全面推進(jìn)工程總承包管理培訓(xùn)講義講稿

1、2018目錄CONTENTE一二三四 推行工程總承包管理的背景Chapter 1局提出了“三商合一”戰(zhàn)略。1、上級戰(zhàn)略的明確要求局發(fā)布“441計劃” ，并于后續(xù)出臺了針對“441計劃”的PIMS系統(tǒng)。三商合一建造商投資商運(yùn)營商2、外部環(huán)境的客觀需求2014年2018年2016年2017年浙江、陜西、吉林、福建、湖南、廣西、四川、上海、重慶等九個省市開展工程總承包試點住建部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見提出“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”住建部關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見，將“加快推行工程總承包”作為建筑業(yè)改革發(fā)展的重點之一”國務(wù)院關(guān)于同意上海、深圳市開展工程總承包

2、企業(yè)編制施工圖設(shè)計文件試點的復(fù)函提出“改進(jìn)工程建設(shè)組織方式，加快完善工程總承包相關(guān)的招標(biāo)投標(biāo)、施工圖設(shè)計審查、施工許可、竣工驗收等制度規(guī)定，實施工程總承包企業(yè)總負(fù)責(zé)”住建部2、外部環(huán)境的客觀需求 總承包市場迅速增長，以一批知名電商、大型地產(chǎn)開發(fā)商、物流企業(yè)、政府為代表的業(yè)主，逐步開始嘗試工程總承包管理模式，市場需求越來越大。目前，一公司正處于一個發(fā)展規(guī)模提速、發(fā)展結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的特定歷史階段?？缭绞桨l(fā)展帶來的管理邊界效應(yīng)越來越明顯。企業(yè)迫切需要找到一條內(nèi)涵式、高質(zhì)量的升級發(fā)展之路。3、自身發(fā)展的必然選擇國內(nèi)第一個真正意義上的EPC項目201420172018124億180億開始年合約額已經(jīng)達(dá)到124

3、.67億元，占總合約額的15%年合約額已經(jīng)達(dá)到180億3、自身發(fā)展的必然選擇 我們提出了“兩商戰(zhàn)略”：一是具備設(shè)計施工一體化能力的國際承包商，二是具備產(chǎn)業(yè)化特征的城市綜合運(yùn)營商。 一公司針對當(dāng)前面臨的主要問題，“十三五”規(guī)劃提出了加快轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展思路，總承包能力的孵化是支撐轉(zhuǎn)型的必由之路。 推進(jìn)工程總承包管理 主要問題和解決思路ChapterChapter 2 2總承包管理到底管什么？三方面問題：關(guān)于總承包管理的基本原理和原則容易達(dá)成共識，但缺乏落地實施的具體路徑和方法總承包管理難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習(xí)慣的框架，總承包管理和施工管理的界面不清晰、定位不清晰總承包管理總是局限在某個點或局部經(jīng)

4、驗的總結(jié)或探討，很難有成體系的整體解決方案落地（一）必須理解好總承包管理的深刻內(nèi)涵（一）必須理解好總承包管理的深刻內(nèi)涵深刻理解總承包管理的內(nèi)涵是全面推進(jìn)總承包管理的前提我們認(rèn)為，工程總承包管理是企業(yè)商業(yè)模式的變化，而不是一場簡單的管理改進(jìn) 。意味著企業(yè)從建筑生命鏈單一的制造環(huán)節(jié)，向提供全生命鏈整體解決方案的綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，未來工程總承包管理有可能成為一個獨立的業(yè)務(wù)板塊，真正的價值創(chuàng)造體現(xiàn)在整體解決方案的策劃和過程管理增值上，而并不單一體現(xiàn)在施工建造上。既可以整體實施交鑰匙，也可以只做全過程咨詢，而不做實施，真正實現(xiàn)從勞動密集型向知識和智慧密集型轉(zhuǎn)型。工程總承包管理涉及到組織體系、管控體系、績效

