戰(zhàn)略管理超強(qiáng)總結(jié)

1、第1章 戰(zhàn)略管理概論第1節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)1.戰(zhàn)略管理是整合型管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能 低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴(lài)于人際能力和思維能力；高層管理者最需要的能力是思維能力（或稱(chēng)戰(zhàn)略能力)3. 戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，是企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展第2節(jié) 戰(zhàn)略管理的演進(jìn)1. 科學(xué)管理先驅(qū)法約爾和泰羅對(duì)企業(yè)計(jì)劃理論的貢獻(xiàn) 管理就是實(shí)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制。 法約爾將計(jì)劃職能放在管理職能五職能之首！制定行動(dòng)計(jì)劃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 計(jì)劃，就是探索未來(lái)，制定行動(dòng)計(jì)劃。組織，就

2、是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙層結(jié)構(gòu)；指揮就是使人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接，聯(lián)合，調(diào)和所有的活動(dòng)及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和和的命令進(jìn)行！ 在20世紀(jì)初到40年代末這段時(shí)間里，西方企業(yè)所采用的管理技術(shù)和管理系統(tǒng)是相對(duì)簡(jiǎn)單的，主要有財(cái)務(wù)控制，短期預(yù)算，資金預(yù)算和目標(biāo)管理。2. 長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代20世紀(jì)50年代初到60末 這種理論的實(shí)質(zhì)是根據(jù)歷史情況，通過(guò)趨勢(shì)外推法對(duì)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化做出預(yù)測(cè)，從而制定出長(zhǎng)期計(jì)劃一應(yīng)對(duì)這些變化。在這一時(shí)期，企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃的主要活動(dòng)集中于通過(guò)合并而實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化的計(jì)劃和組織，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，向前一體化發(fā)展，產(chǎn)品市場(chǎng)的革新等策略措施。3. 戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代20世紀(jì)

3、60年代初到70初 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和企業(yè)的最佳聯(lián)合，其側(cè)重點(diǎn)是制定企業(yè)的戰(zhàn)略或者規(guī)劃企業(yè)的企業(yè)的行動(dòng)方案！4. 戰(zhàn)略管理時(shí)代20世紀(jì)70年代初開(kāi)始出現(xiàn) “明茲伯格”提出的十大戰(zhàn)略管理過(guò)程學(xué)派走向融合演進(jìn)過(guò)程長(zhǎng)期規(guī)劃理論戰(zhàn)略規(guī)劃理論戰(zhàn)略管理理論各時(shí)代開(kāi)始的時(shí)間20世紀(jì)50年代初開(kāi)始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開(kāi)始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代初開(kāi)始出現(xiàn)管理的重點(diǎn)以對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和制定長(zhǎng)期計(jì)劃為重點(diǎn)以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為重點(diǎn)以主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境突變及出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅、制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重為重點(diǎn)前提認(rèn)為過(guò)去的情況必將持續(xù)到未來(lái)，未來(lái)是可以預(yù)測(cè)出來(lái)的認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)和變化均需預(yù)測(cè)和了解；環(huán)境變化的主動(dòng)

4、權(quán)在企業(yè)認(rèn)為單純周期性計(jì)劃不能完全滿(mǎn)足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個(gè)變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存第3節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念和特點(diǎn)1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理 是有“安索夫”提出來(lái)的。2. 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。3.戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題。（4）戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。（5）戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和

5、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。（6）戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分的利用機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略延伸，是指企業(yè)充分利用本身的資源和能力，主動(dòng)地去創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或創(chuàng)造出新的發(fā)展機(jī)會(huì)。（7）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素第4節(jié) 戰(zhàn)略管理過(guò)程1.3w who，where，what2.戰(zhàn)略分析：是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。3.戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過(guò)程，即對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。4.戰(zhàn)略實(shí)施三方面推進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施：其一是制定出具

6、體的企業(yè)職能戰(zhàn)略，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略等；其二是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，使構(gòu)建出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略；為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有力的組織環(huán)境；其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來(lái)貫徹既定的戰(zhàn)略方案。第7節(jié) 戰(zhàn)略管理中的重要概念1. 戰(zhàn)略：5P 計(jì)劃plan，計(jì)謀ploy，模式pattern，定位position，觀(guān)念perspective2. 戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，涉及一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍。3. 戰(zhàn)略層次： （1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的，最高層次的戰(zhàn)略；（關(guān)注的

