T公司人力資源管理診斷報告節(jié)選

1、T公司人力資源管理診斷報告（節(jié)選）CAE 人力資源管理診斷報告分為六個部分， 第一部分是對人力資源狀況的綜 合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、 考核、薪酬等四個方面進行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述一思路綜述中首先分析 T 公司原有的人事管理體制， 然后從年齡、專業(yè)等方面分析 人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進行比較分析， 最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的 執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。 二主要內(nèi)容T 公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差 異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式， 多數(shù)員

2、工希望通過合并后的一系列變革改進現(xiàn)狀， 但有一 部分工廠員工不認同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上， T 公司的人力資 源管理觀念有所進步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式 上，已經(jīng)不能滿足 T 公司發(fā)展的需要。CAE 在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)， T 公司人員結(jié)構(gòu)不合理： 開發(fā)人員和銷售人員 比例過小， 兩者一共只占公司員工總數(shù)的 12%，中高層管理人員年富力強， 但絕 大多數(shù)（ 76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié) 構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以 上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人

3、數(shù)太少， 主要是技術(shù)出身， 沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育， 工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理。 但教育層 次、職稱水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。T 公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤 其缺乏績效考核體系， 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展， 員工 普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好 干壞差不多， 員工逐漸失去進取心。 T 公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管 理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性， 增強公司的競爭力， 人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)報告目錄工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人

4、事管理制 度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有管理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的計劃管理體制，在市場經(jīng)濟體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實行多年，形成人們的心理定勢在市場人才觀念下，受到很大沖 擊，人才流失較大各級人員熟悉操作國有企J>業(yè)人事管理制度擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏相當一部分人仍認同這一體系在改革中面臨阻力人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小高層管理技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低中高層管理人員年富力強，但絕大多數(shù)技年齡結(jié)構(gòu)圖學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖36-45 歲45歲以上333%26-35 歲年齡結(jié)構(gòu)圖以下齡40.2 歲4660歲33%2535歲34%技術(shù)專業(yè)結(jié)構(gòu)圖4

5、%術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷14%4%圖大專18%本科64%中專14%初中10%職稱結(jié)構(gòu)圖大專33%科43%職稱結(jié)構(gòu)圖25%高工21%經(jīng)濟員5%無25%14%技術(shù)類專業(yè)76%助理工程 管理類行政類師25% 專業(yè)5%專業(yè)5%助理工程師10%技術(shù)員5%政工師5%工程師10%助理會 無 計師5%. 無%高工37%43.532.521.510.50職能銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低, 主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育 年齡結(jié)人力資源管理的功能薄弱，以各直線部齡結(jié)構(gòu)' 門干部經(jīng)驗化管理為主 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖3 r I2主管部門人員責(zé)任提供工作要求的資料吸引專業(yè)結(jié)構(gòu)圖略計劃相一致對工

6、作申請人進行面試，綜合人事部通信40%出最終錄用的決定信息工程10%昌的資料,保持財監(jiān)公平對待員工疏通關(guān)系，面對面解 決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎人力資源計劃本科招聘、贊助性行動分析、工作說明、2最低下.26-35 歲 36-45 歲單位人事計劃與戰(zhàn)中專人事部門責(zé)任大專"_ 22%"工作分析服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，身體檢查酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)（海量營銷管理培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)管理發(fā)展與組織發(fā) 在職培訓(xùn)，h工作豐富化，師帶徒活動，于 技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)

7、全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有計劃體制人 員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的管理嚴重滯后公司的工作氛圍好，協(xié) 作精神強，有大家庭的 溫暖，人情味較重缺乏競爭意識，缺乏工作壓 力，缺乏績效評估，沒有有效 的獎勵，干好干差不多，磨滅 了進取心，降低了競爭力眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭人力資源管理模式的運用外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境因素勞動法企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)目標冋行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度組織文化勞動力的供給領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況人力資源管理過程規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設(shè)計 招聘和篩選培訓(xùn)和能力

8、開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計 劃績效考評和激勵 績效考評 激勵薪資福利工資 獎金 福利社會認可；提高競爭意識；提高服務(wù)意識第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷.思路CAE從行為、結(jié)果兩個方面去尋找 T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的 問題。.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管 理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及 和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點， 崗位規(guī)劃是 從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不

9、合 理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊， 人員配置上遵循“人人有工作”目標，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，T公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊， 工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成 為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。 T公司在人員招聘上，已走向社 會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配 缺乏合適的程序

