投行+商行模式創(chuàng)新

1、工行分行長談“商行+投行”盈利模式:做大資本市場業(yè)務商業(yè)銀行應從戰(zhàn)略上明確發(fā)展投行業(yè)務的高標定位,即不只是簡單地實現(xiàn)對傳統(tǒng)業(yè)務的輔助和延伸,而是要實現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務和投行業(yè)務的整合、聯(lián)動和協(xié)同。新時期下國內金融市場呈現(xiàn)深刻的變化,政策、環(huán)境諸多變化使商投互動模式下的投行業(yè)務創(chuàng)新成為值得探究的課題。商投互動衍生為廣義和狹義兩種模式。廣義的商投互動是由商業(yè)銀行自身信貸及投行業(yè)務與外界券商、基金合作形成的“商+投”模式;狹義的商投互動則是指商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營下內部資產(chǎn)信貸業(yè)務與投資銀行業(yè)務之間相互扶持形成的“商+投”模式?；仡櫸覈虡I(yè)銀行投行發(fā)展,還存在著諸多問題,如投行業(yè)務發(fā)展定位有待提升、缺乏有效

2、的激勵機制等。要打破我國投行的發(fā)展瓶頸,亟待通過對盈利模式、投資機制以及渠道管理等方面進行創(chuàng)新,從而真正促使投行業(yè)務轉型,成為商業(yè)銀行發(fā)展的強勁力量?！吧?投”互動下投行業(yè)務創(chuàng)新的國際經(jīng)驗借鑒國外商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務主要有兩種模式:美國金融控股公司模式和德國全能銀行模式。美國金融控股公司模式的典型代表是硅谷銀行。一般來說,由于傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制和科技型中小企業(yè)自身特點等原因,科技型中小企業(yè)較難在商業(yè)銀行獲得融資,極大地限制了科技型中小企業(yè)的發(fā)展。然而在全球的商業(yè)銀行中,美國硅谷銀行金融集團卻成為了為科技型中小企業(yè)提供投融資服務的最為成功的金融機構之一,關鍵就在于硅谷銀行正確地看待并處理了風險

3、與收益的關系。一是加強與創(chuàng)投基金聯(lián)動,處理好風險的問題。硅谷銀行金融集團通過為創(chuàng)投基金提供開戶和基金托管等服務,直接投資或貸款給創(chuàng)投基金、創(chuàng)投基金投資的企業(yè)等方式,與創(chuàng)投基金建立了良好的合作關系,形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。銀行可以根據(jù)合作中獲得的企業(yè)信息,來基本判斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理團隊、商業(yè)模式和發(fā)展前景是否得到認可;二是發(fā)展可認股選擇權業(yè)務,處理好收益的問題。硅谷銀行金融集團每年除了能得到高于一般貸款的利息收入外,還通過對企業(yè)行使期權、認股權或進行股權投資等獲得額外的投資收益來彌補業(yè)務的高風險;三是開發(fā)信貸風險審批系統(tǒng),處理好風險與收益匹配的問題。硅谷銀行依托10多年的歷史數(shù)據(jù),開發(fā)了信貸風險評級模型,進

4、行資產(chǎn)組合和風險定價,以實現(xiàn)風險與收益的有機匹配。德國全能銀行模式的典型代表是德意志銀行。德意志銀行在全能銀行模式下投行業(yè)務取得了快速地發(fā)展,也進一步促進了整體經(jīng)營,主要有以下三個原因:一是部門考核導向。德意志銀行的業(yè)務架構從強調地區(qū)責任向部門責任轉移,銀行設立公司與投資銀行部門,專門負責公司與機構客戶。從系統(tǒng)投行業(yè)務條線看,強調部門責任的業(yè)務架構能更好地將業(yè)務發(fā)展的政策措施、方向路徑等一以貫之,從而實現(xiàn)投行業(yè)務的最大發(fā)展;二是共享客戶資源。不同部門之間可以共享客戶資源,并且事先約定收入分享機制。當客戶經(jīng)理在為客戶提供貸款時,如果發(fā)現(xiàn)客戶還有股權融資、發(fā)行債務融資工具或者重組并購等需求時,再把

5、客戶推薦給投資銀行部,可以實現(xiàn)客戶、投資銀行部和本部門三方收益的最大化;三是整體經(jīng)營風險降低。通過全球化并購,德意志銀行的多項控股或收購交易,加強了其在保險、交易和資產(chǎn)管理方面的業(yè)務能力,收入來源多樣、結構調整,大大降低了銀行整體經(jīng)營風險。從上述兩種模式分析,可以得到三點啟示:一是團隊建設與盈利模式革新是提高商投互動模式下投行業(yè)務持續(xù)創(chuàng)新的必經(jīng)之路;二是機制創(chuàng)新是商投互動模式下投行業(yè)務全面創(chuàng)新的有效手段,包括組織機制、激勵機制等;三是整合內外部資源是商投互動模式下投行業(yè)務開展開放式創(chuàng)新的有利抓手。國內商業(yè)銀行投行業(yè)務發(fā)展面臨三大問題隨著混業(yè)經(jīng)營趨勢的加強,商業(yè)銀行開展投行業(yè)務的范圍逐漸擴展到并

