華為swot分析模型參考模板

1、Swot分析模型：以華為公司為例 一.S分析核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.業(yè)務(wù)排名：2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球PCT（PatentCooperationTreaty專利合作協(xié)定）申請量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國華為技術(shù)有限公司以1,737件PCT申請，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請量榜首。2.產(chǎn)品和技術(shù)華為人最引以為豪的競爭力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這

2、方面的實力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計、擴展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的VRP通用操作平臺和iManagerN2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的A

3、SIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。3.低價優(yōu)勢國內(nèi)低廉的勞動力使得華為在產(chǎn)品成本上比國外廠商更具有價格優(yōu)勢。4.立足中國用戶，本土化的服務(wù)，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。華為顯然對這一點有著清晰的認(rèn)識：國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯的成績。6.研發(fā)投入在研發(fā)

4、投入上，華為的投入比例已達(dá)到國際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場領(lǐng)先度與跨國公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。二W分析華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個原因。2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。1 / 43.由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新

5、能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會影響工作效率。三O分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端

6、產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)四. T分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部

7、署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（ShanghaiBell）以及TCL建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡(luò)已與電子產(chǎn)品集團中國普天（ChinaPutian）結(jié)盟，制造3G移動設(shè)備。這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。3.金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、

8、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。4，國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)建議：1企業(yè)管理模式作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機構(gòu)知識管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機構(gòu)的最核心競爭力（不斷學(xué)習(xí)知識的能力和有組織的機構(gòu)知識資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營管理。同時，“機構(gòu)知識管理”有助于建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代組織。2領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制這里談到的領(lǐng)導(dǎo)人，并非指最高決策者

9、一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個群體，領(lǐng)袖人物個體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個個傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團隊。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制和員工晉升機制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機制既是領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制的基礎(chǔ)和驗證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲備和優(yōu)秀人才檔案。而就華為的長期發(fā)展，在制度的基礎(chǔ)上凝聚的集體智慧將是更重要的成功要素，因此科學(xué)而有序的晉升體制、穩(wěn)健而透明的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制是不可忽視和回避的。3人力資源管理華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責(zé)造成了人力資源上的

10、大浪費。在高速騰飛的階段，企業(yè)無可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實會產(chǎn)生非常的激勵效果和經(jīng)營業(yè)績。建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。然而隨著市場逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學(xué)化和制度化的崗位考評、升降機制、長期職業(yè)生涯規(guī)劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業(yè)務(wù)所占的份額、實現(xiàn)國際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學(xué)、人力資源成本過高、培訓(xùn)費用過高等。4經(jīng)營及管理手段在具體管理手段的運作層面，華為所面對的挑戰(zhàn)主要在于能否切實貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學(xué)習(xí)能力和知識資源實現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運作的后遺癥（研發(fā)管理、營銷管