10、，員工沒有主動權(quán)。報告目錄人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù) 量上得到合理的補充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和 未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè) 分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標,無目標的管理活動等與沒有T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展9（海量營銷管理培訓(xùn)資:行政事務(wù)性結(jié)人力資源管理限于日常事務(wù)行政部單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合第人力資節(jié)管理對企業(yè)戰(zhàn)人力資源管理一體化結(jié)合人力資源

11、管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分, 時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計劃性特點?崗位規(guī)劃：從安排人員負責(zé)角度出發(fā)制定人員編制?人員補充：由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性?教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實踐中的學(xué)習(xí)為主?人員配置考慮安排人人有工作， 而非按 崗位要求確定?崗位編制不合理，大量崗位工作 任務(wù)不飽和?迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮 子里面提拔將軍?各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常 明顯，沒有形成人才梯隊?人員不符合崗位工作要求，無法 完成崗位職能T公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠發(fā)展上考慮不足?崗位編制嚴格，工作緊湊?某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi) 部矮子里面提拔將軍?人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)

12、的需 要，不能滿足發(fā)展的需求?工作崗位職責(zé)不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃人員供給計劃?公司總體經(jīng)營計劃缺 乏長期規(guī)劃?人力資源部對經(jīng)營狀 況不了解?沒有預(yù)先對人員需求 進行詳細分析?業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng) 導(dǎo)臨時提出?領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人 員供給?人力資源部對人才市 場了解不足?缺乏后備人員?大量的臨時調(diào)用或臨 時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范, 造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點?工作職責(zé)不清，有的工作上級不布 置就沒有人管?溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事 不知

13、道該找誰負責(zé)?大量工作重疊?不能有效地進行人員評價?職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng) 驗，隨意性較大工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力具備不具備人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作知識測評性格測評試題內(nèi)容偏重知識 性，不能有效地反映 應(yīng)聘者的真實水平卡氏測評作為一項測 評工具有效，但單獨 使用效果并不佳，尤 其面對小樣本情況 下。其結(jié)果只能作為

14、 人事測量專家的借 鑒，不能作為評分使 用面試問卷的設(shè)計和面 試考官培訓(xùn)非常重 要，決定著面試的成 敗招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當將達不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法（海量營銷管理培訓(xùn)資料下載）內(nèi)部招聘的優(yōu)勢?合理利用現(xiàn)有人力資源 ?充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 ?提供員工內(nèi)部發(fā)展機會?引導(dǎo)員工自我提高?促進形成內(nèi)部競爭機制?內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘?內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命?員工處于被動接受安排地 位，無主動性第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷一. 思路本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二.

15、主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員 工靠自學(xué)來提高自己。T公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示， 54%的員工沒有參加過任 何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有 4%,另外只有不到三成的管理人員 參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)。T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)， 令員工無歸屬感和發(fā)展目標， 工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責(zé)任感。在決定晉升時，沒有明確的標準， 主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不 足，既未

16、起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然 狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在 T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā) 展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標與組織目標 協(xié)調(diào)一致。4研發(fā)人員不能趕 上發(fā)展趨勢，技 術(shù)優(yōu)勢減弱培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與 技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用 新進人員不能迅 速認可企業(yè)文化 企業(yè)凝聚力弱化企業(yè)文化培訓(xùn)市場人員不能充 分了解產(chǎn)品情 況，服務(wù)能力不 足，市場競爭差技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)管理人員難以 有效行使管理 職能培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)人際關(guān)夠融洽系不開發(fā)個人潛能

17、少, 足個人發(fā)展需要難于滿基本未開展5新員工熟悉環(huán)境慢,利于迅速適應(yīng)已初步開展員工的培訓(xùn)與T的發(fā)展未能結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí)在細致的需 要分析基礎(chǔ) 上,建立完善 的培訓(xùn)體系 加強與各級 人員共同制 訂培訓(xùn)計劃 是T培訓(xùn)的 主要工作T培訓(xùn)體系，缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實施簡單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求T的發(fā)展目標是什么？各BU特點是什么？ 各BU人員的條件怎樣？ 人員的個人發(fā)展道路怎樣？T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和 技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人 發(fā)展相結(jié)合T的培訓(xùn)安排隨意性大銷無人細的 計劃培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通 缺乏針對不同層次的不同安排培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授

18、缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)無培訓(xùn)的總結(jié)和評估6課堂講授管理技巧方式創(chuàng)新有一定的技巧尋找能力的提高更多自主性案例分析討論交流T做法：對技術(shù)人員無專門培 訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn) 是以開發(fā)部門為客戶所做的 培訓(xùn)AD更多實踐性現(xiàn)場學(xué)習(xí)模擬練習(xí) 角色扮演.更多交流性公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，只有不到三成的的管理人員僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、性和交流性,令培訓(xùn)效果欠佳參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)新員工培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)管理技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)7各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求，崗位培訓(xùn)迫切需求新員工培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)口銷售技能培訓(xùn)口具

