戰(zhàn)略管理超強總結(jié)

1、第1章 戰(zhàn)略管理概論第1節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)1.戰(zhàn)略管理是整合型管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論2.戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能 低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴于人際能力和思維能力；高層管理者最需要的能力是思維能力（或稱戰(zhàn)略能力)3. 戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，是企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展第2節(jié) 戰(zhàn)略管理的演進1. 科學(xué)管理先驅(qū)法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢獻 管理就是實行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制。 法約爾將計劃職能放在管理職能五職能之首！制定行動計劃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。 計劃，就是探索未來，制定行動計劃。組織，就

2、是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙層結(jié)構(gòu)；指揮就是使人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接，聯(lián)合，調(diào)和所有的活動及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和和的命令進行！ 在20世紀(jì)初到40年代末這段時間里，西方企業(yè)所采用的管理技術(shù)和管理系統(tǒng)是相對簡單的，主要有財務(wù)控制，短期預(yù)算，資金預(yù)算和目標(biāo)管理。2. 長期規(guī)劃時代20世紀(jì)50年代初到60末 這種理論的實質(zhì)是根據(jù)歷史情況，通過趨勢外推法對企業(yè)未來環(huán)境的變化做出預(yù)測，從而制定出長期計劃一應(yīng)對這些變化。在這一時期，企業(yè)長期規(guī)劃的主要活動集中于通過合并而實行企業(yè)經(jīng)營多樣化的計劃和組織，跨國經(jīng)營，向前一體化發(fā)展，產(chǎn)品市場的革新等策略措施。3. 戰(zhàn)略規(guī)劃時代20世紀(jì)

3、60年代初到70初 戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和企業(yè)的最佳聯(lián)合，其側(cè)重點是制定企業(yè)的戰(zhàn)略或者規(guī)劃企業(yè)的企業(yè)的行動方案！4. 戰(zhàn)略管理時代20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn) “明茲伯格”提出的十大戰(zhàn)略管理過程學(xué)派走向融合演進過程長期規(guī)劃理論戰(zhàn)略規(guī)劃理論戰(zhàn)略管理理論各時代開始的時間20世紀(jì)50年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代初開始出現(xiàn)管理的重點以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重點以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅、制定和實施戰(zhàn)略并重為重點前提認為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的認為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主動

4、權(quán)在企業(yè)認為單純周期性計劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存第3節(jié) 戰(zhàn)略管理的概念和特點1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理 是有“安索夫”提出來的。2. 戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。3.戰(zhàn)略管理的特點（1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。（4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。（5）戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和

5、經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。（6）戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分的利用機會。戰(zhàn)略延伸，是指企業(yè)充分利用本身的資源和能力，主動地去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，或創(chuàng)造出新的發(fā)展機會。（7）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素第4節(jié) 戰(zhàn)略管理過程1.3w who，where，what2.戰(zhàn)略分析：是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。3.戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。4.戰(zhàn)略實施三方面推進一個戰(zhàn)略的實施：其一是制定出具

6、體的企業(yè)職能戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)（運營）戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略等；其二是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建，使構(gòu)建出的機構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略；為戰(zhàn)略實施提供一個有力的組織環(huán)境；其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。第7節(jié) 戰(zhàn)略管理中的重要概念1. 戰(zhàn)略：5P 計劃plan，計謀ploy，模式pattern，定位position，觀念perspective2. 戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。3. 戰(zhàn)略層次： （1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的，最高層次的戰(zhàn)略；（關(guān)注的

7、是企業(yè)的整體目標(biāo)和活動范圍）企業(yè)全局出發(fā)，各事業(yè)部門之間進行資源調(diào)配 做正確的事 （2）經(jīng)營戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略 （關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝。） 做正確的事 （3）職能戰(zhàn)略：是指在職能部門，如生產(chǎn)，市場營銷，財會，研究和開發(fā)，人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。（關(guān)注的是如何有效地組織資源，流程和人員以實現(xiàn)公司層面和經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）將事情做好第2章 企業(yè)外部環(huán)境分析 第二節(jié) 宏觀環(huán)境因素分析1. PEST Political政治，Economic經(jīng)濟, Social社會 and Technological科技。2. 分析外部環(huán)境的目的：是為了

