中國職業(yè)經(jīng)理人案例課程

1、MBA系列課程 課程專題二:人力資源管理體系設計課程目標:結合案例研習鞏固前面課程所學知識點掌握并強化理解人力資源管理基本原理 初步學會診斷企業(yè)人力資源管理可能存在的問題 結合自己的工作實踐尋找最優(yōu)化的問題解決方案課程內(nèi)容: 上次課程知識點復習并解讀人力資源MBA教材 人力資源管理案例診斷與解決方案設計 人力資源管理診斷方法與體系設計要點總結 人力資源管理后續(xù)學習或研究指導課程要求: 認真研讀案例、積極參與討論、籌劃工作思路案例說明： 一、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀

2、點的對比，幫助并擴展了他的理解。二、案例表述實際發(fā)生的事件和確實存在的經(jīng)營狀況。 為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都 簡化的，讀者應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的假設。 三、學員不要去關心該案例是如何解決的，以前某人曾怎么做并不重要。關鍵運用所學知識你準備怎么 做？案例本身不存在標準答案。 四、案例中可能包括一些讀者認為無關的材料和表述。但實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不 重要的事實兩方面，在案例中提及的材料只是生活實際的一部分。 五、學員有權接受或拒絕案例中任何假設或定義，他可 以在這場智力訓練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。一、知識要點復習與MB

3、A教材概述1、職業(yè)經(jīng)理人管理角色2、HR管理的基本理念與技能3、MBA教材概述二、案例背景描述榮華公司是成立于1996年的有限責任公司，是一家研發(fā)、生產(chǎn)汽車與摩托車配件及民用小家電產(chǎn)品與玩具產(chǎn)品的民營企業(yè)。在榮華公司的發(fā)展過程中，主要以汽車、摩托車配件為主，民用小家電及玩具產(chǎn)品為輔的市場發(fā)展策略。由于汽車與摩托車市場環(huán)境的急驟變化，同行業(yè)技術水平在一些外資企業(yè)的介入下不斷提高，家電市場也不斷面臨著低價格促銷的惡性竟爭，再加上董事長夫婦由2001年開始涉足自己并不擅長的重慶房地產(chǎn)業(yè)失敗，公司的經(jīng)營業(yè)績從2001年開始大幅度下降。2001年營業(yè)收入僅為9，340萬，稅后利潤為182.54萬。特別在

4、2002年中期，公司因流動資金出現(xiàn)問題，生產(chǎn)與市場銷售脫節(jié)，致使企業(yè)財務狀況嚴重惡化，首次出現(xiàn)虧損現(xiàn)現(xiàn)象。經(jīng)營業(yè)績不佳，再加上投資房地產(chǎn)業(yè)的失敗，使公司內(nèi)部出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)營危機與管理危機。主要的技術人員與管理人員棄公司而去，人才流失現(xiàn)象嚴重。員工人數(shù)由以前的1200多人迅速減少至600人左右。在對榮華公司組織狀況的觀察與訪談過程中，發(fā)現(xiàn)榮華公司組織內(nèi)部很多問題都不同程度地影響了組織的運作效率及組織的良性發(fā)展，其管理系統(tǒng)的主要問題表現(xiàn)如下：決策管理系統(tǒng)：老板是家長，決策是老板的專利。就企業(yè)性質(zhì)而言，榮華公司是規(guī)模中等的民營企業(yè)。企業(yè)的董事會主要由總經(jīng)理夫妻二人與負責技術的副總經(jīng)理三人組成，另特邀

5、兩位有政府機關背景的退休人員作為獨立董事。公司的重大經(jīng)營決策及更多的日常管理事務一般是由董事長先生決定，總經(jīng)理則是偏重于財務審批及對外公共關系的處理方面。從表面上看，夫妻二人一人任董事長，一人任總經(jīng)理。而實際上，公司總經(jīng)理的職責是由夫妻二人共同行使。因此，公司不可能形成良好的決策與經(jīng)營的監(jiān)督機制。在經(jīng)營決策方面隨意性較強、個性化較明顯。老板只要個人認為有發(fā)展前途的項目，就可以抽調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源去實施。房地產(chǎn)項目的失敗就是企業(yè)決策失誤的一個很好例證。在企業(yè)內(nèi)部管理方面，各級管理人員與技術人員的主動性與積極性很難有效地發(fā)揮。大到一個營銷方案，小到是一個廣告文案都需要老板親自過目，等層層審批下來，往往