7、是企業(yè)的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍）企業(yè)全局出發(fā)，各事業(yè)部門(mén)之間進(jìn)行資源調(diào)配 做正確的事 （2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 （關(guān)注的是如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。） 做正確的事 （3）職能戰(zhàn)略：是指在職能部門(mén)，如生產(chǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，財(cái)會(huì)，研究和開(kāi)發(fā)，人力資源等部門(mén)中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和事業(yè)部門(mén)的戰(zhàn)略。（關(guān)注的是如何有效地組織資源，流程和人員以實(shí)現(xiàn)公司層面和經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略）將事情做好第2章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第二節(jié) 宏觀(guān)環(huán)境因素分析1. PEST Political政治，Economic經(jīng)濟(jì), Social社會(huì) and Technological科技。2. 分析外部環(huán)境的目的：是為了

8、適時(shí)地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及所存在的威脅和挑戰(zhàn)，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略時(shí)能夠利用外部條件所提供的機(jī)會(huì)避開(kāi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。3. 政治-法律因素：是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時(shí)也包括對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以限制和要求的法律和法規(guī)等。4. 經(jīng)濟(jì)因素：（1）宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的總體狀況，（2）考慮中央銀行或各專(zhuān)業(yè)銀行得利率水平，勞動(dòng)力的供給（失業(yè)率），消費(fèi)者收入水平，價(jià)格指數(shù)的變化（通貨膨脹率）等。（3）產(chǎn)業(yè)集群（外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，空間交易成本的節(jié)約，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)）（4）對(duì)于從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，還必須考慮的經(jīng)濟(jì)因素包括關(guān)稅種類(lèi)及水平，國(guó)際貿(mào)易的支付方式，

9、東道國(guó)政府對(duì)利潤(rùn)的控制，稅收制度。5. 社會(huì)-人文因素：包括社會(huì)文化，社會(huì)習(xí)俗，社會(huì)道德觀(guān)念，社會(huì)公眾的價(jià)值觀(guān)，職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計(jì)特征等。6. 技術(shù)因素：不但指那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢(shì)和應(yīng)用前景。 機(jī)遇：（1）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)增加對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品的需求，從而使企業(yè)可以開(kāi)辟新的市場(chǎng)和新的經(jīng)營(yíng)范圍；（2）技術(shù)進(jìn)步有可能使企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，新的生產(chǎn)工藝過(guò)程或新材料等各種途徑，生產(chǎn)出高質(zhì)量，高性能的產(chǎn)品，同時(shí)也有可能使產(chǎn)品成本大大降低。挑戰(zhàn)：技術(shù)進(jìn)步為某一個(gè)產(chǎn)業(yè)提供了機(jī)遇，對(duì)另一個(gè)產(chǎn)業(yè)則可能會(huì)形成威脅第3節(jié)

10、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析（多選）1. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析：屬于外部環(huán)境中的微觀(guān)環(huán)境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和其它行業(yè)的關(guān)系。2. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。一，行業(yè)新加入者的威脅 （1）生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來(lái)對(duì)市場(chǎng)占有率的要求。 （2）獲得資源生產(chǎn)，從而有可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高決定進(jìn)入障礙大小的主要因素1、 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低2、 產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)：原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶(hù)的忠誠(chéng)性3、 資金需求：行業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅需要大量資金，而且風(fēng)險(xiǎn)性大4、 轉(zhuǎn)換成本：購(gòu)買(mǎi)者將一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本5、 銷(xiāo)

11、售渠道：產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道有限，與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新加入者要進(jìn)入該行業(yè)就越困難6、 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)，獨(dú)占最優(yōu)惠的資源，占據(jù)市場(chǎng)的有利位置，享受政府補(bǔ)貼，具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)以及政府的某些限制政策二、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變化激烈的因素1、 有眾多或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者2、 行業(yè)增長(zhǎng)緩慢3、 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫(kù)存成本4、 行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別或沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本5、 行業(yè)中的整體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高6、 競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬(wàn)別7、 行業(yè)對(duì)企業(yè)的興衰至關(guān)重要8、 退出行業(yè)的障礙很大三 替代產(chǎn)品的威脅下述的替代產(chǎn)品應(yīng)引起該行業(yè)的注意