8、適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及所存在的威脅和挑戰(zhàn)，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略時能夠利用外部條件所提供的機會避開對企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。3. 政治-法律因素：是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。4. 經(jīng)濟因素：（1）宏觀經(jīng)濟的總體狀況，（2）考慮中央銀行或各專業(yè)銀行得利率水平，勞動力的供給（失業(yè)率），消費者收入水平，價格指數(shù)的變化（通貨膨脹率）等。（3）產(chǎn)業(yè)集群（外部經(jīng)濟效應(yīng)，空間交易成本的節(jié)約，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)）（4）對于從事跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，還必須考慮的經(jīng)濟因素包括關(guān)稅種類及水平，國際貿(mào)易的支付方式，

9、東道國政府對利潤的控制，稅收制度。5. 社會-人文因素：包括社會文化，社會習(xí)俗，社會道德觀念，社會公眾的價值觀，職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。6. 技術(shù)因素：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。 機遇：（1）新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)增加對本行業(yè)產(chǎn)品的需求，從而使企業(yè)可以開辟新的市場和新的經(jīng)營范圍；（2）技術(shù)進步有可能使企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，新的生產(chǎn)工藝過程或新材料等各種途徑，生產(chǎn)出高質(zhì)量，高性能的產(chǎn)品，同時也有可能使產(chǎn)品成本大大降低。挑戰(zhàn)：技術(shù)進步為某一個產(chǎn)業(yè)提供了機遇，對另一個產(chǎn)業(yè)則可能會形成威脅第3節(jié)

10、產(chǎn)業(yè)競爭性分析（多選）1. 產(chǎn)業(yè)競爭性分析：屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其它行業(yè)的關(guān)系。2. 產(chǎn)業(yè)競爭性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。一，行業(yè)新加入者的威脅 （1）生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求。 （2）獲得資源生產(chǎn)，從而有可能使行業(yè)生產(chǎn)成本升高決定進入障礙大小的主要因素1、 規(guī)模經(jīng)濟：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低2、 產(chǎn)品差異優(yōu)勢：原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽和用戶的忠誠性3、 資金需求：行業(yè)經(jīng)營不僅需要大量資金，而且風(fēng)險性大4、 轉(zhuǎn)換成本：購買者將一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本5、 銷

11、售渠道：產(chǎn)品的銷售渠道有限，與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新加入者要進入該行業(yè)就越困難6、 與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢：專利產(chǎn)品技術(shù)，獨占最優(yōu)惠的資源，占據(jù)市場的有利位置，享受政府補貼，具有學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度企業(yè)之間的競爭變化激烈的因素1、 有眾多或勢均力敵的競爭者2、 行業(yè)增長緩慢3、 行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本4、 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本5、 行業(yè)中的整體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高6、 競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別7、 行業(yè)對企業(yè)的興衰至關(guān)重要8、 退出行業(yè)的障礙很大三 替代產(chǎn)品的威脅下述的替代產(chǎn)品應(yīng)引起該行業(yè)的注意

12、1、 替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品2、 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)四 購買商討價還價的能力 購買上有可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)購買商有較強的討價還價能力的原因：1、 購買商相對集中并且大量購買2、 購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重3、 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品4、 購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低5、 購買商的利潤很低6、 購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，他們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買7、 銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要8、 購買商掌握供應(yīng)商的充分信息五 供應(yīng)商討價還價的能力 （1）提高供應(yīng)價格（2）降低供應(yīng)產(chǎn)品

