寶潔公司渠道沖突管理分析

1、寶潔公司渠道沖突管理分析 寶潔公司的渠道沖突管理可以按照結(jié)構(gòu)變量劃分的多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型來分析，借此可以透視出寶潔公司在渠道沖突管理中的具體運(yùn)作和成功經(jīng)驗(yàn)。 (一)寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，這種行業(yè)消費(fèi)者的購買具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購買者的購買行為具有沖動(dòng)性和習(xí)慣性的購買特征，而且消費(fèi)者購買選擇的品牌忠誠度不高。對(duì)于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的手里，使消費(fèi)者能夠方便地隨時(shí)買到。 首先，寶潔公司把多渠道的組織按一定的要求進(jìn)行分類管理，以便充分發(fā)揮他

2、們各自的優(yōu)勢(shì)。在寶潔公司的渠道組織劃分中，小店主要是月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各種貨攤；大店是指百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、連鎖店、平價(jià)倉儲(chǔ)商場(chǎng)、食雜店、國際連鎖店及價(jià)格俱樂部等。同時(shí)，寶潔公司對(duì)大店和小店的經(jīng)營進(jìn)行了準(zhǔn)確且互補(bǔ)的定位：小店的優(yōu)勢(shì)在于極大地方便消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購買，經(jīng)營品種相對(duì)集中，以暢銷規(guī)格為主，銷售量受其他因素干擾小，能夠有足夠的毛利率保證其穩(wěn)定的利潤來源，基本上都有較穩(wěn)定并且較為廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)。大店都基本上具有50%以上的利潤來源，大店的經(jīng)營環(huán)境是建立企業(yè)形象、塑造品牌的有利場(chǎng)所，大店中良好的店內(nèi)設(shè)計(jì)和形象展示是配合寶潔公司強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)的最有力的銷售工具。 其次，寶潔公司

3、在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，他通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。在供貨管理上，小店供應(yīng)價(jià)可高于批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)貨價(jià)，一般以廠價(jià)加5%為宜，100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下都不提倡采用任何形式的代銷賒銷，并要求分銷商向所有的小店提供送貨上門服務(wù)。大店則按嚴(yán)格單一分銷商供貨政策，根據(jù)商店經(jīng)營的歷史背景和目前的經(jīng)營狀況，按比例將每一家商店劃給某一個(gè)具體分銷商，同時(shí)其他分銷商不得介入。在拜訪制度上，小店的拜訪頻率，以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣盡為目標(biāo)，每家小店按1.5周考慮是比較合適的拜訪頻率。大店則根據(jù)他的庫存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動(dòng)頻率等

4、綜合指標(biāo)來考慮確定合適的拜訪頻率。 (二)寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。寶潔公司希望通過銷售終端來拉動(dòng)市場(chǎng)，通過廣告攻勢(shì)建立強(qiáng)大的品牌力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的高度認(rèn)同，再配以營銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。但經(jīng)銷商卻更傾向于經(jīng)營毛利率更高的短期盈利產(chǎn)品，特別是一些區(qū)域分銷商大多采用多品牌經(jīng)營，他們通過代理其他品牌的產(chǎn)品來增加其盈利的途徑?？梢钥吹?，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競爭對(duì)手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運(yùn)作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。面

5、對(duì)這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營行為沖突的現(xiàn)實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來解決其營銷渠道沖突，他們采取的具體方法是： 1.堅(jiān)持經(jīng)銷商必須專一經(jīng)營。這項(xiàng)措施是基于寶潔公司強(qiáng)大的渠道權(quán)力優(yōu)勢(shì)，要求經(jīng)銷商必須獨(dú)立經(jīng)營寶潔公司的產(chǎn)品、獨(dú)立設(shè)置賬戶、獨(dú)立進(jìn)行資金運(yùn)作、業(yè)務(wù)員獨(dú)立辦公、寶潔公司的產(chǎn)品擁有獨(dú)立倉庫等硬性規(guī)定，使經(jīng)銷商只能夠?qū)Ｒ唤?jīng)營。以此確保寶潔公司要求經(jīng)銷商經(jīng)營其產(chǎn)品的財(cái)力、人力、物力等不能隨意地被組合和占用，更不能經(jīng)營與寶潔公司存在競爭的品牌產(chǎn)品。 2.注意精心選擇經(jīng)銷商。寶潔公司在全國各地精選具有一定規(guī)模、財(cái)務(wù)能力、商譽(yù)、銷售額、倉儲(chǔ)能力、運(yùn)輸能力和客戶關(guān)系的