5、體系、資源體系的深刻變化，是一項系統(tǒng)性極強(qiáng)的創(chuàng)新型工作。全面推進(jìn)工程總承包管理，必須要整體規(guī)劃、系統(tǒng)聯(lián)動，從體系上解決問題。1、在企業(yè)層面，如何設(shè)置推動總承包管理的組織框架由各區(qū)域公司為主推動，公司總部發(fā)揮規(guī)劃、引領(lǐng)和考核作用。由公司總部為主孵化總承包能力，各區(qū)域公司配合開展具體落實。對于總承包管理這樣新的業(yè)務(wù)模式，它的組織框架是什么？兩種選擇：（二）必須處理好總承包管理的兩層機(jī)制（二）必須處理好總承包管理的兩層機(jī)制1、各區(qū)域公司經(jīng)營生產(chǎn)壓力重，缺乏專門的團(tuán)隊研究和推進(jìn)；2、僅為局部理解和點式提升，很難成體系地積累經(jīng)驗；3、以項目需求為導(dǎo)向，團(tuán)隊成員臨時組建，使得每個項目都是一次新的考驗和磨合

6、，無法形成成體系、可復(fù)制的模板，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和提升。由各區(qū)域公司為主推動，公司總部發(fā)揮規(guī)劃、引領(lǐng)和考核作用1、數(shù)據(jù)導(dǎo)向，通過數(shù)據(jù)倒逼業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和信息化落地。路徑1：區(qū)域公司為主路徑2：公司總部為主優(yōu)勢劣勢1、不打亂企業(yè)現(xiàn)有的管理秩序，總承包能力的孵化循序漸進(jìn)；2、能充分發(fā)揮各區(qū)域公司的積極性，通過市場引領(lǐng)能力的形成；1、在企業(yè)層面，如何設(shè)置推動總承包管理的組織框架企業(yè)層面：總承包管理團(tuán)隊、區(qū)域公司在市場拓展和項目管理過程中，存在職能交叉，需要設(shè)計配套機(jī)制，發(fā)揮積極性，共同推進(jìn)，避免內(nèi)耗。由公司總部為主孵化總承包能力，各區(qū)域公司配合開展具體落實1、數(shù)據(jù)導(dǎo)向，通過數(shù)據(jù)倒逼業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和信息化

7、落地。路徑1：區(qū)域公司為主路徑2：公司總部為主優(yōu)勢劣勢1、專門的團(tuán)隊研究，容易成體系培養(yǎng)總承包管理能力；2、有利支撐總承包市場的拓展，減少區(qū)域公司的管理壓力；3、為核心戰(zhàn)略客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高市場占有率；4、迅速培養(yǎng)和集聚總承包骨干團(tuán)隊；（二）必須處理好總承包管理的兩層機(jī)制1、在企業(yè)層面，如何設(shè)置推動總承包管理的組織框架企業(yè)總部成立總承包事業(yè)部，支撐區(qū)域公司總承包項目的業(yè)務(wù)拓展 結(jié)合企業(yè)對總承包管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)前市場的緊迫性，公司主要采取了第二套方案，同時兼顧第一套方案。區(qū)域公司成立總承包管理專職機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌推動總承包管理在區(qū)域公司的落地（二）必須處理好總承包管理的兩層機(jī)制1、在企業(yè)層面

8、，如何設(shè)置推動總承包管理的組織框架2、在項目層面，如何定義好總包管理層與施工管理層的關(guān)系（二）必須處理好總承包管理的兩層機(jī)制成體系地理清項目總包層和土建層的界面，并通過標(biāo)準(zhǔn)的管控動作，將一系列行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化。項目總包層與土建層之間合約關(guān)系摻雜著行政關(guān)系。項目各環(huán)節(jié)的責(zé)任體系、授權(quán)體系、管控體系、績效體系不清晰?？茖W(xué)建立企業(yè)和項目兩層機(jī)制，是全面推進(jìn)總承包管理落地的基礎(chǔ)（三）必須打造好總承包管理的基礎(chǔ)能力縱向?qū)⒃O(shè)計、招采、施工、交付等管理過程系統(tǒng)整合，橫向?qū)⒂媱澒芾?、招采管理等活動前置和串?lián)從建設(shè)方角度關(guān)注項目整體資源解決方案。對合約規(guī)劃提出更高要求，另外需建立設(shè)計、園林、精裝、幕墻