13、或服務(wù)的質(zhì)量購買商有較強的討價還價能力的原因：1、 供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度2、 供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭3、 對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要4、 對買主來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素5、 供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者具有較高的轉(zhuǎn)換成本6、 供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成很大的向前一體化的威脅潛在的進入者供應(yīng)商購買商替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進入者的威脅供應(yīng)商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購買商的討價還價能力第4節(jié) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略集團 產(chǎn)業(yè)競爭分析的基點是確定廣義的五種競爭力量的來源及強弱，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)中競爭

14、的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤。而產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析則是解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。1.戰(zhàn)略集團：是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。2. 戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的產(chǎn)業(yè)進入者，替代產(chǎn)品，供應(yīng)商和購買商的討價還價能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。下面四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度。1. 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度2. 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及他們的相對規(guī)模3. 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化4. 各集團戰(zhàn)略的差異 最不穩(wěn)定，也即集團間激烈競爭的情況是，產(chǎn)業(yè)中存在幾個勢均力敵

15、的戰(zhàn)略集團，各自實施著全然不同的戰(zhàn)略并為爭取同一類顧客而競爭。第3章 企業(yè)內(nèi)部條件分析一、企業(yè)資源的分類1、按是否容易辨識和評估劃分（1）有形資源 （2）無形資源資源主要特征主要的評估內(nèi)容有形資源財務(wù)資源企業(yè)的融資能力和內(nèi)部資金的再生能力決定了企業(yè)的投資能力和資金使用的彈性資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、可支配現(xiàn)金總量、信用等級實體資源企業(yè)裝置和設(shè)備的規(guī)模、技術(shù)及靈活性；企業(yè)土地和建筑的地理位置和用途；獲得原材料的能力等決定企業(yè)成本、質(zhì)量、生產(chǎn)能力和水準(zhǔn)固定資產(chǎn)現(xiàn)值、設(shè)備壽命、先進程度、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)的用途人力資源員工的專業(yè)知識、接受培訓(xùn)程度決定其基本能力。員工的適應(yīng)能力影響企業(yè)本身的靈活性。員工

16、的忠誠度和奉獻精神以及學(xué)習(xí)力決定企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的能力員工知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、平均技術(shù)等級、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平、與產(chǎn)業(yè)平均水平比較組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型與各種規(guī)章制度決定企業(yè)的運作方式與方法企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制無形資產(chǎn)技術(shù)資源企業(yè)專利、經(jīng)營訣竅、專有技術(shù)、專有知識和技術(shù)儲備、創(chuàng)新開發(fā)能力、科技人員等技術(shù)資源的充足程度決定企業(yè)工藝水產(chǎn)品品質(zhì)，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱專利數(shù)量和重要性、從獨占性知識產(chǎn)權(quán)所得收益；全體職工中研究開發(fā)人才的比重、創(chuàng)新能力商譽企業(yè)商譽的高低反映了企業(yè)內(nèi)部、外部對企業(yè)的整體評價水平，決定著企業(yè)的生存環(huán)境品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企

17、業(yè)形象；對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認同度；供應(yīng)商、分銷商認同的有效率、支持性的雙贏關(guān)系、交貨方式2、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分企業(yè)資源可持續(xù)性層次高（難以模仿） 長周期的資源：專利、品牌強有力的保護屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源： 大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 達到有效生產(chǎn)的過程短周期的資源股： 容易被模仿的技術(shù) 一定的市場知名度持續(xù)水平低（容易模仿）3、按暫時性或可否及時調(diào)整劃分流量資源是暫時的，可以及時調(diào)整；存量資源（如品牌等）則是經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成來說，存量資源的作用比流量資源的作用要大得多。二、企業(yè)資源分析過程1、分析現(xiàn)有資源2、分析資源的利用情況3、分析資源的應(yīng)變力4