6、經(jīng)銷商，特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的客戶關(guān)系的深度和廣度，以及他對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力。對(duì)于新的經(jīng)銷商，寶潔公司要求其擁有不低于500萬元的資產(chǎn)抵押及不低于400萬元的流動(dòng)資金，并采用公開招標(biāo)的形式選擇經(jīng)銷商。這種對(duì)經(jīng)銷商的嚴(yán)格挑選標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)市場(chǎng)渠道結(jié)構(gòu)的合理分工，以避免因經(jīng)營職能重復(fù)而造成的資源浪費(fèi)，最大限度地降低渠道成本。 3.實(shí)施端到端的直接合作。這是指不經(jīng)過任何中間經(jīng)銷商，把寶潔公司的產(chǎn)品直接進(jìn)入到銷售終端的一種渠道安排。這也是寶潔公司在成熟市場(chǎng)中運(yùn)用嫻熟的傳統(tǒng)“戰(zhàn)法”，使寶潔公司直接與最終零售商直接對(duì)接，比如寶潔與沃爾瑪?shù)摹岸说蕉恕钡闹苯雍献鳌?.推行協(xié)助式的渠道管理。寶潔公司不僅注重精選有實(shí)

7、力的經(jīng)銷商以形成合理的渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局，而且還向分銷商派駐公司代表以協(xié)助銷售，并幫助培訓(xùn)分銷商銷售人員，招聘專職的區(qū)域市場(chǎng)代表，負(fù)責(zé)其工資獎(jiǎng)金的發(fā)放，為分銷商提供覆蓋市場(chǎng)的一定費(fèi)用。寶潔公司確立了14天回款返利3%的回款激勵(lì)制度，協(xié)助分銷商提高物流管理水平并推行數(shù)字化管理。 (三)寶潔公司的水平渠道沖突管理。在企業(yè)拓展市場(chǎng)的競爭中，要從水平方向拓展渠道，針對(duì)分銷商的競爭是異常激烈的，同時(shí)，渠道分銷商之間也會(huì)頻繁發(fā)生沖突和競爭。寶潔公司憑借其強(qiáng)大的渠道權(quán)力和影響力，較好地運(yùn)用了渠道沖突管理中利益協(xié)調(diào)的核心機(jī)制，在渠道的各成員之間進(jìn)行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分銷商之間的渠道沖突，他

8、所采取的具體措施主要有： 1.強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理。寶潔公司重視對(duì)經(jīng)銷商的權(quán)責(zé)管理，這樣既可以維持寶潔公司在經(jīng)銷商選擇上所一貫堅(jiān)持的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商的區(qū)域權(quán)力也做出了詳細(xì)的規(guī)劃安排，以避免水平渠道沖突的發(fā)生。比如，在對(duì)大的零售商的管理中，就明確規(guī)定了寶潔公司對(duì)各分銷商的區(qū)域權(quán)力進(jìn)行明確劃分，其他分銷商不得干涉。在權(quán)責(zé)明確劃分的同時(shí)，寶潔公司也十分重視對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制，良好的激勵(lì)機(jī)制本身也是對(duì)水平渠道沖突進(jìn)行管理的有效方法。 2.有效使用對(duì)分銷商的覆蓋服務(wù)費(fèi)。寶潔公司設(shè)計(jì)并實(shí)施了分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)評(píng)估系統(tǒng)，按分銷商覆蓋業(yè)績來評(píng)定覆蓋服務(wù)費(fèi)用，分銷商提供越好的覆蓋服務(wù)，將會(huì)得