19、體工作所需特殊技能培訓(xùn)軟件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)口管理技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)過半的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)，只有不 到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn)從來沒有參 加過任何培訓(xùn)54%8四成半員工認為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實際工作幫助不太大沒什么作用有些作用1%14%比較大55%T缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標和責(zé)任感聘用錄用時無明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員的工作動力培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)使用上級與人員的溝通不足，缺乏考核人員感受不到T對個人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為

20、引導(dǎo)發(fā)展的標準并反饋低理想狀態(tài)方向可能失落能的退變目前狀況久?能持激勵簡單的激勵不足以鼓勵高個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任）人員積極進取晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的常常出于挽留人的目的，隨機晉升晉升標準以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)20T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職 業(yè)發(fā)展目標和需求相矛盾，人員流推隱患大不大愿意或肯定不會14%您是否愿意在A長期工作愿意69%非常愿意17%員工認為工作中充分發(fā)揮自己的才能、 工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個因素之二資料來源：T公司調(diào)查問卷員工的幾種心態(tài)21無個人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸, 在T混下去缺乏職業(yè)生涯

21、發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo) T員工將個人目標與組織協(xié)調(diào)一致有強烈的個人發(fā)展目標， 不看重在公 司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心， 提高自身素質(zhì)，等待機會。但個人機 會未必是T的機會 有個人的發(fā)展目標，希望并相信隨 T 業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展， 先提 高自身能力，但能力未必與T的需要 相符個人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時,看到個人職業(yè)發(fā)展的希望如果重新選擇工作，最重要的五個因 素依次是收入水平，充分發(fā)揮自己的你認為自己的前途與公司前途 相關(guān)嗎？公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需 要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自

22、我實 現(xiàn)和發(fā)展的機會近九成的員工認為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標和公司目標有一致性，說明 較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展資料來源：T公司調(diào)查問卷第四節(jié) 考核診斷.思路依據(jù)對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和22總結(jié)考核方面存在的問題。二.主要結(jié)論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項目時由主任主觀評價貢獻），中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價， 副廠級干部由廠長、書記進行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標的完成情況 來確定。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標準?？剖胰藛T：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務(wù)意識不強。技術(shù)

23、人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責(zé)人，受主觀因素影響太大，高 學(xué)歷的人才得不到重視。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績， 只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評價指標主要考慮利潤大小，沒有對長期指標的考核。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己?結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果， 獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核。總經(jīng) 理并不非常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；中層對 下屬沒有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在； 缺乏科學(xué)的考評指 標，評價中只有量的

24、指標，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與 激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵 的效果減弱。報告目錄工廠目前的考評情況考評方法工人23根據(jù)工時考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考7核海量營與研發(fā)項目由主載主觀評價貢獻中層干部民主評議會對中層干部進行模糊籠統(tǒng)的評價副廠級干部廠長、書記評價工時考核有利于準確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法工時制定的科學(xué)性工時制定可由幾個部門進行，無統(tǒng)一標準, 隨意性大質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系小批量與大批量科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性 質(zhì)量要求，如美觀等工人創(chuàng)新影響工時

25、工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿 立刻調(diào)整工時，造成工時標準的不準確公司工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不 存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評記錄1>個人能力的積累r能力考評記錄I長期貢獻的反映1對員工缺乏評價對員工評價的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足不能有針對性地提高員工技能不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成業(yè)績考評記錄塑 造 優(yōu) 秀 員對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大研究人員流失嚴重高學(xué)歷人員得不到重用公司的人才管理思想得不到貫徹 企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力對中級干部的評價并不能反映真

26、實業(yè)績，只能使老好人受益同級人員中層干部與上級、同 級、下級工作關(guān)系不 同，各方面對其了解的 情況也不同,用相同的 ）維度進行考評必然得不出真實評價各類人員在工作關(guān)系 中重要性及影響大小考評考評業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)配合 f考評對領(lǐng)導(dǎo)層的評價指標單一單一的經(jīng)營指標使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果廠長、書記上級丄業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金 下級 員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。T公司評價情況考評方法職能管理人員26總經(jīng)理評價營銷人員http：w/ww5ixueccm（海量營銷管理總經(jīng)理評下載 ）技術(shù)人員總經(jīng)理評價