18、、進行資源的平衡分析關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強勢和弱勢。資源強勢指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源，往往表現(xiàn)為：重要的專門技能，寶貴的有形資源，寶貴的人力資源，寶貴的組織資源，寶貴的無形資源，寶貴的技術(shù)資源。資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。一個企業(yè)的資源強勢是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，而資源弱勢則是企業(yè)的競爭負債。第二節(jié) 企業(yè)能力分析（多選）一.企業(yè)能力：是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。二.財務(wù)能力分析（1）收益性指標(biāo)（資產(chǎn)報酬率，所有者權(quán)益報酬率，每股利潤，股利發(fā)放率，市盈率，銷售利稅率，銷售毛利率，銷售凈利率，成本費用利潤率）（2）安全性指標(biāo)（流動比率，速動比率，資產(chǎn)負債率，所有者

19、（股東）權(quán)益比率，利息保障倍數(shù)）（3）流動性指標(biāo)（存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）（4）成長性指標(biāo)（銷售收入增長率，稅前利潤增長率，固定資產(chǎn)增長率，人員增長率，產(chǎn)品成本降低率）（5）生產(chǎn)性指標(biāo)（人均銷售收入，人均凈利率，人均資產(chǎn)總額，人均工資）三.營銷能力分析1、產(chǎn)品競爭能力分析（1）產(chǎn)品市場地位分析（2）產(chǎn)品收益性分析（3）產(chǎn)品成長性分析（4）產(chǎn)品競爭性分析（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)，深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)）2、銷售活動能力分析（1）銷售組織分析銷售組織機構(gòu)：包括人員編制、

20、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等方面的分析銷售人員素質(zhì)：包括銷售隊伍結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)資格、培訓(xùn)進修情況、綜合素質(zhì)等方面的分析銷售管理：包括銷售計劃統(tǒng)計報表、顧客檔案、市場調(diào)查、薪酬制度等方面的分析（2）銷售績效分析（3）銷售渠道分析（4）促銷活動分析3、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個方面進行，并將分析結(jié)果與主要競爭對手進行比較，進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)4、市場決策能力分析市場決策能力分析是以產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)的，對照企業(yè)當(dāng)前實施的經(jīng)營

21、方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中存在的不當(dāng)之處，評估、判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)得以持續(xù)成長和發(fā)展以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析：第五步第四步第三步第二步第一步選擇一個更好的利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機會的戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力認識企業(yè)的能力，認識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力，并將各項資源更好的融入到企業(yè)的能力之中識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強項和弱項，發(fā)現(xiàn)更加資源組合的機會戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢核心競爭

22、力企業(yè)能力企業(yè)資源真正認識存在著的資源缺口，繼續(xù)投入以加強未來競爭所需要的資源基礎(chǔ)第六步四生產(chǎn)管理能力分析 美國管理學(xué)者羅杰施羅德認為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：1、生產(chǎn)過程分析 2、生產(chǎn)能力分析 3、庫存分析 4、勞動力分析 5、質(zhì)量分析五、組織效能分析良好的組織應(yīng)符合以下基本原則：目標(biāo)明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍1、從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷2、從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善

23、的機會3、從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析4、從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向5、從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性六、企業(yè)文化分析:是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)，行為規(guī)范和思維方式的總稱。1、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析2、企業(yè)文化建設(shè)過程分析3、企業(yè)文化特色分析4、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析5、企業(yè)文化形成機制分析七，研發(fā)能力第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的概念及判斷標(biāo)準(zhǔn)1、企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力（1）能夠為用戶

24、帶來巨大的價值（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品（3）競爭者難以復(fù)制或模仿2、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。（1）有價值的能力：是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力（2）獨特的能力：是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力（3）難于模仿的能力：是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力（4）不可替代的能力：是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力二、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容1，主營業(yè)務(wù)分析即分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上、該主營業(yè)務(wù)手否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與競爭對手相比競爭能力如何2、核心產(chǎn)

