技巧：職能部門與崗位績效考核平衡術(shù)

1、技巧：職能部門與崗位績效考核平衡術(shù)績效管理越來越受到企業(yè)的重視，國內(nèi)企業(yè)也爭相引入績效管理以提高員工的業(yè)績從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內(nèi)外專業(yè)的咨詢公司幫助企業(yè)上馬績效管理。筆者也給不少企業(yè)做過人力資源管理咨詢項(xiàng)目，其中必有績效管理模塊，而且企業(yè)對績效管理所抱的期望不低，認(rèn)為績效管理是整個(gè)人力資源咨詢項(xiàng)目的核心。但是，各企業(yè)在實(shí)施績效管理的時(shí)候都遇到不少問題，這些問題使得企業(yè)的績效管理效果打了不少折扣。特別是在做職能部門和職能類崗位的績效考核時(shí)，不少企業(yè)很困惑，不做績效考核擔(dān)心各職能部門和員工業(yè)績保持不了穩(wěn)定甚至下滑，做了績效考核又往往很難區(qū)分出來各職能部門、各職能類崗位的業(yè)績，看起

2、來大家做得都差不多。而且還出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，例如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分?jǐn)?shù)反而低，做得多的部門和崗位錯(cuò)得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎(jiǎng)金和薪酬晉升的機(jī)會也就少了，受到的懲罰也多，特別現(xiàn)在很多企業(yè)將績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢的過程還發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)出現(xiàn)由于引入了績效考核各職能部門之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，職能部門和崗位的考核給人有點(diǎn)進(jìn)退兩難的感覺。為什么會出現(xiàn)上述問題呢，通常來說主要原因有

3、以下幾點(diǎn)：一是職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo);這是職能部門所行使的指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等管理監(jiān)督職能所決定的;二是職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差;三是職能部門特別是職能部門基層員工過程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度;四是職能部門和職能崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)不同，很多企

4、業(yè)采用的是職能部門和職能崗位直接考核人就是直接上級領(lǐng)導(dǎo)的辦法，不同的直接上級領(lǐng)導(dǎo)對軟性指標(biāo)的打分必然出現(xiàn)手松手緊之問題。以上原因都是職能部門的職能定位和特點(diǎn)所決定的，筆者認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行職能部門和職能類崗位績效管理方案和指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮了部門、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問題在內(nèi)的一系列績效考核問題。具體來說就是平衡公司與部門之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的考核指標(biāo)、考核目標(biāo)值與評分標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)評分、考核結(jié)果運(yùn)用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統(tǒng)上減少績效考核問題的出現(xiàn)。第一， 考核指標(biāo)的平衡首先是公司層分解指標(biāo)與從部門職責(zé)得出指標(biāo)

5、的平衡。在設(shè)計(jì)職能部門考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解至部門，然后再從部門的職責(zé)來進(jìn)行設(shè)計(jì)指標(biāo)。從公司層指標(biāo)進(jìn)行分解，使職能部門能從公司整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻(xiàn)和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來各職能部門形成合力，共同為公司利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。同樣，在設(shè)計(jì)職能類崗位考核指標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)當(dāng)首先從公司、部門層面指標(biāo)來進(jìn)行分解得來，然后再結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發(fā)考慮問題;其次是定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)

6、的平衡。不同企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，一些領(lǐng)導(dǎo)要求考核指標(biāo)都量化，實(shí)際上這種想法是不現(xiàn)實(shí)的，職能部門的業(yè)績指標(biāo)如果過于強(qiáng)調(diào)量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，另外還會導(dǎo)致主要的業(yè)績指標(biāo)因?yàn)闊o法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因?yàn)榭梢粤炕贿x取，這樣就體現(xiàn)不出部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績了;再次是結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強(qiáng)，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結(jié)果中。這就要求我們在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候考慮強(qiáng)調(diào)結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和強(qiáng)調(diào)過程的工作計(jì)劃指標(biāo)之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)占比重大，在較長的考核周期中盡

7、量設(shè)置結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)?；鶎訂T工考核指標(biāo)中過程性的工作計(jì)劃指標(biāo)所占的比重多一些，越往上一層級工作計(jì)劃指標(biāo)所占的權(quán)重就越少，結(jié)果性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占的權(quán)重就越多。第二， 目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡首先是公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡。在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實(shí)現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值;其次是部門與部門之間目標(biāo)值與評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些

8、不容易出成績的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級的標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)也一樣需要來平衡懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在每個(gè)考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)，以確保部門之間的考核目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡性;再次是部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡。部門負(fù)責(zé)人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松得崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯(cuò)的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯(cuò)的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對公司、部門業(yè)績影

9、響大的指標(biāo)評分應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而對公司、部門業(yè)績影響小的指標(biāo)評分應(yīng)當(dāng)寬松一些。第三， 考核評分的平衡首先是職能部門指標(biāo)評分的平衡。職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強(qiáng)、打分的尺度不一的現(xiàn)象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導(dǎo)考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結(jié)果進(jìn)行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，考核評估更具有會審的基礎(chǔ);其次是部門內(nèi)各崗位評分的平衡。部門內(nèi)部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進(jìn)行統(tǒng)一的平衡。第四， 考核結(jié)果運(yùn)用的平衡首先是公司效益、部門業(yè)績和崗位員