27、中層干部總經(jīng)理評價副總總經(jīng)理評價T的考評僅靠上級的印象進行,令考評結(jié)果不全面且可能有失公允上級:CMGM在考評中起 了決定的作用被考評人員業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)考評同級人員相關(guān)部門配合協(xié)作考評下級人員總經(jīng)理對大多數(shù)員工 的工作了解不深 各級管理人員的作用 不能發(fā)揮越級評價也是越級匯 報和越級指揮產(chǎn)生的 根源所在缺乏科學(xué)的考評指標，無法正確進行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展人員能力和公司業(yè)績不斷增長 主觀的考評，只能使員工盡力迎合人員的工作能人員對檢查不足 之處挖潛，提高領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員的工作態(tài)人員對檢查不足 之處，修正努力人員合作性引導(dǎo)并激勵人員的合作精神其他指標如回 款，毛利，費用， 客戶數(shù)量等

28、等人員明確努力向, 分析自身并激勵 其進一步努力量（額）指標人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激勵其發(fā)掘自身潛力CCCAA個人發(fā)展設(shè)想公司對人 員的引導(dǎo)C丟失的增長科學(xué)的考評指標各指標的作用對工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認為工作努力點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型第五節(jié) 薪酬診斷一. 思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出T公司薪酬管理方面的問題。二. 主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資 基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能

29、的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同， 只要是級別 相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系 數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平 和激勵。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。 CAE調(diào)查顯 示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收 入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、 朋友相比，近八成（79%） 的員工對目前的收入水平不滿意； 在自我公平感方面與工作的付出相比， 超過八 成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念

30、。員工薪酬設(shè)計的三種模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬 起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大， 而福利一般比較小。 在基本薪資部分，實行計件工資等形式。激勵性較強，但員工缺乏安全感。薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人績效關(guān)系不大。個人收入相對穩(wěn)定?；竟べY占主要成分，福利水平比較提高。獎金主要根據(jù)公司 狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員 工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模式， 它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè) 的工作特點以及收益狀況，合理搭配。工廠現(xiàn)

31、行薪酬福利體系構(gòu)成工資=技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎+其他主要是有工齡執(zhí)行公司多年就是工時主要包括效來決定，沒有前制定的各崗工資。各管益工資和各表現(xiàn)出實際工位工資標準理崗位按類補貼作中真實“技平均工時效益工資不能”的差異。乘以系數(shù)論職位高在次項上，一發(fā)放低，表現(xiàn)好個老工人的工壞，都是60資比一個大學(xué)丿元。生高出很多。各類補貼所30有的人員基本一樣。工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵工資技能工資+崗位工資+ 生產(chǎn)獎其他沒有真正體名義上的“技能按照級別和工種定各管理崗位津貼應(yīng)該是現(xiàn)“按勞分工資”變成了 “年崗，缺乏對各個崗和研發(fā)崗位基本穩(wěn)定和配”的原則，頭工資”，本意對位標準的量化評都按

32、照平均平均的，它沒有對員技能的提倡和鼓價。例如，只要是工時乘以系是咼剛性和工，尤其是勵變成了“熬年正科級，就都拿數(shù)，就是典低差異性年輕員工的頭”，讓年輕人看150元，而沒有體型的“大鍋的。激勵性。不到希望，心里現(xiàn)出各科室之間的飯”，而且系的失落感很重。差異。數(shù)的差距沒有拉開。廠長有時 工人多。不如開發(fā)人員的銷售額3%提成獎金獲得大部分人的認同，但也受到部分人的質(zhì)疑觀點一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價值觀點二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該有封頂 觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出 成果，應(yīng)該大家都有獎金，他們可以拿多一些由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi) 分配方

33、式部人員產(chǎn)生不公平感導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度工資+崗位工資交通補貼為什么會是這個數(shù)？各個崗位的重要性一樣？ 每個人干好干壞一個樣？ 下屬不能夠拿得比上級多嗎? 每個員工是如何定級的？新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800中級職員1000高級職員1200部門經(jīng)理1400公司級經(jīng)理1600所有人都是30兀平均疋公平薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果與外部相比，較好的收入水 平是大家珍惜這份工作機會 的根本原因，聯(lián)社尤其突出 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公 平感，挫傷員工的積極性， 工作熱情不高。不同級別收入差距小生產(chǎn)的 縱向不公平感，導(dǎo)

34、致干部責(zé) 任心不強，混日子，少得罪 人。至于濫用權(quán)力彌補利益 的不足，也是在所難免。32內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過七成的員工對目前的收入水平不滿意比較滿不滿意58%外部公平感：與在外單位的同學(xué)、朋友相比, 近八成的員工對目前的收入水平不滿意橫向公平：科室職員認為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或適合LI低I丨高I I適合橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或適合34橫向公