25、品分析 核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)系，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件核心能力競爭層次圖新顧客銷售額/實際銷售額第一層次第二層次第三層次第四層次擴大最終產(chǎn)品的份額之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭整合核心能力之爭開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭3、核心能力分析（動態(tài)性）（1）核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品的核心技術(shù)和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術(shù)和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術(shù)和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術(shù)和專長的現(xiàn)時做法、方案和未來計劃是什么（2）企業(yè)培育

26、核心能力的方法主要有三那種：外部購買組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力（主要）（3）對企業(yè)核心能力進行管理：辨別現(xiàn)有的核心能力制定獲取核心能力的計劃培育核心能力部署、擴散核心能力保護并保持核心能力的領(lǐng)先地位核心能力分析矩陣十年后領(lǐng)先：為保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要那些新的核心能力大商機：參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新的核心能力填補空白：若改進對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以增進我們現(xiàn)有市場地位的機會空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造那些新產(chǎn)品或新服務(wù)核心能力新的 現(xiàn)有的現(xiàn)有的 新的市場第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法一、經(jīng)驗效益1、經(jīng)驗效益的概

27、念所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著積累產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降2、經(jīng)驗效益的來源（1）勞動效率的提高（2）勞動分工與重新設(shè)計工作方法（3）新的生產(chǎn)工藝（4）生產(chǎn)設(shè)備效率的提高（5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計（6）有效利用資源3、經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義經(jīng)驗效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品成本較低。因此對處于經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種可取的競爭戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益；另一方面，在價格競爭戰(zhàn)中企業(yè)可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭中的主動權(quán)。在下列三種情況下，一個企業(yè)可以獲

28、得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢：（1）如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，則只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低的更多（2）在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）外，還可以以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭。（3）加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人的生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)以較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭三、價值鏈分析法價值鏈分析法有波特提出。他認為企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體價值鏈中的價值活動可分為兩大類，即基本活動和支持性活動1、基本活動要素： （1）進料后勤 （2）生產(chǎn) （

29、3）發(fā)貨后勤 （4）銷售 （5）服務(wù)2、支持性活動要素：（1）采購 （2）技術(shù)開發(fā) （3）人力資源管理 （4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施第五節(jié) 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配（多選）一，戰(zhàn)略攻勢 1. 分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。表現(xiàn)在兩個方面：創(chuàng)新攻勢和市場攻勢。2. 五個等級：穩(wěn)定的，反應(yīng)的，預(yù)見的，探索的，創(chuàng)新的二，SWOT分析矩陣SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。在這里，S代表企業(yè)的“長處”或“優(yōu)勢”（strengths）；W代表企業(yè)的“弱點”或“劣勢”（weaknesses）；O代表外部環(huán)境中存在的“機會”（opp

30、ortunities）；T代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”（threats）SWOT分析法一般遵循以下步驟1、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會（O）和威脅（W）2、進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）3、繪制SWOT矩陣外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處SS1S2S3弱點WW1W2W3機會OO1O2O3SO組合方案(1)O1 S1 S2(2)O2 S1 S3(3)O3 S3WO組合方案(1)O1 W1(2)O2 W2 W3威脅TT1T2T3ST組合方案(1)T1 T2 S1 S3(2)T2 T3 S1 S2(3)T3 S1WT組合方案T2 W14、進行組合分

31、析：（1）弱點-威脅（WT）組合 （2）弱點-機會（WO）組合（3）長處-威脅（ST）組合 （4）長處-機會（SO）組合第4章 企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo)(名詞解釋）第一節(jié) 企業(yè)社會責(zé)任1. 企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在謀求股東利潤最大化之外所負有的維護和增進社會利益的義務(wù)2. 利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策，戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo)的個人或者團體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略政策，戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo)的個人或者團體。3. 根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，一般將這些利益相關(guān)者分為兩大類：一類是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者，即股東和雇員；另一類是企業(yè)外部利益相關(guān)者，它們不是企業(yè)內(nèi)部人員，但將受到企

