學(xué) 校的元老級中層管理者，由于長期從事分管學(xué)校某個(gè)部門或者年級， 掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào) 都由該中層管理者一個(gè)人負(fù)責(zé)，任何人包括校長都無法在他的工作上 插手，就算插手也解決不了問題。有時(shí)，這些中層管理者為了個(gè)人和 小團(tuán)體的既得利益，工作中通常考慮的是以本部門利益為中心， 而較 少考慮學(xué)校的整體利益，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門 轉(zhuǎn)。這些現(xiàn)象都是“壟斷”錯(cuò)位。通常，壟斷一個(gè)職位的人也被稱為學(xué) 校的頂梁柱，這種人深受校長的賞識，被賦予很大的權(quán)限，承擔(dān)較多 的責(zé)任，獲得比別人

23、更為優(yōu)厚的報(bào)酬。 頂梁柱能干，辦事讓人放心， 可以在一個(gè)領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，當(dāng)頂梁柱做到一定程度的時(shí)候，很 多麻煩的事情可能比工作本身還要多。 職位是為工作流程服務(wù)的， 不應(yīng)成為某些人的私有，所以應(yīng)該警惕中層管理者職位壟斷的問題， 對此做出深入思考并想辦法加以解決，還學(xué)校一個(gè)流暢的工作的流程 和舒心的工作氛圍。“官僚”錯(cuò)位。有些中層管理者受到中國幾千年官本位文化的影 響，當(dāng)被學(xué)校任命分管某個(gè)部門或者年級之后，以為自己是“官”了， 于是乎玩弄權(quán)術(shù)，剛愎自用，自以為是。這些中層管理者經(jīng)常按著“官 場”上的一些思維來對待校長、同事和教師：常常是不顧職責(zé)、權(quán)限、程序，故意設(shè)置障礙，越俎代庖；往往是會上

24、一套，會后一套；他們 對上溜須拍馬、吹捧逢迎，對下頤指氣使、專橫跋扈；當(dāng)面一套、背 后一套，陽奉陰違，兩面三刀。按著“官場”上的一些邏輯來當(dāng)中層管 理者：十分看重自己的位子和自己在學(xué)校的排名， 對排名比自己低的 人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對排名比自己高的人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待， 對別人按什么規(guī)格、什么排名對待自己都十分敏感；用排名看待遇， 什么排名，應(yīng)該享受什么工資、什么待遇，一點(diǎn)也不能馬虎。其實(shí)，學(xué)校不是“官場”，學(xué)校的校長、同事與教師都是中層管理者的績效伙 伴。這就意味著：中層管理者與校長、同事與教師是績效共同體，中 層管理者的績效有賴于他們，他們的績效有賴于中層管理者；既然是 伙伴，就是一種平

25、等的、協(xié)商、合作的關(guān)系，而不是一種從屬的發(fā)號 施令或者溜須逢迎的關(guān)系。既然是伙伴，就大可不必把“官場”上的“潛 規(guī)則”搬到學(xué)校。角色認(rèn)知是指處于一定社會地位的個(gè)體對自己和他人所扮演的 角色及其規(guī)范的認(rèn)知，以及角色扮演是否適當(dāng)?shù)呐袛?。一般來說，個(gè) 體都是在角色認(rèn)知的基礎(chǔ)上，按社會對一定角色所特有的期望， 表現(xiàn) 出一系列的角色行為，使角色扮演合乎一定的角色規(guī)范以達(dá)到角色適 稱。因此，角色認(rèn)知是否準(zhǔn)確，決定了個(gè)體是否能達(dá)到良好的社會適 應(yīng)。如果中層管理者不能很好地對自己的角色進(jìn)行認(rèn)知，角色規(guī)范掌握不好，必然會表現(xiàn)出種種不符合其行為規(guī)范的行為。 影響學(xué)校工作 的開展，極易使學(xué)校管理陷入誤區(qū)，而且也容易

