項目經(jīng)理的職責(zé)

1、項目經(jīng)理的職責(zé)1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn),保證業(yè)主滿意這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。2.制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃項目總目標(biāo)一經(jīng)確定,項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解,劃分出主要工作內(nèi)容和工作量,確定項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志如形象進(jìn)度控制點等。3.組織精干的項目管理班子這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件,也是項目成功的組織保證。4.及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。5.履行合同義務(wù),監(jiān)督合同執(zhí)行,處理合同變更項目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份,運用合同的法律約束手段

2、,把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。順利的完成合同約定的內(nèi)容,無質(zhì)量事故,無大的工傷事故,安全文明無批評,這就是合格的項目經(jīng)理了。最重要的事先擺正自己的心態(tài),始終將自己作為打工者的角色,如果老板會管理懂管理可能會放一點權(quán),但也要通過全面、及時的工作匯報,發(fā)現(xiàn)老板對于工作匯報喜歡的著重點、關(guān)注度、細(xì)心與否、態(tài)度,同時確定以后工作匯報的方向、細(xì)化程度,范疇等等。打工這么多年,我曾經(jīng)也有你這樣的想法,但現(xiàn)在我擺正了心態(tài),老板愿意管得事無巨細(xì),那我省心了,我凡事都匯報,直到你覺得我可信或者說老板很煩了,說這樣的事情你不用匯報了自己決定就行了,否則對待私人老板只能這樣,因為花的每一分錢都是人家老板

3、的,換了咱們自己也可能一個德行。在公有企業(yè),其實也差不多,只要中國是人治社會,你就要乖乖聽話,否則老板炒你魷魚或者你炒老板魷魚。如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理時間:2012-08-30 作者:模具聯(lián)盟網(wǎng)點擊:163評論:0字體:t|t目前,國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進(jìn)的理論和方法很多,比如項目法施工、企業(yè)項目經(jīng)理制、fidic條款、iso9000質(zhì)量體系等等,但是,iso9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段,企業(yè)項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,企業(yè)項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大,人浮于事,效率低下。企業(yè)項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大,個人利益方面還要靠“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”,建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)

4、。單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波,施工生產(chǎn)及施工治理未有時間和精力去理會,造成不少項目“干一個,虧一個”和“干的多,虧的多”局面。一、現(xiàn)狀分析形成現(xiàn)狀的原因是多方面的,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1.企業(yè)制度不健全國有建筑施工企業(yè)的項目治理組織形式一般還在實行線性組織形式,實行矩陣式的,職能部門和項目治理層還處于“磨合期”,工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強(qiáng)成本治理,是一件漫長而艱苦的過程。2.企業(yè)項目經(jīng)理制的推行緩慢3.企業(yè)項目經(jīng)理自身的原因(1缺乏經(jīng)驗;(2不懂技術(shù),是個外行;(3項目班子要害人員調(diào)動頻繁;(4沒有應(yīng)有的權(quán)力;(5進(jìn)度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高;(6項目失去控制,經(jīng)常發(fā)生變

5、動;(7要害性文件頒發(fā)不及時,甚至文件錯誤;(8項目缺乏技術(shù)性,只能是被動應(yīng)付,成了“消防隊長”,到處“救火”,疲于奔命;(9沒有全局觀念,把注重力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。假如要解決上述問題,最根本的途徑是認(rèn)清企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用,重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。二、企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目治理者,是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營治理系統(tǒng),實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位,對工程項目施工負(fù)全面治理的責(zé)任。只有通過以企業(yè)項目經(jīng)理為首的項目治理

6、,才能實現(xiàn)施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo),最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,處在下面各方的核心地位。項目治理說到底是人的治理與協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的要害人物是項目經(jīng)理。他對項目行使治理權(quán),也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉,對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。三、企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利1.企業(yè)項目經(jīng)理的職責(zé)(1貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策,執(zhí)行企業(yè)的各項

7、治理制度。(2項目總體控制計劃及總目標(biāo)確定后,項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解,制定項目階段性目標(biāo),劃分出主要工作內(nèi)容和工作量,確保項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)。(3嚴(yán)格財務(wù)制度,加強(qiáng)財經(jīng)治理,正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。(4履行合同義務(wù),監(jiān)督合同執(zhí)行,處理合同變更,以合同當(dāng)事人的身份,運用合同的法律約束手段,把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。(5及時決策企業(yè)項目經(jīng)理需親自決策的問題,包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。(6對工程項目施工進(jìn)行有效控制,執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。2.企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力(

8、1人事權(quán):項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘,對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退,在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是企業(yè)項目經(jīng)理的權(quán)力。(2生產(chǎn)指揮權(quán):項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定,根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度,對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃,也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整,以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。(3財權(quán):企業(yè)項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán),在財務(wù)制度答應(yīng)的范圍內(nèi),項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支,有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案,推行計件工資、定額工資、崗位