12、1、 替代產(chǎn)品在價(jià)格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品2、 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)四 購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力 購(gòu)買(mǎi)上有可能要求降低購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)購(gòu)買(mǎi)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的原因：1、 購(gòu)買(mǎi)商相對(duì)集中并且大量購(gòu)買(mǎi)2、 購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占購(gòu)買(mǎi)商全部費(fèi)用或全部購(gòu)買(mǎi)量中很大的比重3、 從該行業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差別產(chǎn)品4、 購(gòu)買(mǎi)商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低5、 購(gòu)買(mǎi)商的利潤(rùn)很低6、 購(gòu)買(mǎi)商有采用后向一體化對(duì)銷(xiāo)售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購(gòu)買(mǎi)7、 銷(xiāo)售者的產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買(mǎi)商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無(wú)關(guān)緊要8、 購(gòu)買(mǎi)商掌握供應(yīng)商的充分信息五 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 （1）提高供應(yīng)價(jià)格（2）降低供應(yīng)產(chǎn)品

13、或服務(wù)的質(zhì)量購(gòu)買(mǎi)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的原因：1、 供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購(gòu)買(mǎi)商行業(yè)的集中程度2、 供應(yīng)商無(wú)需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)3、 對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，所供應(yīng)的行業(yè)無(wú)關(guān)緊要4、 對(duì)買(mǎi)主來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素5、 供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購(gòu)買(mǎi)者具有較高的轉(zhuǎn)換成本6、 供應(yīng)商對(duì)買(mǎi)主行業(yè)來(lái)說(shuō)構(gòu)成很大的向前一體化的威脅潛在的進(jìn)入者供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)商替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力第4節(jié) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的基點(diǎn)是確定廣義的五種競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源及強(qiáng)弱，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)

14、的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(rùn)。而產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析則是解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。1.戰(zhàn)略集團(tuán)：是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。2. 戰(zhàn)略集團(tuán)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤(rùn)，而且在對(duì)付潛在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者，替代產(chǎn)品，供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。下面四個(gè)因素決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。1. 戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度2. 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及他們的相對(duì)規(guī)模3. 戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化4. 各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異 最不穩(wěn)定，也即集團(tuán)間激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況是，產(chǎn)業(yè)中存在幾個(gè)勢(shì)均力敵

15、的戰(zhàn)略集團(tuán)，各自實(shí)施著全然不同的戰(zhàn)略并為爭(zhēng)取同一類(lèi)顧客而競(jìng)爭(zhēng)。第3章 企業(yè)內(nèi)部條件分析一、企業(yè)資源的分類(lèi)1、按是否容易辨識(shí)和評(píng)估劃分（1）有形資源 （2）無(wú)形資源資源主要特征主要的評(píng)估內(nèi)容有形資源財(cái)務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量、信用等級(jí)實(shí)體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進(jìn)程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的用途人力資源員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工

16、的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級(jí)、專(zhuān)業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運(yùn)作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)機(jī)制無(wú)形資產(chǎn)技術(shù)資源企業(yè)專(zhuān)利、經(jīng)營(yíng)訣竅、專(zhuān)有技術(shù)、專(zhuān)有知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備、創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱專(zhuān)利數(shù)量和重要性、從獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán)所得收益；全體職工中研究開(kāi)發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽(yù)企業(yè)商譽(yù)的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)企業(yè)的整體評(píng)價(jià)水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽(yù)度、品牌重購(gòu)率、企

17、業(yè)形象；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)同度；供應(yīng)商、分銷(xiāo)商認(rèn)同的有效率、支持性的雙贏關(guān)系、交貨方式2、按維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)性的不同劃分企業(yè)資源可持續(xù)性層次高（難以模仿） 長(zhǎng)周期的資源：專(zhuān)利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源： 大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程短周期的資源股： 容易被模仿的技術(shù) 一定的市場(chǎng)知名度持續(xù)水平低（容易模仿）3、按暫時(shí)性或可否及時(shí)調(diào)整劃分流量資源是暫時(shí)的，可以及時(shí)調(diào)整；存量資源（如品牌等）則是經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)時(shí)間積累而形成的，對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成來(lái)說(shuō)，存量資源的作用比流量資源的作用要大得多。二、企業(yè)資源分析過(guò)程1、分析現(xiàn)有資源2、分析資源的利用情況3、分析資源的應(yīng)變力4

18、、進(jìn)行資源的平衡分析關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)。資源強(qiáng)勢(shì)指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源，往往表現(xiàn)為：重要的專(zhuān)門(mén)技能，寶貴的有形資源，寶貴的人力資源，寶貴的組織資源，寶貴的無(wú)形資源，寶貴的技術(shù)資源。資源強(qiáng)勢(shì)是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，而資源弱勢(shì)則是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。第二節(jié) 企業(yè)能力分析（多選）一.企業(yè)能力：是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。二.財(cái)務(wù)能力分析（1）收益性指標(biāo)（資產(chǎn)報(bào)酬率，所有者權(quán)益報(bào)酬率，每股利潤(rùn)，股利發(fā)放率，市盈率，銷(xiāo)售利稅率，銷(xiāo)售毛利率，銷(xiāo)售凈利率，成本費(fèi)用利潤(rùn)率）（2）安全性指標(biāo)（流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率，所有者