35、平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員匚低廠高匚適合超過六成的員工認為物質(zhì)獎勵能起到對員工充分的激勵作用對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為技術(shù)人 職能人銷售人員15%技術(shù)人員15%要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮岀作用，必須拉開差距他們的收入差距太大，這是剝削有多大價值，拿多少報酬，理所應(yīng)當他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比其他訪談中，大部分員工認為，在目前職責(zé) 狀況下，最高與最低收入差距在二至四 倍可以接受，十倍以上的接受程度低； 在申明強調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當多 人

36、員贊同拉開更大差距。員工一方面普遍認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人不管是什么人，市場經(jīng)濟應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價付酬大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術(shù)、管理 人員誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得回報高T人力資源中存在的問題總結(jié)無人力規(guī)劃不能滿足公司長 期發(fā)展目標要求無制度化，內(nèi)外部人力 資源未得到合理使用和 配置薪酬制度造成內(nèi)外 不公平感薪酬激勵效果不佳招聘規(guī)劃發(fā)展酬薪考評激勵培訓(xùn)投入不足 培訓(xùn)引導(dǎo)不足 培訓(xùn)無制度人力資源管 理無系統(tǒng)性員工發(fā)展 與企業(yè)發(fā)展

37、 目標未有效 結(jié)合培訓(xùn)激勵手段單一 激勵不足缺乏規(guī)范考評，經(jīng) 驗居多考核結(jié)果無用途36第六節(jié)人力資源管理建議.思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。初步提出如下人力資源管理的建議：（1）加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的 經(jīng)營目標，制定相應(yīng)的人力資源措施。（2）規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。（3）建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（4）對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制 定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工 人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（

38、5）建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主 要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的 考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法，除了財務(wù)指標應(yīng)增加管理改 進指標，并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng) 理除外）的評價應(yīng)采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度 及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價應(yīng)采取按月直接上級考評方 法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量 和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應(yīng)采取季度直接上級考評方法， 考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。（6）在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平

39、、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公 平，通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平； 采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水 平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和 浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和 特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況， 部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果， 特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦 公會確定。加強人力資源規(guī)劃，從T長遠發(fā)展角度建設(shè)T員工隊伍T人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設(shè)和執(zhí)行原則一：人力資源管理的目標從T整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮原則二：完善人力資源管理的各

40、個環(huán)節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治|原則三：立足與 T公司整體考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系（原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍T經(jīng)營設(shè)計原則人力規(guī)劃建議擴大規(guī)模加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度強化營銷/強化以質(zhì)量為主的管理指標提咼質(zhì)量/加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè)有效制約和激勵/建立完善的考核機制規(guī)范招聘制度，建立T “優(yōu)良雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年 確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇 政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴格按 編制制定、招聘計劃、人力資源部獨立核 算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、 正式聘用程序

41、進行與招聘人員簽定正式勞動合同，與在職員 工同等待遇，促進招聘人員認同感和安全 感39建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容中高層管理者/領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財務(wù)管 理，溝通能力職能管理人員/管理思想和專業(yè) 知識培訓(xùn)營銷人員產(chǎn)品知識、銷售技 能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)研發(fā)人員項目管理能力，專 業(yè)技術(shù)能力和綜 合技術(shù)能力 工人y各項技術(shù)能力/培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標MBA教育專項培 訓(xùn)講座 同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人MBA教育，自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn) 班職業(yè)化管理水平專項講座、交流、 案例討論高超的銷售技能 和服務(wù)水平脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技 術(shù)交流、輪岡成為研發(fā)骨干， 技術(shù)帶頭人技術(shù)比武、輪岡達到綜合專業(yè)技 能要

42、求1對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要通過科學(xué)達到績效考評、配合 管理人員指導(dǎo)，給各類人員以 明確的努力方向。引導(dǎo)各類人 員按公司要求不斷提高自己的 能力。制定：職能管理人員發(fā)展途徑技術(shù)人員發(fā)展途徑工人發(fā)展途徑營銷人員發(fā)展途徑建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績要求+主要工作要求+人員的能力要求硬性業(yè)績指標 任務(wù)完成情況 軟性指標安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績效管理財務(wù)管理和盈利性團隊協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展實施創(chuàng)新過程控制技術(shù)能力人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策 計劃和執(zhí)行 工作態(tài)度 客戶服務(wù)對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點工作特點考核要點報償組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費用控制基本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段性量化 和評價，只有在最終結(jié)果中 體現(xiàn)技術(shù)規(guī)氾，技術(shù)成 果較咼的基本工資加 開發(fā)獎