26、造成中層管理者強(qiáng)烈 的心理沖突。“蝴蝶之所以能夠飛舞，是因?yàn)樗?jīng)歷了由內(nèi)到外的深 刻轉(zhuǎn)變?！币氤蔀橐粋€(gè)成功的學(xué)校中層管理者，所要做的不僅僅是 把那些屬于管理者的頭銜和榮耀扣到自己頭上， 而是要經(jīng)歷內(nèi)心的深 刻轉(zhuǎn)變，惟有如此，才能夠像毛毛蟲一般蛻去束縛在身上的硬殼，展 翅飛翔。所以校長應(yīng)該幫助中層管理者，強(qiáng)化他們的角色意識、責(zé)任 意識、效能意識、管理意識，使“錯(cuò)位”的“歸位”，“缺位”的“補(bǔ)位”，從 根本上解決思想道路障礙問題，提高學(xué)校執(zhí)行力。三、管理者的角色定位中層管理者的角色關(guān)系定位1、上司面前：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、領(lǐng)導(dǎo)替身、 績效伙伴 （校長想不到聽不到看不到做不到的， 我們

27、要替校長想到聽 到看到做到）2、下屬面前：代表學(xué)校、代表上級、代表制度和學(xué)校文化計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、服務(wù)者、培育者、激勵(lì)者3、對同級：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者學(xué)校管理者的本身定位“八種角色”這“八種角色” 是：管理者首先應(yīng)是一名學(xué)習(xí)者、 踐行者、服務(wù)者和協(xié)調(diào)者， 同時(shí)還應(yīng)該是一名研究者、思想者、引領(lǐng)者和自律者。一、學(xué)習(xí)者“未來惟一持久的競爭優(yōu)勢是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。 ”在學(xué)習(xí)化社會 里，任何人都需要不斷學(xué)習(xí)，而管理者必須是先行者；同時(shí)，隨著社會的進(jìn)步和 發(fā)展，對管理者提出了更高的學(xué)習(xí)要求。 也就是說，管理者必須是先進(jìn)教育思想、 教育經(jīng)驗(yàn)和方法的傳遞者， 要比一般教師有更完善的知識結(jié)構(gòu)，

28、 更全面的專業(yè)知 識、文化知識和教育科學(xué)知識。學(xué)校管理者也只有不斷更新知識、博學(xué)多才，才 能成為行家里手， 才能實(shí)現(xiàn)對教育教學(xué)的有效管理， 才能適應(yīng)課程改革和教育發(fā) 展的需要。因此，管理者要尋求各種機(jī)會及時(shí)“充電”，使自己成為一盞“長明 燈”，既提升自己，又影響教師、引領(lǐng)教師，積極打造書香校園。好的書或文章常讓我們感動， 有時(shí)也使我們感到慚愧， 常有“書到用時(shí)方恨 少”之感。也正因?yàn)槿绱耍?才迫使我們要不斷學(xué)習(xí)， 做到“先學(xué)一步， 多學(xué)一點(diǎn)； 與時(shí)俱進(jìn)，不甘人后”。通過自主看書學(xué)習(xí)、實(shí)踐探索學(xué)習(xí)和與教師互幫互學(xué)， 我們對教育教學(xué)會有許多新的認(rèn)識， 對實(shí)施素質(zhì)教育和深化課程改革就能充滿信 心。同

29、時(shí)也發(fā)現(xiàn)了許多深層次的問題， 比如， 如何在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下進(jìn)行人性 化管理？如何進(jìn)行科學(xué)評價(jià)？怎樣才能使我們的教師逐步建立新的課程觀？等 等。面對諸多困惑，也只有通過勤學(xué)習(xí)、多實(shí)踐，才能進(jìn)一步提升對這些問題的 認(rèn)識，才能摸索到解決問題的有效途徑和方法。與書為伴，以學(xué)為樂，加強(qiáng)自身 修養(yǎng)，提高管理效能，是一名教育管理者應(yīng)有的追求。二、踐行者“身教重于言教”。管理者要深入教學(xué)，堅(jiān)持聽課，要多一點(diǎn)身體力行、以 身示范，少一點(diǎn)指手畫腳、空洞說教。也只有堅(jiān)持上課、聽課，躬身實(shí)踐，深入 課堂進(jìn)行調(diào)查研究，才能洞察教育教學(xué)現(xiàn)狀，掌握新情況，發(fā)現(xiàn)新問題，才能取 得領(lǐng)導(dǎo)和指揮教育教學(xué)實(shí)踐和研究的主動權(quán)。1、上