9、到越高的覆蓋服務(wù)費(fèi)(CSF)。分銷商覆蓋服務(wù)費(fèi)=A% 分銷商所有覆蓋人員獎(jiǎng)金基數(shù)總額覆蓋服務(wù)水平(CPL)，其中A%=270%，是一個(gè)固定比率，由寶潔公司每一個(gè)階段根據(jù)市場(chǎng)情況而定，CSF系統(tǒng)可以有效激勵(lì)分銷商，同時(shí)簡化了相關(guān)的管理并使對(duì)分銷商日常運(yùn)作管理標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)解決水平渠道沖突起到了重要的作用。 3.充分發(fā)揮信息共享的作用。寶潔公司善于利用信息共享來協(xié)調(diào)各種可能的矛盾，不僅在寶潔和各級(jí)分銷商之間，而且在同級(jí)的分銷商之間也鼓勵(lì)充分實(shí)現(xiàn)信息共享，從而有效地避免了水平渠道中因成員在信息方面的阻隔所導(dǎo)致的沖突。 4.注意指導(dǎo)分銷商的內(nèi)部分工。寶潔公司通過嘗試實(shí)施分銷商一體化管理系統(tǒng)(IDS)，對(duì)

10、分銷商內(nèi)部的合理分工進(jìn)行指導(dǎo)，該系統(tǒng)主要通過分銷商運(yùn)作經(jīng)理、分銷商銷售主管、分銷商銷售組長、大店分銷商銷售代表、小店貨車銷售代表等各層級(jí)明確的職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)來保證渠道的暢通和高效運(yùn)行。 5.實(shí)施一體化營銷改造。寶潔公司幫助經(jīng)銷商進(jìn)行寶潔式的管理改造來增加對(duì)渠道管理的可控度，其改造的步驟是：首先，寶潔公司內(nèi)部組成一個(gè)跨部門的工作小組，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行診斷，找出其管理上的問題和不足，并且同經(jīng)銷商一起制定符合寶潔公司管理標(biāo)準(zhǔn)的改造計(jì)劃；接著，經(jīng)銷商自行按照計(jì)劃進(jìn)行改造，工作小組提供各種支持，特別是為經(jīng)銷商提供導(dǎo)向性的咨詢服務(wù)；最后，使改造后的經(jīng)銷商與其營銷有關(guān)的職能部門擁有同寶潔公司相似的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作

11、管理方式渠道沖突：寶潔與轉(zhuǎn)售商較力深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 2002-09-18， 作者: 菲利普科特勒， 訪問人數(shù): 17355作為龐大的消費(fèi)品生產(chǎn)商，寶潔公司與零售商和批發(fā)商卻從來沒有處好過關(guān)系。相反，許多年來寶潔公司素有運(yùn)用高壓的手段來行使自己的市場(chǎng)權(quán)力的名聲，沒有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉(zhuǎn)售商的關(guān)系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：“我們認(rèn)為寶潔公司像絕大多數(shù)獨(dú)裁者那樣完蛋?！痹谟袔装儆⒗镆酝饷髂崽K達(dá)州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經(jīng)理也持

12、這種看法：“我們應(yīng)該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說現(xiàn)在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會(huì)把你給取下來?！?引起這些強(qiáng)烈指責(zé)的原因是寶潔公司采取了新的“價(jià)值定價(jià)”政策。根據(jù)這個(gè)新計(jì)劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉(zhuǎn)售商的較大促銷折扣。同時(shí)，公司還把這些產(chǎn)品的每日批發(fā)價(jià)目表價(jià)格削減1025%。寶潔公司認(rèn)為價(jià)格漲落和促銷運(yùn)動(dòng)已失去了控制。在前10年中，貿(mào)易折扣平均增長3倍多。制造商的營銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。 制造商變得依賴于價(jià)格導(dǎo)向型貿(mào)易促銷方法來使它們的品牌不同于競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發(fā)和零售連鎖店也紛紛因時(shí)而異，等待制造商的“好交

13、易”。許多批發(fā)商和零售商實(shí)行“超商購買”，即在制造商價(jià)格促銷期間囤積居奇，進(jìn)貨數(shù)量大大超過其銷售能力，然后在促銷結(jié)束之后立即以較高的價(jià)格賣給消費(fèi)者。這種超前購買使制造商的生產(chǎn)成本居高不下，并且大大降低了促銷運(yùn)動(dòng)的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導(dǎo)致的巨大需求變動(dòng)保持一致不得不隨時(shí)做出調(diào)整。同時(shí)，超級(jí)市場(chǎng)需要更多的購買者來找到最好的價(jià)格，還需要額外的倉庫來存儲(chǔ)“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿(mào)易促銷資金確實(shí)以低價(jià)的形式抵達(dá)消費(fèi)者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業(yè)“促銷病”還傳染給了消費(fèi)者。瘋狂漲落的零售價(jià)教會(huì)消費(fèi)者購買減價(jià)品，而不是教會(huì)他們?cè)u(píng)價(jià)每種品牌的優(yōu)點(diǎn)