9、等專業(yè)分包資源強(qiáng)調(diào)整體構(gòu)思、協(xié)調(diào)運(yùn)行。將傳統(tǒng)項目分階段管理的模式變?yōu)橥ūP考慮的系統(tǒng)化管理相對欠缺，體系建設(shè)（管理流程梳理、基礎(chǔ)工具表單建立、經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累、相關(guān)資源培育）總承包管理對企業(yè)的核心能力提出新的要求扎實提升總承包管理的基礎(chǔ)能力，是全面推進(jìn)工程總承包管理落地的核心 推進(jìn)總承包管理的基本做法ChapterChapter 3 3確保年簽約額360億元確保年營業(yè)收入180億元總體占比在30%以上建立和完善面向總承包服務(wù)的：一體化組織架構(gòu)集成化管控體系系統(tǒng)化核心能力平臺化數(shù)據(jù)積累現(xiàn)代化管理團(tuán)隊（一）整體規(guī)劃，明確目標(biāo)總承包事業(yè)部職能部門+事業(yè)部實體與區(qū)域公司構(gòu)建兩種合作模式總承包事業(yè)部牽頭履約的

10、項目，區(qū)域公司提供屬地化資源支撐區(qū)域公司牽頭履約的項目，總承包事業(yè)部提供設(shè)計及技術(shù)服務(wù)支撐模式一：模式二：推進(jìn)總承包管理的基本做法1、開展組織體系變革（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施（1）組建公司總承包事業(yè)部推進(jìn)總承包管理的基本做法（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施目前已有80人團(tuán)隊計劃在2020年突破200人機(jī)關(guān)層設(shè)6部1室4中心項目層設(shè)6部1室“強(qiáng)后臺、精項目”（1）組建公司總承包事業(yè)部1、開展組織體系變革推進(jìn)總承包管理的基本做法示例：杭州阿里啤酒廠項目組織架構(gòu)圖（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施1、開展組織體系建變革推進(jìn)總承包管理的基本做法當(dāng)總承包項

11、目較少時，區(qū)域公司設(shè)立“總承包管理中心”?？偝邪芾碇行牡亩ㄎ桓嘞喈?dāng)于一個職能部門。當(dāng)總承包項目較多、要求相對較高時，區(qū)域公司設(shè)立“EPC事業(yè)部”，定位相當(dāng)于一個實體單位。兩種模式：（2）組建區(qū)域公司總承包管理部（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施1、開展組織體系變革推進(jìn)總承包管理的基本做法01OPTION02OPTION03OPTION04OPTION成立招采管理部集成以合約規(guī)劃為核心的資源組合能力01形成以商務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)設(shè)立成本標(biāo)桿、招采部系統(tǒng)負(fù)責(zé)資源組裝、工程系統(tǒng)負(fù)責(zé)履約管控的新型管控體系，實現(xiàn)“三權(quán)分離”的監(jiān)督和制約關(guān)系02集中培育和孵化一批與總承包管理相匹配的合格協(xié)作方隊伍

12、03以合約庫的建設(shè)為基礎(chǔ)，建立企業(yè)招采知識體系，持續(xù)提升資源集成能力04（3）重建招采體系（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施1、開展組織體系變革推進(jìn)總承包管理的基本做法 以局項目集成管理體系（PIMS）為基礎(chǔ)，開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。我們以杭州阿里巴巴啤酒廠項目的總承包管理實施方案為具體案例，成體系梳理具體流程和表單，開展PIMS系統(tǒng)落地細(xì)則的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),目前已經(jīng)編制完成公司PIMS系統(tǒng)實施細(xì)則指南。（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施2、開展管理體系建設(shè)推進(jìn)總承包管理的基本做法圍繞總承包事業(yè)部與區(qū)域公司之間的管理界面，開展了相關(guān)的授權(quán)體系、績效機(jī)制、協(xié)作機(jī)制的探索；在企業(yè)層

13、面圍繞項目A模式總承包管理層與土建管理層的管理界面，開展了相關(guān)配套機(jī)制的探索。在項目層面（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施2、開展管理體系建設(shè)推進(jìn)總承包管理的基本做法3、開展基礎(chǔ)能力提升（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施（1）集中建設(shè)設(shè)計管理能力建立專職的設(shè)計管理團(tuán)隊總承包事業(yè)部目前設(shè)計管理人員40余人計劃十三五末穩(wěn)定在100人左右落實PIMS實施細(xì)則梳理流程、工具、表單，積累方法、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。形成整套設(shè)計管理流程、成果標(biāo)準(zhǔn)和控制方法進(jìn)行內(nèi)外部設(shè)計資源整合公司內(nèi)部，總包部牽頭建立設(shè)計院、機(jī)電設(shè)計所、鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計所常態(tài)合作機(jī)制形成設(shè)計資源合力公司外部，按層次、分區(qū)域建立設(shè)計資