9、工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。(4技術(shù)決策權(quán):主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案,以防止決策失誤造成重大損失,必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家,以防止決策失誤。(5設(shè)備、物資、材料控制權(quán):在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi),決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、進(jìn)場時間,對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場,有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目。企業(yè)項目經(jīng)理可自行采購零星物資,但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理,否則可能影響公司的效益。若由材料部門供給的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供給,項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。3.企業(yè)項目經(jīng)理的利益目前,在國有建筑企業(yè)中,

10、因項目經(jīng)理的權(quán)限較小,治理的面較大,付出的多,得到的少,久而久之,工作積極性下降,項目經(jīng)理變相斂財,影響企業(yè)效益,因此,要明確項目經(jīng)理的利益,改隱性收入為顯性收入。企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行獨立核算,改變過去那種只干不算,幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機(jī)械費、材料費節(jié)約等作為考核指標(biāo),提取一定比例利潤作為獎勵基金,由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。企業(yè)項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果,也是市場經(jīng)濟(jì)條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)享受崗位效益工資和獎金,年終各項指標(biāo)和整個工程項目都達(dá)到承包合同指標(biāo)要求的,按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。假如承包指標(biāo)未按合同要

11、求完成,可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金,直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任,致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的,除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外,可處以一次性罰款并下浮工資,性質(zhì)嚴(yán)重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。綜上所述,施工項目經(jīng)理是對施工項目治理全面負(fù)責(zé)的治理者,也是施工項目的治理中心,明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利,并在項目治理中落到實處,也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。四、如何成為一個好的企業(yè)項目經(jīng)理國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家,國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的企業(yè)項目經(jīng)理。要成為一個好的項目經(jīng)理,至少應(yīng)該具備

12、下列條件:1.要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向,執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策,遵守國家的法律、法規(guī),能夠熟練把握和運用與施工治理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī),工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和待業(yè)治理的各項規(guī)定。2.具備治理、協(xié)調(diào)能力,有較強(qiáng)的施工組織能力。企業(yè)項目經(jīng)理應(yīng)具務(wù)良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力,知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時機(jī),并能當(dāng)機(jī)立斷,果斷果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)項目經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。3.具有一定的工程技術(shù)、工程治

13、理理論和相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論水平。假如沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾,在項目的實施過程中碰到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程治理、經(jīng)濟(jì)理論知識,既能做好人員治理,又能控制成本,保證質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。4.具備豐富的施工治理專業(yè)知識,施工治理實踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設(shè)實施的過程中企業(yè)項目經(jīng)理要接觸很多人,處理復(fù)雜多樣的問題,如:施工中碰到技術(shù)問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工治理專業(yè)知識,挺身而出,大膽提出設(shè)想與業(yè)

14、主同心協(xié)力解決難題。5.施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的,需要用人單位的培養(yǎng),需要老企業(yè)項目經(jīng)理的傳幫帶,并且給于實踐鍛煉的機(jī)會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能,提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標(biāo)工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力,充分給予機(jī)會,在工作中不斷豐富知識,提高技術(shù)水平與治理技能,成為綜合性人才。與其他重復(fù)性運行或操作的工作不同,項目管理具有一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性,因此,要確保項目的成功,獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果,項目經(jīng)理除了需要清晰地

15、把握項目流程外,更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。清華大學(xué)項目經(jīng)理培訓(xùn)課程精選戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和項目管理實戰(zhàn)四個專題的核心課程,輔以模擬實戰(zhàn)演練和案例研討,項目經(jīng)理不僅能切實提高項目管控的水平,更能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度,將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來,從而推動企業(yè)的高效運作。工程項目經(jīng)理在工程項目建設(shè)中起到“承上啟下”的作用,如何做好這個承接,如何才能做好避免“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下來”,公司領(lǐng)導(dǎo)為上梁,員工為下梁那么工程項目經(jīng)理就是中梁了,如何做好這個中梁就顯得尤為重要了,本文我們就探究作為一個工程項目經(jīng)理如何做好這個“中流砥柱

16、”。首先,工程項目經(jīng)理是項目各種需求的集中交匯點:業(yè)主對工程項目建設(shè)的要求,公司對利潤的“追求”,社會和分承包方的需求都要通過工程項目經(jīng)理的運作來實現(xiàn)。其次,工程項目經(jīng)理是工程項目建設(shè)的體現(xiàn)者:國家和地方的有關(guān)工程項目建設(shè)的法律法規(guī),公司各種規(guī)章制度,都要通過工程項目經(jīng)理來實現(xiàn)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平,不單是工程項目成功的關(guān)鍵因素,又在上下級面前,處處在接受著“考驗”和“考核”。眾所周知,內(nèi)因是決定事物前進(jìn)方向的主要動力,而做好一名工程項目經(jīng)理這個中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)因則是個人的心理素質(zhì),我們只有具備相應(yīng)的心理素質(zhì),才能有成功達(dá)到自己目標(biāo)的可能。那么,這些心理素質(zhì)具體包括哪些方面呢?首先,作為一