19、（股東）權(quán)益比率，利息保障倍數(shù)）（3）流動(dòng)性指標(biāo)（存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）（4）成長(zhǎng)性指標(biāo)（銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率，人員增長(zhǎng)率，產(chǎn)品成本降低率）（5）生產(chǎn)性指標(biāo)（人均銷(xiāo)售收入，人均凈利率，人均資產(chǎn)總額，人均工資）三.營(yíng)銷(xiāo)能力分析1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析（1）產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析（2）產(chǎn)品收益性分析（3）產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析（4）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱(chēng)產(chǎn)品組合，可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)，深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)）2、銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析（1）銷(xiāo)售組織分析銷(xiāo)售組織機(jī)構(gòu)：包括人員編制、

20、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等方面的分析銷(xiāo)售人員素質(zhì)：包括銷(xiāo)售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)資格、培訓(xùn)進(jìn)修情況、綜合素質(zhì)等方面的分析銷(xiāo)售管理：包括銷(xiāo)售計(jì)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表、顧客檔案、市場(chǎng)調(diào)查、薪酬制度等方面的分析（2）銷(xiāo)售績(jī)效分析（3）銷(xiāo)售渠道分析（4）促銷(xiāo)活動(dòng)分析3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行，并將分析結(jié)果與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)4、市場(chǎng)決策能力分析市場(chǎng)決策能力分析是以產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析、銷(xiāo)售活動(dòng)能力分析、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)的，對(duì)照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營(yíng)

21、方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)決策中存在的不當(dāng)之處，評(píng)估、判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)決策能力，并探討企業(yè)中、長(zhǎng)期所應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)得以持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析：第五步第四步第三步第二步第一步選擇一個(gè)更好的利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力，并將各項(xiàng)資源更好的融入到企業(yè)的能力之中識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)更加資源組合的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)

22、力企業(yè)能力企業(yè)資源真正認(rèn)識(shí)存在著的資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所需要的資源基礎(chǔ)第六步四生產(chǎn)管理能力分析 美國(guó)管理學(xué)者羅杰施羅德認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：1、生產(chǎn)過(guò)程分析 2、生產(chǎn)能力分析 3、庫(kù)存分析 4、勞動(dòng)力分析 5、質(zhì)量分析五、組織效能分析良好的組織應(yīng)符合以下基本原則：目標(biāo)明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對(duì)等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機(jī)結(jié)合、有利于人才成長(zhǎng)和合理使用、有良好的組織氛圍1、從分析組織任務(wù)分解入手，對(duì)組織任務(wù)的分解過(guò)程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對(duì)組織任務(wù)分解的合理性作出判斷2、從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對(duì)等性入手發(fā)現(xiàn)改善

23、的機(jī)會(huì)3、從分析管理體制入手，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析4、從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)未來(lái)戰(zhàn)略方向5、從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門(mén)的可能性六、企業(yè)文化分析:是基于共同價(jià)值觀(guān)之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)，行為規(guī)范和思維方式的總稱(chēng)。1、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析2、企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程分析3、企業(yè)文化特色分析4、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析5、企業(yè)文化形成機(jī)制分析七，研發(fā)能力第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)1、企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力（1）能夠?yàn)橛脩?hù)

24、帶來(lái)巨大的價(jià)值（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品（3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿2、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）有價(jià)值的能力：是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價(jià)值的能力（2）獨(dú)特的能力：是指那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力（3）難于模仿的能力：是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力（4）不可替代的能力：是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力二、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容1，主營(yíng)業(yè)務(wù)分析即分析企業(yè)是否有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢(shì)是否體現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上、該主營(yíng)業(yè)務(wù)手否有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比競(jìng)爭(zhēng)能力如何2、核心產(chǎn)