30、好一門課。 教育管理者不同于其它行業(yè)，有其自身的特殊性。首先， 他（她）必須是某學(xué)科領(lǐng)域的帶頭人； 同時(shí)，如果不深入課堂進(jìn)行教育教學(xué)實(shí)踐， 不努力積累教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)， 就找不到教育學(xué)生的感覺， 就沒有了研究的靈感， 學(xué) 校管理也就缺少了底氣。 因此，管理者不僅要上課， 而且要上示范課、 優(yōu)質(zhì)課。2、深入課堂聽課。 要堅(jiān)持深入課堂聽課，平均每學(xué)期不少于 40 節(jié)。在聽課 之前，先要認(rèn)真閱讀教材，自主研究教學(xué)的方式方法，然后才進(jìn)入課堂聽課；聽 完課后，及時(shí)與教師交換意見， 對課堂上出現(xiàn)的亮點(diǎn)或問題進(jìn)行推心置腹的切磋， 力求通過聽課、評課，發(fā)現(xiàn)并指出不足，總結(jié)、推廣好的做法和經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐出真 知，實(shí)踐鍛

31、煉人。我們要堅(jiān)持在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中豐富、提升自己，在實(shí)踐 中指揮教育教學(xué)，努力成為一名“實(shí)踐型”、“專家型”的管理者。三、服務(wù)者鄧小平同志早就指出： “領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。”學(xué)校管理者的首要任務(wù)就是為學(xué) 生、家長和教師搞好服務(wù)。管理者的服務(wù)意識、服務(wù)精神和切實(shí)的行為，一方面 體現(xiàn)了對自己職權(quán)的正確認(rèn)識管理即服務(wù)； 另一方面，也是管理者人本主義 思想的集中體現(xiàn)，是人文精神和思想內(nèi)化吸收后轉(zhuǎn)化成自覺行為的重要標(biāo)志。尊重人、理解人是服務(wù)的前提。 管理者要真誠地關(guān)懷每一位師生， 創(chuàng)建一個(gè) 相互支撐、關(guān)系融洽的人際環(huán)境；確立“人人為我，我為人人”的服務(wù)理念；滿 足師生的心理需求， 認(rèn)同服務(wù)對象的合理要求；

32、 平等、 公正地對待每一個(gè)教師和 學(xué)生，并以平和的心態(tài)與師生員工建立一種相互尊重、相互合作的人際關(guān)系。管理者服務(wù)精神的核心是著眼于教師的精神提升和自我實(shí)現(xiàn)。 這種服務(wù)所帶 來的效益是人的成長、 提高和發(fā)展。 一是為教師及時(shí)提供理論服務(wù)。 當(dāng)教師在研 究過程中面臨某些困惑時(shí)，管理者要及時(shí)給予理論指導(dǎo)，要讓教師有柳暗花明、 茅塞頓開之感， 而不是誤導(dǎo)。 二是及時(shí)幫助教師解決教育教學(xué)中的實(shí)際問題， 幫 助學(xué)生解決學(xué)習(xí)、生活上的困難。在服務(wù)過程中，我們不僅要說清楚是什么、為 什么，而且還要具體解決 “怎么辦”的實(shí)際問題。 三是要為教師提供展示的舞臺， 創(chuàng)設(shè)良好的發(fā)展環(huán)境。 如定期舉辦優(yōu)課展評活動， 展

33、現(xiàn)教師的教學(xué)風(fēng)采； 組織教 師參與書籍（含教材）的編寫，讓他們參加各種研討活動；加強(qiáng)校際間的合作交 流，為教師搭建交往、表現(xiàn)的平臺；做到讓能者有充分展示自己的機(jī)會，為他們 早日成才鋪路搭橋。四、協(xié)調(diào)者現(xiàn)代教育與傳統(tǒng)教育的最大區(qū)別就在于： 不是強(qiáng)調(diào)分工，而是強(qiáng)調(diào)合作；不 是強(qiáng)調(diào)擁有，而是強(qiáng)調(diào)整合。學(xué)校管理的事實(shí)也告訴我們：一所興旺發(fā)達(dá)學(xué)校， 必定有一個(gè)同心協(xié)力、和衷共濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)集體。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)整體，整體的 效能應(yīng)當(dāng)大于個(gè)體相加之和。但是，如果班子群體處于某種不協(xié)調(diào)的狀態(tài)， 甚至 成員間相互摩擦扯皮，那就會產(chǎn)生能量內(nèi)耗，就難以發(fā)揮積極的管理效應(yīng)，乃至 于對教師群體會產(chǎn)生消極的影響。“謙受益，