17、名項目經(jīng)理,要認(rèn)清角色,擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托代理人,對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項;對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施,是工程項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時,通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式,充分發(fā)揮好承上啟下的作用,積極利用自身的主觀能動性,在認(rèn)真做好本項目部工作的前提下,努力協(xié)調(diào)好項目部與公司各部門之間的每項工作。篇二:施工單位項目經(jīng)理崗位職責(zé)(最新施工單位項目經(jīng)理崗位職責(zé)1、負(fù)責(zé)工程項目從工程施工準(zhǔn)備開始直至驗收交工,以及簽證結(jié)算的全過程施工管理工作。2、嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項規(guī)

18、章制度,編制工程周、月及年度施工計劃,對項目實施的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)負(fù)責(zé)。3、制定安全技術(shù)生產(chǎn)措施,負(fù)責(zé)編制項目勞動力、材料、機(jī)具設(shè)備、勞保用品、資金等的使用計劃,并組織實施。4、組織施工現(xiàn)場布置規(guī)劃,包括供水、供電、加工場地、庫房和辦公休息區(qū)域等協(xié)調(diào)工作,解決工地一切協(xié)調(diào)問題。5、組織項目實施人員進(jìn)行施工圖紙自審、會審,施工組織設(shè)計、施工方案交底技術(shù)解答。在施工中進(jìn)行各工序書面技術(shù)交底,參加各工序的檢驗和工程驗收,對工程的分部分項工程進(jìn)行質(zhì)量檢查和評定工作。6、建立健全工作聯(lián)系相關(guān)制度,與政府主管部門、建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總分包單位等保持良好的協(xié)調(diào)

19、關(guān)系,積極配合完成監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督和消防局等單位的檢查驗收工作。7、嚴(yán)格執(zhí)行公司財務(wù)制度,加強(qiáng)項目預(yù)算、成本管理。審定月度成本分析報表,對各項工程資金的回收、開支進(jìn)行有效控制。注重成本信息反饋,及時采取糾偏措施。8、負(fù)責(zé)向監(jiān)理、建設(shè)單位及時辦理各種現(xiàn)場簽證、工程款項結(jié)算,以及作好現(xiàn)場原始簽證記錄,充分完成工程索賠事宜。9、負(fù)責(zé)做好工程半產(chǎn)品和成品的防護(hù)及交付過程中的防護(hù)。10、負(fù)責(zé)項目實施過程所有技術(shù)性文件和資料的完善、報驗和移交等工作。11、負(fù)責(zé)工程竣工驗收申請書的制作和報審,參與竣工驗收至合格,完善竣工后的工程保修和項目管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。12、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。篇三:it項目經(jīng)理

20、崗位職責(zé)崗位:項目經(jīng)理1、計劃:a項目范圍、項目質(zhì)量、項目時間、項目成本的確認(rèn)。b項目過程/活動的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。c根據(jù)項目范圍、質(zhì)量、時間與成本的綜合因素的考慮,進(jìn)行項目的總體規(guī)劃與階段計劃。d各項計劃得到上級領(lǐng)導(dǎo)、客戶方及項目組成員認(rèn)可。2、組織:a組織項目所需的各項資源。b設(shè)置項目組中的各種角色,并分配好各角色的責(zé)任與權(quán)限。c定制項目組內(nèi)外的溝通計劃。(必要時可按配置管理要求寫項目策劃目錄中的項目溝通計劃d安排組內(nèi)需求分析師、客戶聯(lián)系人等角色與客戶的溝通與交流。e處理項目組與其它項目干系人之間的關(guān)系。f處理項目組內(nèi)各角色之間的關(guān)系、處理項目組內(nèi)各成員之間的關(guān)系。g安排客戶培訓(xùn)工作。3、領(lǐng)導(dǎo):a保證項目組目標(biāo)明確且理解一致。b創(chuàng)建項目組的開發(fā)環(huán)境及氛圍,在項目范圍內(nèi)保證項目組成員不受項目其它方面的影響。c提升項目組士氣,加強(qiáng)項目組凝聚力。d合理安排項目組各成員的工作,使各成員工作都能達(dá)到一定的飽滿度。e制定項目組需要的招聘或培訓(xùn)人員的計劃。f定期組織項目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓(xùn)等。g及時發(fā)現(xiàn)項目組中出現(xiàn)的問題。h及時處理項目組中出現(xiàn)的問題。4、控制a保證項目在預(yù)算成本范圍內(nèi)按規(guī)定的質(zhì)量和進(jìn)度達(dá)到項目目標(biāo)。b在項目