25、品分析 核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)系，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件核心能力競(jìng)爭(zhēng)層次圖新顧客銷(xiāo)售額/實(shí)際銷(xiāo)售額第一層次第二層次第三層次第四層次擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭(zhēng)擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)整合核心能力之爭(zhēng)開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)3、核心能力分析（動(dòng)態(tài)性）（1）核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)是什么，企業(yè)管理人員是否對(duì)此達(dá)成共識(shí)；這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的價(jià)值性、獨(dú)特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來(lái)何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)度如何；保護(hù)、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專(zhuān)長(zhǎng)的現(xiàn)時(shí)做法、方案和未來(lái)計(jì)劃是什么（2）企業(yè)培育

26、核心能力的方法主要有三那種：外部購(gòu)買(mǎi)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源共享通過(guò)企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力（主要）（3）對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行管理：辨別現(xiàn)有的核心能力制定獲取核心能力的計(jì)劃培育核心能力部署、擴(kuò)散核心能力保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位核心能力分析矩陣十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，需要那些新的核心能力大商機(jī)：參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)，需要培育哪些新的核心能力填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對(duì)現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以增進(jìn)我們現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)空白領(lǐng)域：通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造那些新產(chǎn)品或新服務(wù)核心能力新的 現(xiàn)有的現(xiàn)有的 新的市場(chǎng)第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法一、經(jīng)驗(yàn)效益1、經(jīng)驗(yàn)效益的概

27、念所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著積累產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降2、經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源（1）勞動(dòng)效率的提高（2）勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法（3）新的生產(chǎn)工藝（4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高（5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)（6）有效利用資源3、經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，單位產(chǎn)品成本較低。因此對(duì)處于經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求以經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種可取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益；另一方面，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價(jià)，掌握競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)權(quán)。在下列三種情況下，一個(gè)企業(yè)可以獲

28、得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：（1）如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷(xiāo)售，才能使單位產(chǎn)品成本較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低的更多（2）在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）外，還可以以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)。（3）加快學(xué)習(xí)過(guò)程，總結(jié)前人的生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)以較低的學(xué)習(xí)率來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)三、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法有波特提出。他認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)可分為兩大類(lèi)，即基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)1、基本活動(dòng)要素： （1）進(jìn)料后勤 （2）生產(chǎn) （

29、3）發(fā)貨后勤 （4）銷(xiāo)售 （5）服務(wù)2、支持性活動(dòng)要素：（1）采購(gòu) （2）技術(shù)開(kāi)發(fā) （3）人力資源管理 （4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施第五節(jié) 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配（多選）一，戰(zhàn)略攻勢(shì) 1. 分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進(jìn)取性，即戰(zhàn)略攻勢(shì)。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：創(chuàng)新攻勢(shì)和市場(chǎng)攻勢(shì)。2. 五個(gè)等級(jí)：穩(wěn)定的，反應(yīng)的，預(yù)見(jiàn)的，探索的，創(chuàng)新的二，SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。在這里，S代表企業(yè)的“長(zhǎng)處”或“優(yōu)勢(shì)”（strengths）；W代表企業(yè)的“弱點(diǎn)”或“劣勢(shì)”（weaknesses）；O代表外部環(huán)境中存在的“機(jī)會(huì)”（opp

30、ortunities）；T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”（threats）SWOT分析法一般遵循以下步驟1、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)（O）和威脅（W）2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處（S）和弱點(diǎn)（W）3、繪制SWOT矩陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長(zhǎng)處SS1S2S3弱點(diǎn)WW1W2W3機(jī)會(huì)OO1O2O3SO組合方案(1)O1 S1 S2(2)O2 S1 S3(3)O3 S3WO組合方案(1)O1 W1(2)O2 W2 W3威脅TT1T2T3ST組合方案(1)T1 T2 S1 S3(2)T2 T3 S1 S2(3)T3 S1WT組合方案T2 W14、進(jìn)行組合分

31、析：（1）弱點(diǎn)-威脅（WT）組合 （2）弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)（WO）組合（3）長(zhǎng)處-威脅（ST）組合 （4）長(zhǎng)處-機(jī)會(huì)（SO）組合第4章 企業(yè)社會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)(名詞解釋?zhuān)┑谝还?jié) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任1. 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在謀求股東利潤(rùn)最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn)社會(huì)利益的義務(wù)2. 利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策，戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人或者團(tuán)體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策，戰(zhàn)略行動(dòng)或戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)人或者團(tuán)體。3. 根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，一般將這些利益相關(guān)者分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者，即股東和雇員；另一類(lèi)是企業(yè)外部利益相關(guān)者，它們不是企業(yè)內(nèi)部人員，但將受到企