32、業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)者和銷售者所展開的一些活動的影響。企業(yè)外部利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。第2節(jié) 企業(yè)使命1. 企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。2. 一般來說一個企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨3. 企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)作為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映4. 企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型5. 決定企業(yè)使命的因素內(nèi)部相關(guān)者董事會管理階層股東員工外部相關(guān)者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)

33、地社區(qū)普通公眾企業(yè)使命6.第3節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)1. 戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達到的成果2、杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成（1）獲利能力（2）生產(chǎn)率基本目標(biāo)層次（3）公共責(zé)任社會責(zé)任層次（4）革新（5）市場信譽產(chǎn)品市場戰(zhàn)略層次（6）物質(zhì)資源和財力資源（7）經(jīng)理的績效和態(tài)度結(jié)構(gòu)層次3、貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（1）顧客服務(wù)目標(biāo)（2）財力資源目標(biāo)（3）人力資源目標(biāo)（4）市場目標(biāo)（5）組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)（6）物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)（7）產(chǎn)品目標(biāo)（8）生產(chǎn)率目標(biāo)（9）盈利能力目標(biāo)（10）研究與開發(fā)目標(biāo)（11）社會責(zé)任目標(biāo)4、企業(yè)目標(biāo)的制定過程（1）目標(biāo)制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命作為開始（2）確定完成這個使命的長期

34、戰(zhàn)略目標(biāo)（3）由長期戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標(biāo)（5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標(biāo)（6）這個目標(biāo)的制定過程通過組織結(jié)構(gòu)層次一直繼續(xù)進行下去，直到個人5、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則（1）關(guān)鍵性原則 （2）可行性原則 （3）定量化原則 （4）一致性原則（5）激勵性原則 （6）穩(wěn)定性原則 （7）可接受性原則企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)使命職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個人目標(biāo)最高層管理者最高層管理者最高層管理者

35、職能部門經(jīng)理次級單位目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理各個職工主要責(zé)任者第5章 公司戰(zhàn)略選擇（重要）第2節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略也稱增長戰(zhàn)略。采取發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)出如下特征（1）企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展的要快。（2）企業(yè)試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。（3）企業(yè)定期開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。（4）企業(yè)總能獲得高于行業(yè)平均水平的利率。（5）企業(yè)不是去適應(yīng)外界的變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前不存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自己。一、 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務(wù)或行業(yè)，并以快于

36、過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。1、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略制定方法（1）確定具體原因（2）采取的措施和手段2、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的益處與弊端（1）益處固定成本的不可分割性和分攤。企業(yè)規(guī)模的擴大引起變動投入生產(chǎn)率的增加，從而提高生產(chǎn)率，也能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。儲備存貨也能帶來規(guī)模經(jīng)濟。營銷的經(jīng)濟性，即廣告費及其他促銷費用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分攤。研究與開發(fā)的經(jīng)濟性，即單位研究開發(fā)成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而遞減。采購的經(jīng)濟性，即通過大批量采購而獲得單位采購成本的好處。（2）弊端采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨著一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需

37、求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。二、 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化是指企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或?qū)Y源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。向后一體化是指企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。國際化經(jīng)營

38、是橫向一體化的一種形式。橫向一體化優(yōu)缺點采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。 國際化經(jīng)營。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，如過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴散的風(fēng)險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險之一，如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。管理難做1、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析（1）縱向一體化戰(zhàn)略的益處向后一體

39、化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降到局面。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可能增加自己的利潤。采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難

40、（投資大，退出壁壘高）。公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化。向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)系和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。（企業(yè)資源有限）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。2、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)（1）交易費用是指市場交易中尋找交易對象，簽約交易合同，監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構(gòu)等能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。（2）節(jié)約交易費用是簽約實行縱向一體化的一個重要動機。三、多樣化戰(zhàn)略1、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（1）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多樣化