14、，因此腐蝕了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠。 通過價(jià)值定價(jià)，定潔公司試圖重新恢復(fù)價(jià)值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業(yè)和消費(fèi)者對(duì)折扣定價(jià)的依賴性。但是，這種戰(zhàn)略導(dǎo)致了寶潔公司銷售渠道內(nèi)的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價(jià)從寶潔公司購來的產(chǎn)品做每周減價(jià)銷售，以便吸引關(guān)心價(jià)值的消費(fèi)者走進(jìn)商店或超市。另外，零售商和批發(fā)商還依賴折扣進(jìn)行超前購買，從而贏取高額利潤。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統(tǒng)使寶潔公司對(duì)它的產(chǎn)品如何營銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商定價(jià)的靈活性。 寶潔公司的這一戰(zhàn)略很危

15、險(xiǎn)。它使一些重要的銷售商店與公司處于對(duì)立面，并使競爭者有機(jī)會(huì)利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚(yáng)自己的特價(jià)。寶潔公司有它巨大的市場(chǎng)影響力為依靠，并且認(rèn)為零售商承擔(dān)不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌，如汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏、福爾杰咖啡、潘婷洗發(fā)水和象牙肥皂。但是，即使是寶潔公司的規(guī)模和力量也遭到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一些較大的連鎖店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）藥店，開始精選寶潔公司的產(chǎn)品，去除了一些不重要的品牌，如普萊爾（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批發(fā)商“注冊(cè)雜貨商聯(lián)合會(huì)”，在寶潔經(jīng)營的300多種寶潔產(chǎn)品中取消了大約50種。其他無數(shù)的連鎖店正考慮把寶潔品牌

16、從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時(shí)用更有利潤的私牌或競爭者品牌代替寶潔的位置。全國最大的比發(fā)商超值公司也經(jīng)營零售店，它在一些寶潔產(chǎn)品上增設(shè)附加費(fèi)，并且減少訂貨，來彌補(bǔ)它所說的利潤損失。 盡管引來如此劇烈的反應(yīng)，寶潔公司還是堅(jiān)持自己大膽的新定價(jià)方法。公司認(rèn)為價(jià)值定價(jià)以其較低和更穩(wěn)定的成本和價(jià)格將有利于各方，即生產(chǎn)商、轉(zhuǎn)售商和消費(fèi)者。許多轉(zhuǎn)售商甚至還有競爭者在旁冷笑，認(rèn)為寶潔公司將重新采用價(jià)格促銷手段。寶潔公司說，許多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低價(jià)策略的大眾綜合產(chǎn)品經(jīng)銷商如沃爾瑪公司，喜愛這一新系列，而且事實(shí)上還提倡這一方法。 寶潔公司在修正被扭曲的商業(yè)定價(jià)系統(tǒng)過程中的掙扎證明了銷售渠

17、道中合作與沖突的巨大力量。很顯然，為了各方的利益，寶潔公司和它的轉(zhuǎn)售商應(yīng)緊密地合作，營銷產(chǎn)品，賺取利潤。但是，渠道經(jīng)常不通暢，沖突和權(quán)力之爭有時(shí)會(huì)激化。近幾年，由于越來越多的產(chǎn)品競爭有限的超市貨架，以及零售商憑借掃瞄器提供的市場(chǎng)信息獲得了更大的決定力量，平均渠道的權(quán)力已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了零售商（或許這樣說有些過分）。采取新定價(jià)政策的寶潔公司看起來是想奪回一部分失去的市場(chǎng)控制權(quán)。但是賭注是很大的；新計(jì)劃要么是使寶潔公司徹底修理了批發(fā)商和零售商做生意的方法，要么便會(huì)減少寶潔公司的市場(chǎng)份額，逼它撤退。在短期內(nèi)，這一種突會(huì)使各方均有所失損。從長期來看，這一種沖突或許有利于該渠道，幫助它成長和完善?？煽诳蓸饭?/p>