6、購重組、財務顧問、結構化融資、資產(chǎn)管理、股權直接投資等領域,而且其中很大部分已經(jīng)成為商業(yè)銀行的業(yè)務。目前國內各主要商業(yè)銀行通過設立內設機構并在法律允許的范圍內開展部分投行業(yè)務的經(jīng)營方式已經(jīng)成為一種主流模式。在業(yè)務品種上,從目前各商業(yè)銀行的投行部已經(jīng)開展的業(yè)務來看,雖然在定義和分類上有所差異,但總體上有三個領域,一是債券承銷;二是財務顧問;三是結構化融資。目前,我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務也存在一些不足與問題,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一,與商業(yè)銀行傳統(tǒng)文化存在一定沖突,主要體現(xiàn)在風險控制上。審慎經(jīng)營一直是商業(yè)銀行必須秉承的原則之一,對待風險往往以被動防御方式為主。而投行在風險觀上則更加主動,強調通

7、過創(chuàng)新來分散和控制風險,以賺取超額收益。如何在統(tǒng)一的商業(yè)銀行風險管理體系下,建立能夠適應投行業(yè)務創(chuàng)新的風險管理和內部控制系統(tǒng),是商業(yè)銀行亟待解決的問題。第二,激勵機制的差異,主要體現(xiàn)在利益分配上。投行業(yè)務復雜度高,其激勵機制必須實現(xiàn)收益、風險之間的平衡,才能促進投行人員主動創(chuàng)新。但實踐中,大部分商業(yè)銀行并未建立獨立的投行業(yè)務考核激勵機制,也未按照風險、收益匹配的原則建立收入分配機制。因此,根據(jù)不同的投行業(yè)務特點,建立長期、穩(wěn)定的收入分享機制和風險承擔機制對于推動投行的健康發(fā)展非常重要。第三,傳統(tǒng)業(yè)務與投行業(yè)務的定位問題。在實踐中商業(yè)銀行往往將投行業(yè)務定位于輔助傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展的工具。短期看,這種做

8、法收到了成效,但長期看,這種配角的定位卻對投行業(yè)務成長非常不利。投行業(yè)務在商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略上得不到相應體現(xiàn)和重視,資源投入也缺乏保障,可持續(xù)發(fā)展就受到了挑戰(zhàn)。因此,商業(yè)銀行應從戰(zhàn)略上明確發(fā)展投行業(yè)務的高標定位,即不只是簡單地實現(xiàn)對傳統(tǒng)業(yè)務的輔助和延伸,而是要實現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務和投行業(yè)務的整合、聯(lián)動和協(xié)同。商投互動下的投行盈利模式創(chuàng)新第一,投貸聯(lián)動為抓手,開創(chuàng)傳統(tǒng)信貸業(yè)務紅海中的藍海。一是以財務顧問為主的“跟投”模式。商業(yè)銀行可以在全國范圍內,選擇品牌實力較強、專業(yè)水平較高的私募股權(PE機構與其緊密合作,在商業(yè)銀行的優(yōu)質信貸客戶中,篩選符合PE機構投資標準的企業(yè)推薦給PE機構進行投資。商業(yè)銀

9、行以“財務顧問”的身份介入,不直接承擔資產(chǎn)風險,幫助私募股權投資基金與融資人牽線搭橋,最終融資人與私募股權投資基金是否能達成共識、建立合作,由雙方獨立決定,而銀行的角色是為搭建平臺以便雙方溝通、協(xié)商。此外,商業(yè)銀行會對私募股權投資基金進行托管,以其他商業(yè)銀行服務助推被投資企業(yè)上市,從中分享股權溢價收益。二是對PE機構授信的“跟貸”模式。對于已有合作的PE進入的優(yōu)質企業(yè)客戶,商業(yè)銀行要提供特殊的信貸支持,即“跟貸”模式。商業(yè)銀行要建立真正意義上的“投貸綠色通道”,對合作PE機構投資的企業(yè),適當放寬信貸投放標準、在股權投資和信貸投放領域做好風險和收益的平衡。在創(chuàng)新意義上,商業(yè)銀行可以嘗試對優(yōu)秀的P