41、戰(zhàn)略的優(yōu)點：將專有技能，關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中；將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運營，以降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的美譽；以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點：企業(yè)既可以保持其經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品上去。（2）范圍經(jīng)濟是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個企業(yè)的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所產(chǎn)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。范圍經(jīng)濟來自于以下四個方面：技術(shù)的匹配性 運營的匹配性 與銷售和顧客相關(guān)的匹配性 管理的匹配性2、 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或

42、市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)（會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)）3，實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略原因：（1）外部原因：企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢所處產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈，企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期效益的穩(wěn)定性，這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中。（2） 內(nèi)部原因：企業(yè)存在潛力資源。4，非相關(guān)多樣化的優(yōu)缺點（1）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點：企業(yè)可向不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)濟風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性當(dāng)多個部門（行業(yè)）單位在一個企業(yè)內(nèi)經(jīng)營時，它們可充分利用公

43、司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益對于企業(yè)內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡企業(yè)向具有更優(yōu)積極特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性（2）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點：帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來管理上的復(fù)雜化實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式內(nèi)部發(fā)展 購并 合資經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟第4節(jié) 防御戰(zhàn)略1. 收獲戰(zhàn)略：是指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。2. 調(diào)整戰(zhàn)略（重新配置戰(zhàn)略）的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，是企業(yè)能渡過危機，希望情況發(fā)生變化，到那時在采用新的戰(zhàn)略。3.

44、放棄戰(zhàn)略：是指賣掉企業(yè)的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，也可能是一個事業(yè)部。4. 清算戰(zhàn)略：是指通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的存在。第五節(jié) 公司業(yè)務(wù)組合管理一、市場增長率-相對市場占有率矩陣法1、BCG矩陣法（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣明星幼童金牛瘦狗市場增長率高10%低高1.5低相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向余者放棄清算金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率瘦狗是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位幼童是指那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經(jīng)營單位明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大

45、（2）市場增長率-相對市場占有率矩陣法的局限性以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率2、BCG新矩陣取得競爭優(yōu)勢的途徑經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小分散化死胡同專門化大量化多少小大（1）大量化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)中所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多（2）專門化的經(jīng)營單位具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑（3）死胡同的經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢，行業(yè)中又缺乏現(xiàn)實競爭優(yōu)勢的途徑（4）分散化的競爭單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身具有較少的競爭優(yōu)勢二、行業(yè)吸引力-競爭能力分析（GE矩陣）1、行業(yè)吸引力的

46、評價因素（1）行業(yè)規(guī)模（2）市場增長速度（3）產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性（4）市場的分散程度（5）行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)（6）行業(yè)利潤（7）行業(yè)技術(shù)環(huán)境（8）社會因素（9）環(huán)境因素（10）法律因素（11）人文因素2、競爭能力的評價因素（1）生產(chǎn)規(guī)模（2）增長情況（3）市場占有率（4）盈利性（5）技術(shù)地位（6）產(chǎn)品線寬度（7）產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性（8）單位形象（9）造成污染的情況（10）人員情況3、不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略（1）發(fā)展類 ABC（2）選擇性投資率 DEF（3）收獲或放棄類 GHI4、政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)前景高中低經(jīng)營單位的競爭能力高中低不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進化資金源泉發(fā)

47、展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位（1）領(lǐng)先地位應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位（2）不斷進化應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動（3）加速發(fā)展或放棄該區(qū)域經(jīng)營單位應(yīng)成為企業(yè)未來的“高速飛船”。企業(yè)應(yīng)選擇其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營單位加速發(fā)展，對余者采用放棄戰(zhàn)略（4）發(fā)展這個區(qū)域中的經(jīng)營單位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領(lǐng)先地位。可采用的戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之隨著市場而發(fā)展（5）密切關(guān)注該區(qū)域經(jīng)營單位通常都有為數(shù)眾多的競爭者?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進一步投資（6）分期撤退對于這些區(qū)域中的經(jīng)營單位，應(yīng)采取的

48、戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更多的經(jīng)營單位中去（7）資金源泉對于這一區(qū)域采取的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位的資金源泉（8）不再投資對這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將拍賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營單位中去5、經(jīng)營單位在矩陣中的位置確定里克特等級及賦值等級很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值12345三、湯姆森和斯特克蘭法市場增長迅速第象限戰(zhàn)略：1. 重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 橫向一體化或合并3. 放棄4. 清算第象限戰(zhàn)略：1. 集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 縱向一體化3. 相關(guān)多樣化第象限戰(zhàn)略：1. 重置2.