18、（中國）營銷渠道策略的問題及對(duì)策分析 摘要 從20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國市場(chǎng)的重要轉(zhuǎn)折階段，作為世界頂級(jí)跨國企業(yè)的可口可樂公司，在中國市場(chǎng)的營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是比較成功的，其成功主要取決于它對(duì)營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，本文分析了產(chǎn)生這些問題的原因并提出了相應(yīng)的對(duì)策。 關(guān)鍵詞 營銷渠道現(xiàn)代渠道渠道深挖 20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國市場(chǎng)的重要階段，可口可樂公司在中國市場(chǎng)的營銷渠道策略可以說是成功的，其成功主要取決于它對(duì)營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場(chǎng)價(jià)值首次

19、超過可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細(xì)審視它的營銷渠道策略。 一、可口可樂公司（中國）市場(chǎng)營銷渠道主要特點(diǎn)與發(fā)展壓力 1.可口可樂市場(chǎng)營銷渠道系統(tǒng)的特點(diǎn) 可口可樂營銷渠道系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司營銷渠道本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)。與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。為了合理劃分所有的渠道，在消費(fèi)者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂公司還制訂其他五項(xiàng)原則，先后是：消費(fèi)者動(dòng)機(jī)；地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道為中間商渠道和特

20、別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 為了實(shí)現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道各自的特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對(duì)不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。 可口可樂的現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求?，F(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高。 2.可口可樂市場(chǎng)營銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展壓力 (1)全球化和本土化的壓力。可口可樂公司是全球最大的飲料公

21、司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可樂、芬達(dá)及雪碧。與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開得如此堅(jiān)決和徹底的并不那么多見?？煽诳蓸吩诩涌靸?nèi)部管理本土化的同時(shí)，在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化?？梢?，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。 (2)競爭的壓力。1998年的中國碳酸飲料市場(chǎng)，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場(chǎng)份額由可口可樂公司占有，但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，

22、隨處可見百事的立體海報(bào)，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代氣息。根據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)實(shí)施的“中國市場(chǎng)與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測(cè)，可口可樂憑借其“拉網(wǎng)式”的市場(chǎng)攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場(chǎng)滲透率一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂，但是百事可樂市場(chǎng)滲透率的增長略高于可口可樂，而且這種趨勢(shì)還在潤物細(xì)無聲般地進(jìn)行著，2006年百事的股本市值百年來頭一次超過了可口可樂。 (續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容) 二、可口可樂公司（中國）營銷系統(tǒng)主要問題 可口可樂公司在中國市場(chǎng)的營銷渠道策略的成功取決于它對(duì)營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，問題也恰恰出在這里，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 1.渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題 (1)特許

23、裝瓶系統(tǒng)利益不一致?？煽诳蓸吩谥袊箨懯袌?chǎng)，有三個(gè)主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個(gè)裝瓶廠，同時(shí)存在5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會(huì)因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻娌灰恢?。利益的不一致性在可口可樂公司運(yùn)作中國市場(chǎng)的許多實(shí)踐工作中都可以反映出來，客觀上造成了兩種截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場(chǎng)的相對(duì)平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時(shí)也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ?，防止出現(xiàn)因?yàn)樘丶s合作商過多并且本土化程度過高而造成溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運(yùn)作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的

24、障礙，尤其是在現(xiàn)代渠道的運(yùn)作當(dāng)中。 (2)現(xiàn)代渠道快速成長帶來的問題?，F(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，要求可口可樂必須解決幾個(gè)方面的問題，即在目前各區(qū)域利潤要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡的問題;建立和完善怎樣的可口可樂內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在確保各方利益的同時(shí)真正實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標(biāo)的問題;未來現(xiàn)代渠道服務(wù)過程中，對(duì)于單位利潤以及服務(wù)水平的發(fā)展方向的問題；如何強(qiáng)化與客戶總部的溝通，提高對(duì)客戶政策及決策措施的影響能力的問題；如何強(qiáng)化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂的實(shí)際執(zhí)行能力的問題。 2.合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高 可口可樂