32、業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)者和銷(xiāo)售者所展開(kāi)的一些活動(dòng)的影響。企業(yè)外部利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競(jìng)爭(zhēng)者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。第2節(jié) 企業(yè)使命1. 企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。2. 一般來(lái)說(shuō)一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨3. 企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)作為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映4. 企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類(lèi)型5. 決定企業(yè)使命的因素內(nèi)部相關(guān)者董事會(huì)管理階層股東員工外部相關(guān)者顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府當(dāng)

33、地社區(qū)普通公眾企業(yè)使命6.第3節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)1. 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果2、杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成（1）獲利能力（2）生產(chǎn)率基本目標(biāo)層次（3）公共責(zé)任社會(huì)責(zé)任層次（4）革新（5）市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略層次（6）物質(zhì)資源和財(cái)力資源（7）經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度結(jié)構(gòu)層次3、貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（1）顧客服務(wù)目標(biāo)（2）財(cái)力資源目標(biāo)（3）人力資源目標(biāo)（4）市場(chǎng)目標(biāo)（5）組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)（6）物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)（7）產(chǎn)品目標(biāo)（8）生產(chǎn)率目標(biāo)（9）盈利能力目標(biāo)（10）研究與開(kāi)發(fā)目標(biāo)（11）社會(huì)責(zé)任目標(biāo)4、企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程（1）目標(biāo)制定過(guò)程以最高管理層宣布企業(yè)使命作為開(kāi)始（2）確定完成這個(gè)使命的長(zhǎng)期

34、戰(zhàn)略目標(biāo)（3）由長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（4）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)（5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門(mén)（如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)（6）這個(gè)目標(biāo)的制定過(guò)程通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次一直繼續(xù)進(jìn)行下去，直到個(gè)人5、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則（1）關(guān)鍵性原則 （2）可行性原則 （3）定量化原則 （4）一致性原則（5）激勵(lì)性原則 （6）穩(wěn)定性原則 （7）可接受性原則企業(yè)目標(biāo)的制定過(guò)程宣布企業(yè)使命長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部長(zhǎng)期和短期目標(biāo)使命職能部門(mén)目標(biāo)次級(jí)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)最高層管理者最高層管理者最高層管理者

35、職能部門(mén)經(jīng)理次級(jí)單位目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部經(jīng)理各個(gè)職工主要責(zé)任者第5章 公司戰(zhàn)略選擇（重要）第2節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略也稱(chēng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。采取發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)出如下特征（1）企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)較產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)發(fā)展的要快。（2）企業(yè)試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。（3）企業(yè)定期開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。（4）企業(yè)總能獲得高于行業(yè)平均水平的利率。（5）企業(yè)不是去適應(yīng)外界的變化，而是試圖通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造以前不存在的新的需求，來(lái)使外界適應(yīng)它們自己。一、 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)，并以快于

36、過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。1、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略制定方法（1）確定具體原因（2）采取的措施和手段2、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的益處與弊端（1）益處固定成本的不可分割性和分?jǐn)?。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大引起變動(dòng)投入生產(chǎn)率的增加，從而提高生產(chǎn)率，也能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。儲(chǔ)備存貨也能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)濟(jì)性，即廣告費(fèi)及其他促銷(xiāo)費(fèi)用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分?jǐn)?。研究與開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)性，即單位研究開(kāi)發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N(xiāo)售量的增加而遞減。采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性，即通過(guò)大批量采購(gòu)而獲得單位采購(gòu)成本的好處。（2）弊端采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨著一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需

37、求下降，則企業(yè)會(huì)遇到麻煩。二、 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化是指企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。向后一體化是指企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

38、是橫向一體化的一種形式。橫向一體化優(yōu)缺點(diǎn)采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過(guò)收購(gòu)或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶(hù)之間的固定關(guān)系，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如過(guò)度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和企業(yè)銷(xiāo)售能力都提出了較高的要求；同時(shí)，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，如“大企業(yè)病”、并購(gòu)中存在的文化不融合現(xiàn)象等。管理難做1、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析（1）縱向一體化戰(zhàn)略的益處向后一體

39、化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降到局面。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可能增加自己的利潤(rùn)。采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠(chǎng)而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大它們?cè)谀骋惶囟ㄊ袌?chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難

40、（投資大，退出壁壘高）。公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化。向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)系和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。（企業(yè)資源有限）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡的問(wèn)題。2、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)（1）交易費(fèi)用是指市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象，簽約交易合同，監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。（2）節(jié)約交易費(fèi)用是簽約實(shí)行縱向一體化的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。三、多樣化戰(zhàn)略1、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（1）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化