10、E授信,PE所篩選的符合標準的企業(yè),商業(yè)銀行只需要復核就能放款。國內已有此類合作案例。第二,以顧問業(yè)務為核心,打造投行業(yè)務重點產(chǎn)品線。一是股權融資業(yè)務產(chǎn)品線,包括夾層融資(回購型股權業(yè)務和Pre-IPO基金業(yè)務。夾層融資是金融創(chuàng)新的一個新領域。夾層融資見效快,可以充分發(fā)揮商業(yè)銀行理財資金的優(yōu)勢,商業(yè)銀行基層分支行有業(yè)務運作的動力。越來越多的PE 機構開始轉型進入夾層融資領域。在開展Pre-IPO基金業(yè)務時,要選擇在股市行情不佳時開展,以較低價格投資,大量儲備擬上市項目,待資本市場復蘇時贏取高額回報。在價值導向上,要堅持以高成長企業(yè)為投資標的,借助PE機構的專業(yè)能力為其提供戰(zhàn)略規(guī)劃、稅務設計等增

11、值服務,掙“成長”和“服務”的錢而不是簡單掙套利的錢。在合作機構選擇上,要選擇與管理能力優(yōu)秀的PE機構合作,鞏固銀基關系,不斷探索業(yè)務空間。二是并購重組業(yè)務產(chǎn)品線。打造并購重組業(yè)務產(chǎn)品線,要從簡單的提供并購貸款轉變?yōu)橄蚱髽I(yè)提供并購前估值、并購中融資、并購后整合等全過程顧問服務?？蓪⑸鲜衅髽I(yè)、擬上市企業(yè)和走出去企業(yè)作為三類重點客戶群。對于上市企業(yè),一方面要密切關注大股東參與的定向增發(fā),對于定向增發(fā)后持股比例超過30%的大股東,要積極為其提供并購貸款,支持其參與定增;另一方面要積極關注上市公司的并購項目,梳理具有超募資金的上市公司,圍繞其產(chǎn)業(yè)鏈上下游,為其提供并購顧問服務;在業(yè)務模式上,可采用“股

12、票收益權+并購融資”模式,在符合相關政策、做好保障措施前提下,利用其母公司持有的上市公司股權或其他股權,設立收益權信托并由商業(yè)銀行理財資金池對接,幫助客戶實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張。對于擬上市企業(yè),可采用“Pre-IPO基金+并購基金+并購貸款”等聯(lián)合并購體模式,由基石投資者、戰(zhàn)略投資者、財務投資者和銀行組成并購財團,為該企業(yè)收購其由于財務報表、 法規(guī)限制等因素暫時不便持有的某些資產(chǎn)并進行培育，在 企業(yè)上市后通過定向增發(fā)或現(xiàn)金并購將該資產(chǎn)裝入上市公司， 解決企業(yè)的資本運 作難題。對于“走出去”企業(yè)，可采用“并購顧問+境外融資”模式，充分利用 大型商業(yè)銀行境內外聯(lián)動系統(tǒng)資源，由境內分行擔任并購顧問，境外分行提

13、供境 外并購貸款， 境外投行對海外企業(yè)進行培育并保薦上市。 三是高端財務顧問 業(yè)務產(chǎn)品線。 剖析海外德意志銀行、花旗銀行等全功能銀行模式下投行業(yè)務的收 入來源構成，包括由投資銀行部門引導客戶資本運作，進行交易結構設計、稅務 籌劃、資產(chǎn)重組等，以顧問費和成功費的方式收??；后續(xù)提供融資時，再由其融 資部門提供高息貸款、發(fā)行垃圾債券等，獲取高額收益。因此，未來我國商業(yè)銀 行的投行業(yè)務盈利新增長點在于： 以高知識含量的顧問業(yè)務去引導客戶的融資需 求，后續(xù)跟進高風險高收益的融資業(yè)務，“以顧促融”，全面獲取商業(yè)銀行的投 行服務收益。 第三，以金融混業(yè)經(jīng)營趨勢為契機，全面做大資本市場業(yè)務。 一是以固定收益+

14、浮動收益參與定向增發(fā)。在股票市場行情不佳時，上市公司通 過定向增發(fā)進行再融資一般較為困難。該情形下，上市公司大股東為了確保定向 增發(fā)順利發(fā)行， 可和投資人談定保底收益條款，將投資型的定增業(yè)務變成了固定 收益類的融資業(yè)務。 而擁有眾多高端客戶及理財資金的商業(yè)銀行，可以通過專項 資管計劃等方式介入，將投資結構設計成固定收益+浮動收益。鎖定期滿后，若 市場行情不佳， 上市公司大股東以現(xiàn)金補足固定收益的差額部分；若市場行情向 好，投資管理方可以擇機拋售股票，獲取二級市場投資收益。 二是以理財資金對接母基金參與私募股權投資。在市場行情不佳時，投資者 普遍熱情不高，PE 機構募資也極為不易。而商業(yè)銀行擁有