25、采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國市場(chǎng)中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。 造成批發(fā)及合作伙伴銷售可口可樂產(chǎn)品的利潤較薄的原因有很多，銷售平均利潤較薄是共同原因，也是最主要的原因。就市場(chǎng)而言，可口可樂產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場(chǎng)中自然而然的形成了任何一個(gè)中間商都無力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤狀態(tài)的局面。事實(shí)上，每當(dāng)可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時(shí)，伴隨而來的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產(chǎn)生。同時(shí)，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價(jià)格可以使得可口

26、可樂產(chǎn)品獲得更大的市場(chǎng)占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。 銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵(lì)各裝瓶廠將資源更多的投入到合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動(dòng)銷售可口可樂產(chǎn)品?？煽诳蓸饭静粩嗟募?xì)分客戶的區(qū)域市場(chǎng)使得客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對(duì)于客戶的影響能力。這是造成客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別于批發(fā)商的原因。 3.渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理及效率問題 可口

27、可樂服務(wù)的重點(diǎn)已由中國市場(chǎng)的開發(fā)初期、集中在中心城市，發(fā)展到直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運(yùn)作隊(duì)伍的人員數(shù)量也在急劇擴(kuò)大，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個(gè)急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個(gè)人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平。 三、可口可樂公司（中國）營銷渠道系統(tǒng)對(duì)策思考 1.完善可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)系統(tǒng) (1)推行中國客戶管理模式。在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國客戶管理組(CCMG）與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和

28、協(xié)作的關(guān)系。可口可樂目前推行的中國客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標(biāo)就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題。然而，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程，因此，對(duì)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。 (2)加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通?？煽诳蓸繁仨毺崆爸朴唽?duì)現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。 (3)制定統(tǒng)一利益標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂公司要盡早協(xié)調(diào)并制定跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一

29、的利潤標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，著手改造服務(wù)流程，采用客戶服務(wù)與結(jié)款分離的方式，將目前由各個(gè)裝瓶廠各自供貨、獨(dú)立與客戶總部對(duì)帳結(jié)款的流程改變?yōu)楦餮b瓶廠提供門店服務(wù)，CCMG（或CCMG代可口可樂公司）與客戶總部統(tǒng)一對(duì)帳結(jié)款，再由CCMG（或可口可樂公司）依據(jù)各裝瓶廠的銷量及服務(wù)質(zhì)量分配利潤。這樣可以很好的解決各地區(qū)供貨價(jià)格不統(tǒng)一的問題，同時(shí)，還會(huì)因?yàn)楸ＷC了各系統(tǒng)及廠家的利潤而提高客服水平。 2.促進(jìn)各渠道間溝通，調(diào)動(dòng)積極性，共同進(jìn)步 (1)平衡和保持與各區(qū)域合作伙伴的關(guān)系。 努力重視提高合作伙伴的單位利潤，增強(qiáng)其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時(shí)，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品

30、的總利潤能夠保持在一個(gè)比例較高的水平，維持客戶的積極性。 保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡。這種平衡需要可口可樂既要保持價(jià)格平衡同時(shí)還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個(gè)處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂持續(xù)的調(diào)整。 在重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目的同時(shí)不能忽略對(duì)批發(fā)客戶的維護(hù)和開發(fā)，目的是為了能夠充分利用批發(fā)商特有的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋市場(chǎng)，尤其是部分特別市場(chǎng)以及偏遠(yuǎn)地區(qū)市場(chǎng)。 (2)專業(yè)造就誠信。強(qiáng)化對(duì)于中國市場(chǎng)的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運(yùn)作特點(diǎn)和運(yùn)作方法，同時(shí)，還可以更加有效的提高可口可樂項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育

31、和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實(shí)際執(zhí)行能力。 3.把渠道“挖深”，使其更加完善 百事可樂與可口可樂相比在渠道的深挖方面確實(shí)有其獨(dú)到之處，也有許多值得借鑒的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久驅(qū)動(dòng)力。 (1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。市場(chǎng)戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場(chǎng)做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場(chǎng)設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式可口可樂始終沒有忘記對(duì)渠道的開發(fā)和控制。 (2)靈活多變的促銷策略。促銷是營銷組

32、合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對(duì)消費(fèi)者的、針對(duì)經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。以百事為例，其取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對(duì)比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都?xì)椌邞]地挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。 (3)嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。今日的中國市場(chǎng)，即使擁有了高質(zhì)品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者，才能真正擁有市場(chǎng)。為了更好地發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營銷體系的執(zhí)行力，應(yīng)建立了嚴(yán)格縝密的表單體系，并有著對(duì)各個(gè)級(jí)別營銷人員的過程監(jiān)督管