6、會面目非，最終體現(xiàn)的大多數(shù)是老板的意圖及個人的喜好。這樣，極大地限制了下屬人員的主觀能動性，從而形成了老板說了算的“一言堂”局面。出了問題時，沒有職能部門或業(yè)務人員承擔責任。 在員工招聘錄用上也基本上秉承了上述隨意性較強、個性化較明顯的特點，雖有人事部門的程序性工作，但基本上還是由老板拍板。老板經(jīng)常會考慮各種社會關系，有時會出現(xiàn)因人設崗的現(xiàn)象。行政管理系統(tǒng)：機構龐大，不能有效地發(fā)揮作用。榮華公司行政系統(tǒng)的組織架構是1998年搭建的，隨著公司的業(yè)務收縮，行政系統(tǒng)與決策層的接觸最緊密，人員變化最小。在公司人員規(guī)模由1200人變?yōu)?00人的情況下，行政系統(tǒng)仍有各類人員68人之多。在訪談過程中，一線部

7、門（如生產(chǎn)、技術與營銷部門）的受訪人員談到公司以前的裁員行動時，行政部門的人員往往會受到政策性保護。多數(shù)受訪人員認為行政系統(tǒng)人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重。事實上，行政系統(tǒng)在其運作過程中，的確存在人員工作量不足的現(xiàn)象。業(yè)務人員的工作職能重復的現(xiàn)象也較多。在人事部門，勞資主任所負責的業(yè)務區(qū)一共有工資核算員兩名，一名主要負責員工工資計算，另一名負責績效考核指標的核算，勞資管理員主要是負責勞資關系（如養(yǎng)老保險、勞動合同等）的辦理與管理工作。從日常的工作情況觀察，該業(yè)務區(qū)的工作量不飽和。這種現(xiàn)象在人事招聘及培訓的業(yè)務區(qū)也同樣存在。后勤方面也存在小而全的特點，在后勤管理中，清潔工就有8人之多。負責食堂及宿舍管理

8、的人員（包括保安）則有25人。在企業(yè)內(nèi)形成了一個小的小區(qū)，醫(yī)務室、食堂、員工室宿舍、客人招待所、員工俱樂部等配套設施應有盡有。存在著一些國營企業(yè)總務與后勤的通病。公司的法務專員也形同虛設，平時的業(yè)務量較少，法務專員多數(shù)時間是做些后勤的雜務工作。相對而言，在行政系統(tǒng)所管轄的IT部門的人力結構卻相當薄弱，僅一名技術員負責該業(yè)務。平時的工作僅僅忙于應付計算機系統(tǒng)的維修，網(wǎng)絡維護及相關開發(fā)工作無從開展。人事部門重于人事管理工作，而沒有真正形成一套行之有效的人力資源開發(fā)與管理體系。雖然企業(yè)在一段時間內(nèi)管理人員與技術人員的流失率較高，但在企業(yè)內(nèi)部，仍然有大量經(jīng)驗豐富及工作能力較強的人才沒有得到很好的開發(fā)和

9、利用。由于企業(yè)長期實行的行政職能式的組織管理模式，在行政系統(tǒng)中滋生了官僚主義的作風。在后勤服務方面，管得更多，支持較少，從而導致一線部門的人員心理上難以平衡。財務管理系統(tǒng)：人員設置職能重復，重視財務監(jiān)督，忽視財務運作管理。公司的財務控制方面的工作還是比較正規(guī)與嚴格的，無論是對內(nèi)的成本核算，還是對外的稅務管理，都有比較好的口碑。但同行政管理系統(tǒng)一樣，機構仍然顯得龐大，相關的財務人員一共有13人之多。因此，在業(yè)務分工方面，存在因人設崗的現(xiàn)象。會計人員有6人，其中與每個銷售區(qū)域相對應的就有4人。負責銷售區(qū)核算的會計人員業(yè)務量不足，存在人浮于事的現(xiàn)象。而成本核算員也是按產(chǎn)品分類設置，一共有3人，同樣存

