IT戰(zhàn)略管理五要素

1、IT 戰(zhàn)略管理五要素管理內(nèi)部市場(chǎng)，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價(jià)值。Jeff Kaplan 著如今，大多數(shù)企業(yè)和 IT 主管面臨著一個(gè)共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè) 的 IT 解決方案是否有效果， 是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。 有些人擔(dān)心 IT 的預(yù)算太大了，或者回報(bào)達(dá)不到要求。但是多大的預(yù) 算才是太大，在 IT 上的投資要求得到多少回報(bào)？?jī)H僅參考其他企業(yè) 的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個(gè)問題。問題是比起二十年前， 現(xiàn)今的主管對(duì) IT 的作用和成本結(jié)構(gòu)了 解得很不夠。 有些公司的年銷售額達(dá) 200 億美元，但是它們卻不知道 每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。你知道公司每個(gè) IT 項(xiàng)目每年 的

2、成本是多少嗎？你知道用戶每打一個(gè)電話給服務(wù)臺(tái)， 它的成本是多 少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)小修小 補(bǔ)，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)很少或根本沒有貢獻(xiàn)？對(duì)這些問題有所了解有著重要的意義， 因?yàn)槿绻岣?IT 的 價(jià)值和作用， 就必須對(duì) "內(nèi)部 IT 市場(chǎng)"進(jìn)行管理： 使 IT 產(chǎn)品和服務(wù)的 供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部 IT 市場(chǎng)，還需要進(jìn)行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為 模式的轉(zhuǎn)變這種轉(zhuǎn)變意義非常重大， 即使最睿智的首席信息官 也無法獨(dú)自辦到。僅僅通過雄心勃勃的項(xiàng)目管理、聘用能人、甚至參考其他公 司的 IT 開支額和采購(gòu)內(nèi)容， 都無法使公司對(duì) IT 的應(yīng)用更具成效。 要 在這方面取得突破

3、性進(jìn)展， 并且使成果得以保持， 企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)必須致力于貫徹 IT 戰(zhàn)略管理的五個(gè)核心要素： 自上而下進(jìn)行規(guī)劃、 統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法、平衡供求以及平臺(tái)管理。 自上而下進(jìn)行規(guī)劃在對(duì) IT 進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日 常所遇到的棘手問題的項(xiàng)目上。 此類項(xiàng)目被稱作 "維持性項(xiàng)目 "，它們 可能在很多方面有用， 但它們的凈現(xiàn)值往往很低或?yàn)樨?fù)值。 維持性項(xiàng) 目能輕輕松松地花掉企業(yè) 10%到 20%的 IT 預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都 不能提高企業(yè)的盈利能力。為了使企業(yè)在 IT 上的投資取得更大回報(bào)， 它們必須改進(jìn)自己 的規(guī)劃過程， 讓 IT 項(xiàng)

4、目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略， 獲得真正 的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級(jí)主管把大部分時(shí)間花在決定企業(yè)的未來 走向上， 具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級(jí)主管則至少花同樣多的時(shí)間、 甚至 更多的時(shí)間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。讓我們看看某個(gè)保險(xiǎn)公司的規(guī)劃過程。該公司的高級(jí)主管用 三個(gè)月的時(shí)間制定公司的戰(zhàn)略， 他們僅僅選擇了諸如營(yíng)業(yè)收入和凈利 潤(rùn)之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 然后又用三個(gè)月的時(shí)間制定下一財(cái)年的預(yù)算。 當(dāng) 被問及他們用多少時(shí)間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目 標(biāo)時(shí)，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進(jìn)行這方面的規(guī)劃， 而 是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計(jì)劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目 標(biāo)

5、，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。 他們也沒有采取各種措施去爭(zhēng) 取理想的結(jié)果和收益。作為比較，讓我們?cè)倏纯匆粋€(gè)成功的公司是如何進(jìn)行第一流 的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團(tuán)隊(duì)首先提出大致的目標(biāo)，可 能是財(cái)務(wù)目標(biāo)， 或以定性方式對(duì)業(yè)績(jī)的提高提出要求。 由經(jīng)理層確定 如何才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動(dòng)方案， 涉及人員、 流程和 技術(shù)方面的變化。 由高管團(tuán)隊(duì)決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本 或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓?bào)，以及計(jì)劃是否與公司的財(cái)務(wù)能 力、股東的期望等因素相匹配。然后高管團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)投資計(jì)劃，并根據(jù)投資回報(bào)修改原先的目 標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)， 實(shí)施投資方案， 并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)負(fù)責(zé)