33、理體系。如針對(duì)各級(jí)營銷管理者，采用層層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場(chǎng)費(fèi)用落實(shí)到人，一切都量化制度化，建立獎(jiǎng)罰分明的營銷正負(fù)激勵(lì)體制。同時(shí)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)。 參考文獻(xiàn): 1戴靜鴻:渠道管理M.商貿(mào)經(jīng)濟(jì).2001.12(69-72) 2AC尼爾森:邁向10億當(dāng)今全球品牌回顧R.2001 3張金萍:解析渠道發(fā)展中存在的難題J.哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2004年第5期 4王方華王琳:營銷渠道M.合作經(jīng)濟(jì)與科技.2006 可口可樂的22種渠道學(xué)習(xí)資料 2008-10-08 15:59 閱讀15 評(píng)論0 字號(hào)： 大大 中中 小小 1、

34、傳統(tǒng)食品零售渠道 如食品店、食品商場(chǎng)、副食品商場(chǎng)、菜市場(chǎng)等。2、超級(jí)市場(chǎng)渠道 包括獨(dú)立超級(jí)市場(chǎng)、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、酒店和商場(chǎng)內(nèi)的超級(jí)市場(chǎng)、批發(fā)式超級(jí)市場(chǎng)、自選商場(chǎng)、倉儲(chǔ)式超級(jí)市場(chǎng)等。3、平價(jià)商場(chǎng)渠道 經(jīng)營方式與超級(jí)市場(chǎng)基本相，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價(jià)商場(chǎng)通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵(lì)整箱購買、價(jià)格更低的策略。4、食雜店渠道 通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用民居或臨時(shí)性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時(shí)間較長。5、百貨商店渠道 即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有

35、食品超市、食品柜臺(tái)外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜臺(tái)。6、購物及服務(wù)渠道 即以經(jīng)營非飲料類商品為主的各類專業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營飲料。7、餐館酒樓渠道 即各種檔次飯店、餐館、酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等8、快餐渠道 快餐店往往價(jià)格較低，客流量大，用餐時(shí)間較短，銷量較大。9、街道攤販渠道 即沒有固定房屋、在街道邊臨時(shí)占地設(shè)攤、設(shè)備相對(duì)簡陋、出售食品和煙酒的攤點(diǎn)，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費(fèi)方式。10、工礦企事業(yè)渠道 即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時(shí)的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。11、辦公機(jī)構(gòu)渠道 即由各企業(yè)辦

36、事處、團(tuán)體、機(jī)關(guān)等辦公機(jī)構(gòu)公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職工。12、部隊(duì)軍營渠道 即由軍隊(duì)后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓(xùn)練及軍隊(duì)請(qǐng)客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣部了，經(jīng)營食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊(duì)官兵及其家屬銷售。13、大專院校渠道 即大專院校等住宿制教育場(chǎng)所內(nèi)的小賣部、食堂、咖啡冷飲店，主要面向在校學(xué)生和教師提供學(xué)習(xí)，生活等方面的飲料和食品服務(wù)。14、中小學(xué)校渠道 指設(shè)立在小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中以及私立中、小學(xué)校等非住宿制學(xué)校內(nèi)的小賣部，主要向在校學(xué)生提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)（有些學(xué)校提供課余時(shí)的飲料和食品服務(wù)，有些學(xué)校提供學(xué)生上午加餐、午餐服務(wù)，同時(shí)提供飲料）。15、在職教育渠道 即設(shè)立在各黨校、職工教育學(xué)校、專業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校等在職人員再教育機(jī)構(gòu)的小賣部，主要向在校學(xué)習(xí)的人員提供飲料和食品服務(wù)。16、運(yùn)動(dòng)健身渠道 即設(shè)立在運(yùn)動(dòng)健身場(chǎng)所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺(tái)，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競賽場(chǎng)館中的食品飲料柜臺(tái)，主要向觀眾提供產(chǎn)品和服務(wù)。17、娛樂場(chǎng)所渠道 指設(shè)立在娛樂場(chǎng)所內(nèi)（如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場(chǎng)等）的食品飲料柜