34、滿招損”，這條至理名言在協(xié)調(diào)共進(jìn)中有著很重要的作用。重視 群體的力量，樂意聽取他人的意見，并能用欣賞的眼光看待別人，用挑剔的眼光 審視自己；具有整體的觀點(diǎn)，善于放棄局部利益而服從整體利益， 具備整體協(xié)調(diào) 能力，是搞好管理工作的前提，也是一名合格管理者最基本的素養(yǎng)。在學(xué)校管理過程中，每個(gè)人的工作都有明確的分工，但作為一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的 領(lǐng)導(dǎo)群體，更多的應(yīng)是協(xié)同作戰(zhàn)，圍繞學(xué)校的中心工作進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)、合力推進(jìn)。 在實(shí)施管理的過程中，我們需要做到分工不分家，努力追求責(zé)任與義務(wù)、職責(zé)與 良知、盡職與奉獻(xiàn)的有機(jī)統(tǒng)一。五、研究者管理者既是學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者，更應(yīng)是一名研究者。學(xué)校管理者要善于總結(jié)教 育教學(xué)及管理工作

35、的經(jīng)驗(yàn)，并對自己的管理行為進(jìn)行深刻的反思， 通過具體分析 研究，準(zhǔn)確把握教育和管理的規(guī)律，不斷提高管理效能，從而達(dá)到科學(xué)引領(lǐng)課程 改革、深化素質(zhì)教育、提升辦學(xué)水平的目的。首先，要注重對學(xué)校教學(xué)狀況的調(diào)研。通過認(rèn)真研究教育教學(xué)中存在的實(shí)際 問題，有針對性地實(shí)施教學(xué)管理策略，切實(shí)指導(dǎo)教育教學(xué)工作，真正做到管理出 效益。其次，要切實(shí)抓好專題研究。研究專題來源于教師的教育教學(xué)實(shí)踐， 來源于 教師的學(xué)習(xí)、交流活動，來源于對教育教學(xué)現(xiàn)實(shí)的密切關(guān)注和用心考察。 發(fā)現(xiàn)問 題往往比解決問題更重要，但對某些專題性問題的深入研究，亦是解決教育教學(xué) 實(shí)際問題的有效途徑和措施，是提高管理效益的有力保障。第三，要積極進(jìn)行

36、課題研究。管理者要帶頭進(jìn)行課題研究，努力成為“科研 型”的管理者。在自覺投身教育科研、注重科研成果的積累和運(yùn)用的同時(shí)，還要 注意引導(dǎo)廣大教師參與課題研究，營造濃郁的科研氛圍，讓教師在科研實(shí)踐中鍛 煉成長，努力實(shí)現(xiàn)科研興校的目標(biāo)。六、思想者前蘇聯(lián)教育家蘇霍姆林斯基早就明確指出： “領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，首先是教育思想的 領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政上的領(lǐng)導(dǎo)。”他“相信孩子、尊重孩子，用心靈去塑造心靈， 讓孩子個(gè)性和諧發(fā)展”的教育思想成就了帕夫雷什中學(xué)，使其聞名遐邇。思想是才學(xué)和智慧的體現(xiàn)，是行為的導(dǎo)向和動力。沒有思想，就沒有靈魂； 沒有先進(jìn)的教育理念，就不是一名合格的教育管理者。有思想才能創(chuàng)造性地開展 工作，管理才能有所突破，才能創(chuàng)造出特色。學(xué)校管理者要確立實(shí)事求是的思想 路線，不唯書、不唯上，只唯實(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，用先進(jìn)的思想引領(lǐng)教師在改革 中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，辦讓家長和社會滿意的學(xué)校。有人在社會上廣泛征集“小學(xué)學(xué)生最滿意的教師形象”，根據(jù)結(jié)果歸納整 理成如下十條：有良好的精神狀態(tài)，充滿活力；誠實(shí)守信，以身作則，為人 師表；全面關(guān)心學(xué)生，給有困難的學(xué)生倍加關(guān)愛；尊重學(xué)生，平等對待每一 個(gè)學(xué)