10、工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門業(yè)績的基礎(chǔ)上的，所以在考核結(jié)果運(yùn)用中，員工的績效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整等都應(yīng)當(dāng)與公司效益和部門業(yè)績相互結(jié)合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結(jié)果優(yōu)秀的部門員工得到的績效獎(jiǎng)金和薪酬晉級的機(jī)會也應(yīng)當(dāng)更多，例如在進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布時(shí)，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評定為優(yōu)秀的比例應(yīng)當(dāng)比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高;其次是短期、中期和長期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的，一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點(diǎn)在于一些基礎(chǔ)工作和過程

11、性的工作，而半年度和年度考核則側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。對于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進(jìn)行績效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚(yáng)、培訓(xùn)等結(jié)果運(yùn)用上，需要考慮長、中、短期考核結(jié)果運(yùn)用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案設(shè)計(jì)方面來減少績效管理產(chǎn)生問題，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中還需要從其他各個(gè)方面來促進(jìn)績效管理體系的提升，比如不斷提高考核責(zé)任人企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責(zé)任心，使各崗位管理人員能夠根據(jù)企業(yè)具體情況有效地執(zhí)行績效方案，

12、并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的變化不斷給績效管理這座大廈添磚加瓦，績效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。走出誤區(qū)，以文化力提升領(lǐng)導(dǎo)力引言：自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國內(nèi)傳播開來之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實(shí)上一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認(rèn)可并遵守執(zhí)行的。

13、因此，對于國內(nèi)企業(yè)來說，從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實(shí)現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實(shí)踐也越來越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時(shí)候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認(rèn)識并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進(jìn)入了清晰的

14、、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細(xì)化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當(dāng)筆者問及：假設(shè)今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運(yùn)轉(zhuǎn)?十天，半個(gè)月呢? 3個(gè)月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?此時(shí)，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內(nèi)企業(yè)老總對領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個(gè)人通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運(yùn)籌幃幄能力確實(shí)是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點(diǎn)，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)

15、導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對他個(gè)人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個(gè)人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。雖然目前國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達(dá)成共識的：首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì);其次團(tuán)隊(duì)成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團(tuán)隊(duì)具有共同的奮斗目標(biāo)。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團(tuán)

16、隊(duì)，至少是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織影響力，這樣整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強(qiáng)的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個(gè)體的依賴總是有限度的，這即包括時(shí)間的限度，也包括空間的限度。從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進(jìn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本組織特點(diǎn)的愿景、使命與價(jià)值觀，及其在經(jīng)營實(shí)踐中形成的

17、一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵(lì)、引導(dǎo)和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升?？茖W(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建完成企業(yè)未來的發(fā)展愿景、使命和價(jià)值觀。與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對應(yīng)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來，以及清晰企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這個(gè)

18、美好未來的過程中應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的雛形。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀逐漸形成的過程便是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價(jià)值觀首先在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識，再逐漸傳遞到管理團(tuán)隊(duì)，最終發(fā)展成為整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價(jià)值觀是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念成為組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，它便成為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先

19、的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司”，它的使命是“獻(xiàn)身于為全世界人民提供個(gè)人活動能力的事業(yè)”。它的價(jià)值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念可能僅僅是福特先生個(gè)人的一個(gè)美好愿望，展示了福特先生個(gè)人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，我們看到的更多是“福特”這個(gè)公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個(gè)人;是它現(xiàn)在的整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，而不是單個(gè)的個(gè)體行為。因此，“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍(lán)圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿

20、景、使命和價(jià)值觀，成為整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)展示給人們的自信、承諾和獨(dú)特魅力。第二，將愿景、使命和價(jià)值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵(lì)與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個(gè)層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價(jià)值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。目前，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問

21、題也正是在這第二個(gè)層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價(jià)值觀進(jìn)行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來看，也只是“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐，要實(shí)行企業(yè)文化內(nèi)化的目標(biāo)，至少需要做好以下幾項(xiàng)工作：(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立，其實(shí)是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩

22、陣對需要進(jìn)行調(diào)整和完善的制度進(jìn)行分析，列出實(shí)施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為至少三個(gè)層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立后需要馬上進(jìn)行調(diào)整的：一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機(jī)制，這是實(shí)現(xiàn)個(gè)體意識向群體意識、組織意識轉(zhuǎn)變的前提;二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計(jì)，是為理念的執(zhí)行提供“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)說話，避免模棱兩可，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);三是文化建設(shè)的激勵(lì)機(jī)制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實(shí)體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，不好的將會受到什么懲罰，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎(jiǎng)勵(lì)和誠勉機(jī)制。四是文化建設(shè)的日?？己撕凸芾碇贫?/p>

23、的建設(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日?？冃Э己梭w系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認(rèn)識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日?？己斯芾碇笜?biāo)。(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責(zé)，落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個(gè)漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個(gè)專門的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實(shí)施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進(jìn)，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價(jià)值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個(gè)層面，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化理念的確立和文化實(shí)施推廣中的決策性問題，其成員必須為個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化實(shí)施推廣過程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門