41、戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：將專(zhuān)有技能，關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中；將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)營(yíng)，以降低成本在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的美譽(yù)；以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)既可以保持其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時(shí)又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上去。（2）范圍經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在一個(gè)企業(yè)的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所產(chǎn)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)自于以下四個(gè)方面：技術(shù)的匹配性 運(yùn)營(yíng)的匹配性 與銷(xiāo)售和顧客相關(guān)的匹配性 管理的匹配性2、 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或

42、市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)（會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)）3，實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略原因：（1）外部原因：企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì)所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴(lài)性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)想要追求較高的增長(zhǎng)率和收益率外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長(zhǎng)期效益的穩(wěn)定性，這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。（2） 內(nèi)部原因：企業(yè)存在潛力資源。4，非相關(guān)多樣化的優(yōu)缺點(diǎn)（1）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可向不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性當(dāng)多個(gè)部門(mén)（行業(yè)）單位在一個(gè)企業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們可充分利用公

43、司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益對(duì)于企業(yè)內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡企業(yè)向具有更優(yōu)積極特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性（2）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展 購(gòu)并 合資經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟第4節(jié) 防御戰(zhàn)略1. 收獲戰(zhàn)略：是指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。2. 調(diào)整戰(zhàn)略（重新配置戰(zhàn)略）的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，是企業(yè)能渡過(guò)危機(jī)，希望情況發(fā)生變化，到那時(shí)在采用新的戰(zhàn)略。3.

44、放棄戰(zhàn)略：是指賣(mài)掉企業(yè)的一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，一條生產(chǎn)線(xiàn)，也可能是一個(gè)事業(yè)部。4. 清算戰(zhàn)略：是指通過(guò)拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的存在。第五節(jié) 公司業(yè)務(wù)組合管理一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣法1、BCG矩陣法（1）市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣明星幼童金牛瘦狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率高10%低高1.5低相對(duì)市場(chǎng)占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向余者放棄清算金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率瘦狗是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較低的經(jīng)營(yíng)單位幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率卻較高的經(jīng)營(yíng)單位明星的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大

45、（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣法的局限性以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)決定經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略未免過(guò)于簡(jiǎn)單化難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率2、BCG新矩陣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小分散化死胡同專(zhuān)門(mén)化大量化多少小大（1）大量化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)中所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多（2）專(zhuān)門(mén)化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得這些優(yōu)勢(shì)的途徑（3）死胡同的經(jīng)營(yíng)單位既沒(méi)有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)中又缺乏現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑（4）分散化的競(jìng)爭(zhēng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力分析（GE矩陣）1、行業(yè)吸引力的

46、評(píng)價(jià)因素（1）行業(yè)規(guī)模（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)速度（3）產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性（4）市場(chǎng)的分散程度（5）行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（6）行業(yè)利潤(rùn)（7）行業(yè)技術(shù)環(huán)境（8）社會(huì)因素（9）環(huán)境因素（10）法律因素（11）人文因素2、競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)因素（1）生產(chǎn)規(guī)模（2）增長(zhǎng)情況（3）市場(chǎng)占有率（4）盈利性（5）技術(shù)地位（6）產(chǎn)品線(xiàn)寬度（7）產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性（8）單位形象（9）造成污染的情況（10）人員情況3、不同類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略（1）發(fā)展類(lèi) ABC（2）選擇性投資率 DEF（3）收獲或放棄類(lèi) GHI4、政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)前景高中低經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力高中低不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)

47、展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位（1）領(lǐng)先地位應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位（2）不斷進(jìn)化應(yīng)通過(guò)分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動(dòng)（3）加速發(fā)展或放棄該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)成為企業(yè)未來(lái)的“高速飛船”。企業(yè)應(yīng)選擇其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，對(duì)余者采用放棄戰(zhàn)略（4）發(fā)展這個(gè)區(qū)域中的經(jīng)營(yíng)單位一般會(huì)遇到少數(shù)幾個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此很難處于領(lǐng)先地位。可采用的戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之隨著市場(chǎng)而發(fā)展（5）密切關(guān)注該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位通常都有為數(shù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來(lái)最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資（6）分期撤退對(duì)于這些區(qū)域中的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取的

48、戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更多的經(jīng)營(yíng)單位中去（7）資金源泉對(duì)于這一區(qū)域采取的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來(lái)的擴(kuò)展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)單位的資金源泉（8）不再投資對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將拍賣(mài)資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營(yíng)單位中去5、經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中的位置確定里克特等級(jí)及賦值等級(jí)很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值12345三、湯姆森和斯特克蘭法市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速第象限戰(zhàn)略：1. 重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 橫向一體化或合并3. 放棄4. 清算第象限戰(zhàn)略：1. 集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 縱向一體化3. 相關(guān)多樣化第象限戰(zhàn)略：1. 重置2.