15、龐大的理財資金，如 何將理財資金對接 PE 市場、投資優(yōu)質項目獲取收益，是未來商業(yè)銀行投行業(yè)務 發(fā)展的增長點之一。2011 年底，國家發(fā)改委出臺政策，要求對私募基金背后的 投資者必須穿透計算人數(shù)，不能超過 200 個，但母基金除外。這給商業(yè)銀行理 財資金進入 PE 提供了契機。商業(yè)銀行可以通過和外部專業(yè)母基金的 PE 機構合 作，由該機構設立有限合伙制的母基金，通過投資于子基金，間接投資于擬上市 企業(yè)。而該母基金的資金層面，可以設計成收益權轉讓的股東隔斷結構，使得股 權形式合法合規(guī)。 三是理財直投業(yè)務參與大資管業(yè)務。 國務院辦公廳關于 金融支持經(jīng)濟結構調整和轉型升級的指導意見（國辦發(fā) 2013

16、 67 號）以及 銀監(jiān)會尚福林主席于 2013 年 6 月在陸家嘴金融論壇的發(fā)言， 均對規(guī)范銀行理財 產(chǎn)品發(fā)展方向提出 “理財與信貸業(yè)務分離、 產(chǎn)品與項目逐一對應、 單獨建賬管理、 信息公開透明”，“將理財業(yè)務規(guī)范為債權類直接融資業(yè)務”等要求。為此，銀 監(jiān)會創(chuàng)新部發(fā)起了“理財直接融資工具”的業(yè)務創(chuàng)新。理財直接融資工具系指由 商業(yè)銀行作為發(fā)起管理人發(fā)起設立、以單一企業(yè)的直接融資為資金投向、在指定 的登記托管結算機構統(tǒng)一登記托管、在合格投資者之間公開交易、在指定渠道進 行公開信息披露的標準化投資載體。理財直接融資工具的創(chuàng)設，開辟了一條銀行 主導的資產(chǎn)證券化模式， 實現(xiàn)非標資產(chǎn)向標準的陽光轉化，改變

17、直接融資市場格 局，減少通道環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。商投互動下的投行渠道管理創(chuàng)新 第一，銀證合作的創(chuàng)新。 商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務最初是以銀行與信托、PE 機構等合作為突破口，銀 行的理財資金借助信托計劃、有限合伙基金等通道，投資收益權、股權等多個領 域。 隨著銀監(jiān)會、 證監(jiān)會、 保監(jiān)會等監(jiān)管機構進一步加大了支持金融創(chuàng)新的力度， 金融機構在投資銀行領域的合作，有著不可限量的市場運作空間。 以銀證合作為例： 一是中小企業(yè)私募債。中小企業(yè)私募債是證監(jiān)會近年來推出的 新型債券品種， 是目前券商力推的債券品種。中小企業(yè)私募債為中小企業(yè)提供了 在交易所市場的直接融資機會，也為銀證合作開創(chuàng)了新的契機。一方面，中小

18、企 業(yè)私募債主要由券商承銷，需要匹配合適的債券投資人；另一方面，2013 年銀 監(jiān)會 8 號文對于銀行理財資金投資非標準債權進行了一定限制， 因此， 銀行有動 力將原先的投資非標準債權轉為標準債權。 這就為銀行和券商在中小企業(yè)私募債 業(yè)務打開了合作空間。 銀行理財資金通過券商資管計劃投資于符合自身風險承受 標準的發(fā)債企業(yè)，將非標標準化的同時，券商也賺取了承銷傭金，實現(xiàn)銀證合作 的雙贏。 二是資產(chǎn)證券化。 隨著商業(yè)銀行資本約束日益嚴格，信貸資產(chǎn)證券化市場未 來發(fā)展空間廣闊。 在信貸資產(chǎn)證券化業(yè)務上，商業(yè)銀行可與證券公司共同進行方 案設計，并擔任財務顧問、參與分銷等工作。此外，在企業(yè)資產(chǎn)證券化方面，也 可利用券商的專項資產(chǎn)管理計劃平臺進行運作。 第二，境內和境外資源的整合。 目前，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行四大行均在香港地區(qū)設立全資 投行，但由于投資銀行的短期逐利行為和商業(yè)銀行的保守經(jīng)營文化存在很大沖 突，造成兩者之間較難有批量化運作的商投互動模式。因此，集團總部和全資子 公司投資銀行之間的合作存在很大發(fā)展空間。 一方面， 由總行向監(jiān)管機構爭取更寬松的母行負債依存度限制，支持子公司通過 靈活擺布內外資金頭寸等方式滿足合理的內