6、。 最后一步由高管團(tuán)隊(duì)來做， 他們根據(jù)營(yíng)業(yè)收入、 銷售量和業(yè)績(jī)等方面， 對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自 為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個(gè)內(nèi)部部門之間 分配 IT 投資（即各部門在 "內(nèi)部市場(chǎng) " 中的份額）。此方法比 "掃雪機(jī) " 式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動(dòng)） 或" 零基" 預(yù)算法更 具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額， 因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不 給出花每一分錢的理由） 。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過程回 答了以下問題：在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們必須

7、投入什么樣的人員、多少資金， 以取得可以量化的收益增加企業(yè)的真正價(jià)值，提高其盈利能 力？運(yùn)行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運(yùn)營(yíng)上維持現(xiàn)狀）的成本有 多高？為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力 （其收益無法量化） ，我們最多能投入 多少資金？ 統(tǒng)籌治理 一旦投資方案得到了批準(zhǔn)， 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、 流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn) 型作為一個(gè)不可分割的項(xiàng)目來進(jìn)行管理， 以保證效果。 很多公司都試 圖把企業(yè)資源計(jì)劃（ERP系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地 依附于一些小項(xiàng)目。 這種辦法不會(huì)成功， 因?yàn)樗鼪]有考慮到有關(guān)人員、 流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績(jī)效， 你不可能做

8、出正確的決策。 又 如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價(jià)有多大，你不可 能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計(jì)劃但是也能成功實(shí)施轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的經(jīng)理們，通常依 靠的是個(gè)人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力這種辦法不是對(duì)任何項(xiàng) 目經(jīng)理都行得通的。 缺乏統(tǒng)籌安排常常使項(xiàng)目不得不推倒重來或需要 糾偏。此外，還會(huì)發(fā)生項(xiàng)目趕不上進(jìn)度、資源浪費(fèi)、為等待決策而原 地踏步的情況。在項(xiàng)目早期，管理人員有很多機(jī)會(huì)可以提出自己對(duì)項(xiàng)目的要 求，但這段時(shí)間不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)。在項(xiàng)目醞釀和計(jì)劃階段，高層經(jīng)理需 要給項(xiàng)目定位， 推動(dòng)對(duì)企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、 系統(tǒng)和工 作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項(xiàng)目開始實(shí)施，管理人員再要對(duì)項(xiàng)目做出改動(dòng)

9、， 代價(jià)非常高， 因?yàn)轫?xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用主要發(fā)生在這個(gè)階段。 對(duì)管理人員 來說，他們?cè)?IT 項(xiàng)目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、 取得高層管理人員的支持、以及確保項(xiàng)目所帶來的變化能保持下去。 統(tǒng)籌規(guī)劃可以提高 IT 項(xiàng)目的投資回報(bào)率、降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)、使 項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。在項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段時(shí)，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合 理和徹底的測(cè)試。他們必須確保整個(gè)組織在各個(gè)方面（溝通、培訓(xùn)、 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實(shí)現(xiàn)時(shí) 員工不會(huì)抗拒變化。 如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理， 員工就 有可能回復(fù)到老的工作方法， 變化無法持久，投資回報(bào)率則受到影響。

10、企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)籌治理（ integrated governance ）的方法，為轉(zhuǎn) 型項(xiàng)目的實(shí)施制定全面的計(jì)劃（ IT 管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的 運(yùn)營(yíng)，確定 IT 目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動(dòng)； 而 IT 治理是指最 高管理層（董事會(huì)）利用它來監(jiān)督管理層在 IT 戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu) 和聯(lián)系，以確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上編者注） 。各業(yè) 務(wù)單元和支持部門（ IT 部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等等）作為 一個(gè)整體密切合作， 共同對(duì)項(xiàng)目的成功承擔(dān)責(zé)任。 各部門經(jīng)理必須避 免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、 需求描述不完整、對(duì)人員和流程任務(wù)的管理不力、 以及系統(tǒng)測(cè)試不嚴(yán)密。僅僅聘用適合的人做項(xiàng)目還不夠，還需要對(duì)