49、多樣化3. 放棄4. 清算第象限戰(zhàn)略：1. 相關(guān)多樣化2. 非相關(guān)多樣化3. 合資經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)第6章 經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇（重要）第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、 低成本戰(zhàn)略1、 低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略2、 低成本戰(zhàn)略的制定（1）確定開(kāi)展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)（2）了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈（3）研究?jī)r(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制辨識(shí)成本驅(qū)動(dòng)因素及其相互間的關(guān)系分析外購(gòu)?fù)度氤杀荆?）控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)控制成本形成機(jī)制重構(gòu)價(jià)值鏈 成本驅(qū)動(dòng)因素：規(guī)

50、模經(jīng)濟(jì)和不經(jīng)濟(jì)，學(xué)習(xí)和外溢效應(yīng)，生產(chǎn)能力利用模式與效率，價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)在和外在聯(lián)系，某一價(jià)值活動(dòng)與公司其他經(jīng)營(yíng)單位共享時(shí)的協(xié)同效應(yīng)，關(guān)鍵資源的投入成本，垂直一體化及外部尋源所具有的利益，與首先行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)因素，地理位置，公司的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策，政體因素。3、 低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)（1）戰(zhàn)略利益企業(yè)處于低成本地位，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)而只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以對(duì)抗購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)

51、，處于低成本地位的企業(yè)有更大的靈活性來(lái)擺脫困境企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，適于加入該行業(yè)者望而卻步，即形成進(jìn)入障礙在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)新加入者有可能后來(lái)居上技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用喪失對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察力受外部環(huán)境影響較大（3）實(shí)施誤區(qū)只重視制造活動(dòng)的成本而忽略其他活動(dòng)的成本忽視采購(gòu)忽視間接地或規(guī)模較小的活動(dòng)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素判斷錯(cuò)誤缺少對(duì)價(jià)值活動(dòng)內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化只重視對(duì)現(xiàn)有價(jià)值鏈的漸進(jìn)式改善，而忽略對(duì)重組價(jià)值鏈的探索和努力過(guò)度降價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)率降低二、差異化戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)

52、者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略的制定（1）確定實(shí)際購(gòu)買(mǎi)者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)對(duì)方價(jià)值鏈的影響（2）確定買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)了解購(gòu)買(mǎi)決策人和對(duì)決策有影響的人的具體購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確描述使用標(biāo)準(zhǔn)并盡可能具體化、定量化依據(jù)對(duì)買(mǎi)方價(jià)值鏈的分析確定用戶(hù)具體使用標(biāo)準(zhǔn)重要程度的排序根據(jù)購(gòu)買(mǎi)決策人對(duì)使用標(biāo)準(zhǔn)的理解方式，分析確定購(gòu)買(mǎi)決策人的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行價(jià)值信號(hào)及其表現(xiàn)方式的設(shè)計(jì)和選擇（3）評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來(lái)源（4）制定差異化戰(zhàn)略方案成功實(shí)施差異化地主要途徑有以下四種：控制各種差異化驅(qū)動(dòng)因素，從整個(gè)價(jià)值鏈出發(fā)提升整體獨(dú)特性控制實(shí)施差異化的成本改變規(guī)則以創(chuàng)造獨(dú)特

53、性重構(gòu)價(jià)值鏈（5）檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性3、戰(zhàn)略化差異的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險(xiǎn)及誤區(qū)（1）戰(zhàn)略利益建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度顧客對(duì)商標(biāo)的信賴(lài)和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入屏障，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略是購(gòu)買(mǎi)商缺乏可以與之進(jìn)行比較的產(chǎn)品選擇，從而降低購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)其產(chǎn)品的信賴(lài)，使得代替品無(wú)法在性能上與之匹敵（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)的威脅買(mǎi)方所需要的差異化程度下降帶來(lái)的威脅模仿者的威脅（3）實(shí)施誤區(qū)無(wú)價(jià)值的獨(dú)特性過(guò)度差異化定價(jià)過(guò)高忽視對(duì)價(jià)值信號(hào)的需要只重視產(chǎn)品而不重視整個(gè)價(jià)值鏈三、集中化戰(zhàn)略1、集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)