49、多樣化3. 放棄4. 清算第象限戰(zhàn)略：1. 相關(guān)多樣化2. 非相關(guān)多樣化3. 合資經(jīng)營市場增長緩慢競爭地位弱競爭地位強第6章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇（重要）第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一、 低成本戰(zhàn)略1、 低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略2、 低成本戰(zhàn)略的制定（1）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)（2）了解和分析競爭對手的價值鏈（3）研究價值活動的成本形成機制辨識成本驅(qū)動因素及其相互間的關(guān)系分析外購?fù)度氤杀荆?）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢控制成本形成機制重構(gòu)價值鏈 成本驅(qū)動因素：規(guī)

50、模經(jīng)濟和不經(jīng)濟，學(xué)習(xí)和外溢效應(yīng)，生產(chǎn)能力利用模式與效率，價值活動的內(nèi)在和外在聯(lián)系，某一價值活動與公司其他經(jīng)營單位共享時的協(xié)同效應(yīng)，關(guān)鍵資源的投入成本，垂直一體化及外部尋源所具有的利益，與首先行動者的優(yōu)勢和劣勢相關(guān)的時機因素，地理位置，公司的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策，政體因素。3、 低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)（1）戰(zhàn)略利益企業(yè)處于低成本地位，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤而只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以對抗購買商討價還價的能力當(dāng)強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時

51、，處于低成本地位的企業(yè)有更大的靈活性來擺脫困境企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，適于加入該行業(yè)者望而卻步，即形成進入障礙在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位（2）戰(zhàn)略風(fēng)險新加入者有可能后來居上技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用喪失對市場變化的敏銳洞察力受外部環(huán)境影響較大（3）實施誤區(qū)只重視制造活動的成本而忽略其他活動的成本忽視采購忽視間接地或規(guī)模較小的活動對成本驅(qū)動因素判斷錯誤缺少對價值活動內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，而忽略對重組價值鏈的探索和努力過度降價導(dǎo)致利潤率降低二、差異化戰(zhàn)略1、差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭

52、者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略的制定（1）確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對對方價值鏈的影響（2）確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn)了解購買決策人和對決策有影響的人的具體購買標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確描述使用標(biāo)準(zhǔn)并盡可能具體化、定量化依據(jù)對買方價值鏈的分析確定用戶具體使用標(biāo)準(zhǔn)重要程度的排序根據(jù)購買決策人對使用標(biāo)準(zhǔn)的理解方式，分析確定購買決策人的信號標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進行價值信號及其表現(xiàn)方式的設(shè)計和選擇（3）評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源（4）制定差異化戰(zhàn)略方案成功實施差異化地主要途徑有以下四種：控制各種差異化驅(qū)動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整體獨特性控制實施差異化的成本改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特

53、性重構(gòu)價值鏈（5）檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性3、戰(zhàn)略化差異的戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)（1）戰(zhàn)略利益建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度顧客對商標(biāo)的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入屏障，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略是購買商缺乏可以與之進行比較的產(chǎn)品選擇，從而降低購買商對價格的敏感度企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對其產(chǎn)品的信賴，使得代替品無法在性能上與之匹敵（2）戰(zhàn)略風(fēng)險面臨實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)的威脅買方所需要的差異化程度下降帶來的威脅模仿者的威脅（3）實施誤區(qū)無價值的獨特性過度差異化定價過高忽視對價值信號的需要只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈三、集中化戰(zhàn)略1、集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)