11、項(xiàng)目進(jìn)行治理。 有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會(huì)把事情做好。 大多數(shù)員工都有良 好的愿望， 也會(huì)努力去做他們認(rèn)為正確的事。 但是公司中的每個(gè)員工 都從自己的立場(chǎng)出發(fā)判斷什么是對(duì)的、 什么是錯(cuò)的。 缺乏全局觀的人 所做出的決定對(duì)整個(gè)組織來說可能不是最佳的。 有效的項(xiàng)目治理可以 克服這個(gè)難題， 它確保你能以更廣闊的視角看待問題， 并使關(guān)鍵的利 益相關(guān)方和決策者參與到項(xiàng)目中。有效的項(xiàng)目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的 規(guī)劃、建議和執(zhí)行， 該團(tuán)隊(duì)必須向由高級(jí)管理人員組成的項(xiàng)目審批委 員會(huì)或指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)工作。項(xiàng)目審批委員會(huì)（ PAC對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的 成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項(xiàng)目要取得成功，項(xiàng)目審

12、批委員會(huì)必須能 從正確的角度觀察問題并給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。 標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法 自上而下的規(guī)劃、 統(tǒng)籌治理只能夠保證公司 "做正確的事 "，而為了讓 項(xiàng)目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會(huì) "正確地做事 "。被分派到項(xiàng)目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今快 節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中， 高級(jí)管理人員常常過高估計(jì)員工的能 力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任， 而不考慮其是否勝任。 此外，很少有公司能夠確保在項(xiàng)目實(shí)施的每個(gè)階段， 所有的項(xiàng)目成員 都能完成自己的工作職責(zé)。造成項(xiàng)目失敗的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是， 公司未能明確界定項(xiàng)目成員承擔(dān)的具體角色和

13、職責(zé)， 成員也沒有就這 一點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。項(xiàng)目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項(xiàng)目的開始和結(jié)束階段。在項(xiàng)目 周期的初始階段，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會(huì)延誤項(xiàng)目的進(jìn) 展。最常見的不足之處是項(xiàng)目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。 因 此就項(xiàng)目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)； 在有些公司內(nèi)， 直到項(xiàng)目臨近結(jié) 束還會(huì)出現(xiàn)這種反復(fù)。 這類失誤的代價(jià)非常高： 它可以使一個(gè)項(xiàng)目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個(gè)大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（ cash-to-cash ）管理系統(tǒng)項(xiàng)目中。雖然項(xiàng)目預(yù)算只有 1,000 萬(wàn)美元， 但最終公司在這個(gè)項(xiàng)目上的投資超過了 2,000 萬(wàn)美元。在項(xiàng)目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨?模

14、式是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的常見原因之一。 這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動(dòng) 化項(xiàng)目中。 銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。 高層主 管可能完全支持此項(xiàng)目， 但是中層經(jīng)理和各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給 予全面支持。 如果各級(jí)別的主管人員沒有全身心地投入， 沒有在必要 的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項(xiàng)目目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。這種項(xiàng)目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以 使管理人員降低犯錯(cuò)的概率。實(shí)踐證明， "組織準(zhǔn)備度 "（組織為變革 準(zhǔn)備就緒的程度） 的方法是行之有效的， 它囊括了項(xiàng)目成功所需的所 有關(guān)鍵步驟。例如， " 傾聽顧客聲音（ VOC）" 保證企業(yè)