14、源戰(zhàn)略合作伙伴資源圈縱向：將傳統(tǒng)建筑施工管理分離的各個板塊有機(jī)結(jié)合在一起。橫向：將各個專業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)籌協(xié)同在一起。123推進(jìn)總承包管理的基本做法（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施設(shè)計策劃流程圖（1）集中建設(shè)設(shè)計管理能力3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力建立以“三權(quán)制衡”為原則的招采實施體系公司分供方管理細(xì)則按PIMS集成化要求，建立以專業(yè)協(xié)同為機(jī)制的招采計劃體系關(guān)于推進(jìn)招采計劃編制工作的通知建立以合約規(guī)劃為核心的招采合約體系“一圖四表”合約規(guī)劃實施指引（試行）建立以合約單元為維度的招采知識體系房建項目相關(guān)的75份標(biāo)準(zhǔn)化清單及合同參考文本1234（二）

15、系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力建立以合約規(guī)劃為核心的招采合約體系合約框架圖一圖四表：合約框架圖、界面劃分表、合約規(guī)劃表、招采計劃表、動態(tài)成本控制表（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力按PIMS集成化的要求，建立以專業(yè)協(xié)同為機(jī)制的招采計劃體系關(guān)于推進(jìn)招采計劃編制工作的通知招采計劃樣表（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力建立以“三權(quán)制衡”為原則的招采實施體系招采

16、系統(tǒng)商務(wù)系統(tǒng)工程系統(tǒng)相互制約、相互支持持續(xù)改進(jìn)、螺旋上升“三權(quán)制衡”（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（2）系統(tǒng)建設(shè)招采管理能力建立以合約單元為維度的招采知識體系標(biāo)準(zhǔn)化合約清單75份 示例分供合同參考文本75份 示例（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（3）統(tǒng)籌建設(shè)計劃管理能力（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升搭建完善的計劃策劃體系系統(tǒng)梳理設(shè)計、報建、招采、施工四大業(yè)務(wù)版塊的關(guān)聯(lián)點及關(guān)聯(lián)關(guān)系，打通縱向一、二、三級計劃和橫向?qū)I(yè)計劃之間的聯(lián)系，建立工程全生

17、命周期的工作任務(wù)模型和工作穿插模型，搭建完整的計劃體系。搭建完善的計劃管理體系以總承包項目為載體，探索計劃管理組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和配套標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)范動作實現(xiàn)計劃管理集成。結(jié)合杭州阿里啤酒廠項目試點總結(jié)總承包項目計劃管控方案推進(jìn)總承包管理的基本做法（3）統(tǒng)籌建設(shè)計劃管理能力計劃分級體系工序標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（3）統(tǒng)籌建設(shè)計劃管理能力計劃管理流程圖（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法（4）全面建設(shè)市場拓展能力創(chuàng)新總承包業(yè)務(wù)營銷模式優(yōu)化總承包業(yè)務(wù)營銷組織方

18、式培育總承包業(yè)務(wù)戰(zhàn)略客戶群圍繞建筑產(chǎn)品的全生命周期，建立綜合服務(wù)清單，并配套整體解決方案和服務(wù)方案，滿足不同業(yè)主個性化需求，提升差異化的市場競爭力以區(qū)域公司牽頭，總承包事業(yè)部、設(shè)計院、專業(yè)公司支撐總承包事業(yè)部牽頭，區(qū)域公司、專業(yè)公司、設(shè)計院支撐通過主動推介和引導(dǎo)，逐步培育和孵化了一批總承包戰(zhàn)略客戶群。（二）系統(tǒng)聯(lián)動，全面推進(jìn)工程總承包管理落地實施3、開展基礎(chǔ)能力提升推進(jìn)總承包管理的基本做法 此外，在總承包管理的核心團(tuán)隊培養(yǎng)和平臺化大數(shù)據(jù)積累方面，也按照按整體規(guī)劃的路徑和步驟，有序開展，最終通過系統(tǒng)化的體系聯(lián)動，全面實現(xiàn)PIMS落地實施的目標(biāo)。設(shè)計類、工程類、商務(wù)類數(shù)據(jù)庫，支撐PIMS落地規(guī)劃數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)收集規(guī)整實現(xiàn)信息化、大數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)庫建設(shè)路徑（二）系統(tǒng)