10、在工作量不足的現(xiàn)象。在財務管理方面，資金管理的決策權實際上仍然是老板說了算，總經(jīng)理（董事長夫人）所行使的職能更多是取代了財務總監(jiān)的職能。因此，在經(jīng)營過程中，經(jīng)常出現(xiàn)資金的計劃與分配脫節(jié)，因資金計劃問題出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象時有發(fā)生。運營部在其職能發(fā)揮方面，很難協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售的關系，其所發(fā)揮的作用主要是貨款的催收方面的工作。由于信息傳遞的局限，生產(chǎn)系統(tǒng)的要貨信息往往來源于儲運部門。因此，這樣的職能結構經(jīng)常導致生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，企業(yè)對市場的反應速度也大大受到了影響。營銷管理系統(tǒng)：市場資源共享性差，產(chǎn)品銷售各自為政。在市場推廣方面，榮華公司采用的是按產(chǎn)品分類與區(qū)域管理兩方面策略。公司營銷本部有三位銷售經(jīng)理

11、，各自負責不同類別的產(chǎn)品的銷售額管理工作，市場推廣及營銷成本較高。銷售區(qū)域的辦事處負責人（辦事處主任）在工作中，往往會面對不同的銷售經(jīng)理。這樣，不利于企業(yè)市場資源的合理利用。市場部門在對市場管理及市場開拓的工作中，也顯得十分被動。市場營銷策略不能很好地貫徹，辦事處及相關業(yè)務人員難以監(jiān)督與管理，主動性與積極性差，忽視對市場的整體維護。生產(chǎn)管理系統(tǒng)：團隊協(xié)作性差，計劃脫節(jié)，系統(tǒng)管理識薄弱。生產(chǎn)計劃層層下達，層層計劃。由于層級過多，加上市場需求的信息來源不暢通，一個生產(chǎn)計劃到了一線作業(yè)者往往面目全非。盲目生產(chǎn)導致了該生產(chǎn)的沒生產(chǎn)，不該生產(chǎn)的生產(chǎn)了，庫存積壓嚴重，使企業(yè)仍然存在以產(chǎn)定銷售的被動局面。在

12、質(zhì)量管理方面，存在對質(zhì)管部及檢驗員的依賴現(xiàn)象。一線管理人員以生產(chǎn)任務及成本指針為導向，忽視產(chǎn)品的質(zhì)量控制工作。導致市場投訴及退貨較多，嚴重影響了企業(yè)的產(chǎn)品形象與市場推廣。設備管理工作也顯得比較被動。設備操作人員操作技能差、對設備的維護及保養(yǎng)能力也差。在生產(chǎn)管理人員的觀念中，設備壞了就是設備科的事。并沒有樹立起全員設備管理的觀念。企業(yè)的生產(chǎn)模式以勞動力密集型為主，生產(chǎn)部門是企業(yè)人員最多的部門，所有生產(chǎn)相關人員一共有300人左右。因此，在人員管理方面也暴露出很多問題。內(nèi)部的三位部門經(jīng)理互不買帳，管理人員之間出現(xiàn)內(nèi)耗現(xiàn)象，很難進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理。團隊的協(xié)作性較差，員工士氣低落，從而影響整個企業(yè)的組

13、織文化的推廣與建設。技術管理系統(tǒng)：技術創(chuàng)新不夠，質(zhì)量控制不嚴，設備及工藝管理不力。在榮華公司的發(fā)展歷程中，雖然有過輝煌的時期。但由于企業(yè)的經(jīng)營決策定位問題，多年來一直忽視對新產(chǎn)品的開發(fā)。到目前為止，其產(chǎn)品的技術含量不高，在同行中甚至處于中下水平。雖然進行了一些技術改進，但總體水平并沒有多大的提高，這也是導致企業(yè)陷入經(jīng)營困境的一個重要因素。在質(zhì)量管理方面，雖然已在1998年通過了ISO9001質(zhì)量體系認證，但由于企業(yè)在后期維護過程中未引起足夠的重視，再加上生產(chǎn)一線部門的配合精神不夠，致使質(zhì)量體系的管理工作流于一種形式，設備與工藝管理也受到較大的影響。物流管理系統(tǒng)：計劃失調(diào)，物流亂流。無論是在市場