15、已經(jīng)徹底評(píng)估 了項(xiàng)目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在 " 項(xiàng)目能為 企業(yè)帶來什么、不能帶來什么 " 這個(gè)問題上形成一致看法。其他能降低項(xiàng)目失敗概率的方法還包括：為測(cè)試新流程進(jìn)行 試點(diǎn)，用分析手段保證有關(guān)人員對(duì)角色和職責(zé)有清晰的了解， 以實(shí)施 預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項(xiàng)目周期的早期就被考慮到。 運(yùn) 用這些可重復(fù)運(yùn)用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項(xiàng)目的成功概率。 平衡供求 很多企業(yè)都說它們的項(xiàng)目有輕重緩急之分， 但是很少有企業(yè)真正把優(yōu) 先次序落到實(shí)處。 顧名思義， 優(yōu)先級(jí)別高的項(xiàng)目可以 "借用"優(yōu)先級(jí)別低的項(xiàng)目的資源。 但是真正做到這一點(diǎn)則意

16、味著企業(yè)中某些人的利益 受到損失， 因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突， 而不能在優(yōu) 先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。當(dāng)企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，每個(gè)項(xiàng)目得不 到足夠的資源，人員在項(xiàng)目之間趕場(chǎng)，浪費(fèi)了時(shí)間。不幸的是，管理 人員很少意識(shí)到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。 如果現(xiàn)有項(xiàng)目所需資源超過 企業(yè)的能力， 如果員工排不出時(shí)間休假或接受培訓(xùn)， 如果某個(gè)部門發(fā) 現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動(dòng)性， 那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同 時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目太多了。要真正使信息化項(xiàng)目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高 以下信息的透明度：人們?cè)诟墒裁矗ê瞬槠渌璧臅r(shí)間和技能） ，成 本有多大（項(xiàng)目和成本核

17、算） ，需要什么樣的服務(wù)水平（績(jī)效考核） 。 未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多 IT 部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散 布在不同的數(shù)據(jù)庫(kù)中。但是只要處置得當(dāng)，這個(gè)困擾 IT 部門的難題 是可以被克服的。讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。 目前，有效管理 IT 項(xiàng)目和服務(wù)所 需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫(kù)中。 如，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中， 資源信息在人力資源系統(tǒng)中， 項(xiàng)目的進(jìn)展情況則需要到階段評(píng)價(jià)報(bào)告 和項(xiàng)目計(jì)劃中去尋找。而項(xiàng)目成本核算信息通常就不存在。通常，只有 IT 經(jīng)理才會(huì)定期接觸到這些數(shù)據(jù)， 所以項(xiàng)目決策 的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部

18、門經(jīng)理和 IT 經(jīng)理沒 能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果 IT 部門所提供的 解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用， 那么對(duì)企業(yè)來說一點(diǎn)兒 好處也沒有。每個(gè)項(xiàng)目的資源模型不僅要考慮 IT 資源，而且還要包 括完成項(xiàng)目所需的業(yè)務(wù)資源。項(xiàng)目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項(xiàng)目的成本和利潤(rùn)。 平臺(tái)管理 業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對(duì)于每個(gè)投入使用的信息化解決方案來說， 每年的運(yùn)營(yíng)、 維護(hù)和安全保障費(fèi)用是其實(shí)施預(yù)算的 20%到 40%。因此， 在大多數(shù)公司里，固定的 IT 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占到 IT 預(yù)算的 70%之多。也就 是說，大部分 IT 開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。為了使信息化項(xiàng)目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從

19、這些錯(cuò)誤中 吸取教訓(xùn)， 提高對(duì)應(yīng)用和技術(shù)平臺(tái)的管理水平。 重要的是企業(yè)在對(duì)平 臺(tái)進(jìn)行計(jì)劃時(shí)應(yīng)更加主動(dòng)。具體說來，就是：在引進(jìn)新的平臺(tái)時(shí)進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何 才能在整個(gè)公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；在系統(tǒng)升級(jí)前周密計(jì)劃，使公司能更好地利用整個(gè)平臺(tái)的 新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流( workflow )或提高信息的可獲得 性，提高決策能力；明確平臺(tái)之間的依賴關(guān)系， 整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺(tái)， 以此加快業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，使業(yè)績(jī)信息具有透明度。聰明的 IT 經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率， 但是大幅降 低固定運(yùn)營(yíng)成本最好的辦法是從源頭抓起。 能對(duì)平臺(tái)進(jìn)行有效管理的 企業(yè)知道， 技術(shù)管理不能脫離組織行為管理， 就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。在平臺(tái)管理中，最重要的決策不是選擇哪