14、銷售計劃還是生產(chǎn)計劃方面，榮華公司的計劃體系是十分薄弱的。市場銷售部門與生產(chǎn)部門在計劃工作中“拍腦袋”的現(xiàn)象十分突出，這種情況直接影響到企業(yè)的資金計劃與采購計劃。在計劃鏈中產(chǎn)生了一種盲目應對、“摸石頭過河”的不良現(xiàn)象。市場銷售部門報怨生產(chǎn)部門不能及時交貨，生產(chǎn)部門報怨物流部門不能及時供料，物流部門報怨財務部門不能及時提供資金，而財務部門則報怨市場銷售部門不能及時回款。計劃嚴重失調(diào)，物流亂流，使公司陷入嚴重的經(jīng)營危機。（本案例節(jié)選自亞洲澳門國際公開大學MBA研究論文）案例思考：1、假設該企業(yè)在面臨內(nèi)外交困的情況下準備聘請職業(yè)經(jīng)理人幫助改進企業(yè)的經(jīng)營管理，而你作為獵頭公司推薦的人員，榮華公司老板已

15、經(jīng)認可了你的資歷與經(jīng)驗，你也有借助該公司平臺磨礪的想法，那么你打算向老板提出什么樣的要求與建議？ 2、如果榮華公司老板接受了你的建議并答應了你的要求，你打算如何改進榮華公司的經(jīng)營管理？在人力資源管理方面，你打算如何構建適合公司特點的人力資源管理體系？三、榮華公司經(jīng)營管理問題診斷1、診斷思路2、診斷方法3、診斷結論 4、解決對策四、榮華公司人力資源體系設計（一）知識框架基礎1、人力資源管理體系內(nèi)涵2、人力資源管理價值鏈3、榮華公司人力資源體系設計內(nèi)容（二）組織設計與崗位分析一個企業(yè)好比一座房子 組織結構好比房子的框架，部門就是各個不同的房間，崗位設置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上

16、的人應做哪些工作，應給什么回報以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件。1.組織模式選擇組織模式關聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)組織模式的優(yōu)劣勢分析榮華公司組織模式選擇2.榮華公司部門設置部門設置的原則每一個部門的職能是一個創(chuàng)造價值的職能 內(nèi)部客戶原則 部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)出來 部門之間連接點越少越好 相同或相似職能的崗位盡可能設在同一部門 工作對象相同或相似的崗位盡可能設在同一部門 榮華公司部門設置3、榮華公司崗位設置與整合崗位合并原則：不能跨部門合并，相關或相似職能合并原則崗位分解原則：崗位重要度，崗位工作量大小定 編 原則：工作飽和榮華公司崗位整合思路4、榮華公司工作分析 圖解工作分析內(nèi)

17、容榮華公司工作分析方法與步驟（三）榮華公司招聘體系設計1、招聘工作包括哪些內(nèi)容2、榮華公司招聘流程設計3、榮華公司招聘制度設計4、榮華公司招聘工作執(zhí)行要點（四）榮華公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括哪些內(nèi)容2、榮華公司員工生涯規(guī)劃設計3、榮華公司晉升制度設計4、榮華公司晉升制度執(zhí)行要點（五）榮華公司培訓開發(fā)體系設計1、員工培訓開發(fā)體系包括哪些內(nèi)容2、榮華公司員工培訓開發(fā)體系設計3、榮華公司培訓制度設計4、榮華公司晉升制度執(zhí)行要點（六）榮華公司績效管理體系設計1、績效管理體系包括哪些內(nèi)容2、績效考核體系設計的原則3、績效考核指標設計原則4、榮華公司不同崗位的績效考核指標設計方法5、榮華公司績效管理制度設計6、榮華公司績效管理制度實施要點（七）榮華公司薪酬管理體系設計1、薪酬管理體系包括哪些內(nèi)容2、薪酬管理原則3、榮華公司薪酬制度設計4、榮華公司工資制度設計（八）榮華公司員工關系管理設計1、員工關系管理包括哪些內(nèi)容2、員工關系管