決策相關(guān)知識(shí)講義

1、決決 策策第一講第一講決策決策一、決策概念及要素二、決策類(lèi)型三、決策程序四、決策影響因素案例：案例： 很久以前，一個(gè)人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個(gè)懲罰方案讓這個(gè)人自行選擇： 1、一次性吃掉所有的洋蔥； 2、鞭打一百下； 3、交納罰金。 這個(gè)人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開(kāi)始，他信心十足，可是吃下幾個(gè)洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。 他說(shuō)：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧?！笨墒?，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！?后來(lái)，這個(gè)人成了全城人的笑柄，因?yàn)樗緛?lái)只需要接受一種

2、懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。 一、決策概念及要素 1、概念：P148。 決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)理論和方法從若干個(gè)可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實(shí)施的活動(dòng)總稱(chēng)。 決策是一個(gè)全過(guò)程的概念。 它包括環(huán)境分析、擬定備選方案、分析方案、選擇方案、實(shí)施方案、評(píng)估方案的整個(gè)過(guò)程。2.決策的重要性。 (1)決策是計(jì)劃職能的核心。 (2)決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。3 3、要素：、要素：P149P149150150 1、決策者 2、決策目標(biāo)： 決策或者為了解決某個(gè)問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策。 3、自然狀態(tài)/信息情報(bào)： 不以決

3、策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的環(huán)境條件 4、擬選方案： 決策就是作多方案的比較和選擇，“多方案抉擇”是科學(xué)決策的原則，分析判斷各備擇方案，把握自然狀態(tài)、方案與后果三者的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從中選擇最滿(mǎn)意的方案。 5、決策結(jié)果。二、決策類(lèi)型二、決策類(lèi)型（一）（一）按照決策的重要性劃分按照決策的重要性劃分1 1戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策 高層管理者高層管理者2 2管理決策管理決策 中層管理者中層管理者3 3業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 基層管理者基層管理者（二）（二）按照管理的職能劃分按照管理的職能劃分1 1生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策2 2營(yíng)銷(xiāo)決策營(yíng)銷(xiāo)決策3 3財(cái)務(wù)決策財(cái)務(wù)決策4 4人事決策人事決策5 5研究與開(kāi)發(fā)決策研究與開(kāi)發(fā)決策1程序化決策程序

4、化決策 日常例行決策，可以依標(biāo)準(zhǔn)化的例行做法處理的重復(fù)決策。 例如：上班遲到的處罰決策 招聘新員工的決策2非程序化決策非程序化決策 非程序化決策通常用于對(duì)新出現(xiàn)的、不確定性的機(jī)會(huì)或威脅做出應(yīng)對(duì)。 例：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)決策、再造流程以提升效率、是否賣(mài)掉賠錢(qián)的部門(mén)等決策。（三）（三）按照決策的重復(fù)性劃分按照決策的重復(fù)性劃分（四）（四）按照決策主體劃分按照決策主體劃分1組織決策/群體決策 （制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、全局性決策） 2個(gè)人決策 （組織領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，速度快，效率高）（五）（五）按照決策的目標(biāo)劃分按照決策的目標(biāo)劃分 1、單目標(biāo)決策 決策目標(biāo)只有一個(gè)2、多目標(biāo)決策 決策目標(biāo)有兩個(gè)

5、或兩個(gè)以上。 現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策。（六）（六）按照決策方式劃分按照決策方式劃分1、定性決策 依靠決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)來(lái)決策 2、定量決策 使用數(shù)學(xué)模型的方法來(lái)做決策 如：決策樹(shù)法、盈虧平衡分析法、線(xiàn)性規(guī)劃法、回歸模 型、排隊(duì)論等三、決策程序三、決策程序1、發(fā)現(xiàn)和確定問(wèn)題2、確定決策目標(biāo)3、設(shè)計(jì)方案4、評(píng)價(jià)和選擇方案5、實(shí)施和審查方案 1 1、判斷問(wèn)題、判斷問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題 決策是為了解決現(xiàn)實(shí)中提出的需要解決的問(wèn)題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問(wèn)題而展開(kāi)的。沒(méi)有問(wèn)題就不需要決策；問(wèn)題不明，則難以作出正確的決策。 2 2、明確決策目標(biāo)、明確決策目標(biāo) 在所

6、要解決的問(wèn)題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，對(duì)這一問(wèn)題所希望得到的結(jié)果。 3 3、擬訂可供選擇的行動(dòng)方案、擬訂可供選擇的行動(dòng)方案 決策實(shí)際上是對(duì)解決問(wèn)題的種種行動(dòng)方案進(jìn)行選擇的過(guò)程。為解決問(wèn)題，必須尋找切實(shí)可行的各種行動(dòng)方案。各種行動(dòng)方案都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，決策要求以“滿(mǎn)意原則”來(lái)確定方案。 4 4、分析評(píng)價(jià)方案各行動(dòng)案、分析評(píng)價(jià)方案各行動(dòng)案 決策過(guò)程的第四步是對(duì)已制定的備選方案逐個(gè)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后根據(jù)決策者對(duì)各決策目標(biāo)的重視程度和對(duì)各種代價(jià)的承受程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，結(jié)合分析比較結(jié)果，提出推

7、薦方案。 5 5、選擇滿(mǎn)意方案并組織實(shí)施、選擇滿(mǎn)意方案并組織實(shí)施 在對(duì)各方案進(jìn)行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案并付諸實(shí)施。 6 6、監(jiān)督與反饋、監(jiān)督與反饋 這是決策過(guò)程中的最后一個(gè)步驟。一個(gè)決策者應(yīng)該通過(guò)信息的反饋來(lái)衡量決策的效果。霍布森選擇效應(yīng)典故（霍布森選擇效應(yīng)典故（Hobson choice EffectHobson choice Effect） 1631年，英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說(shuō)，你們買(mǎi)我的馬、租我的馬，隨你的便，價(jià)格都便宜?；舨忌鸟R圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個(gè)小門(mén)，霍布森只允許人們?cè)隈R圈的出口處選。大家挑來(lái)挑去，都自以為是地完成了滿(mǎn)意

8、的選擇。 結(jié)果：高頭大馬出不去，能出來(lái)的都是瘦馬、賴(lài)馬、小馬，來(lái)買(mǎi)馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴(lài)的。 這是一個(gè)低級(jí)的決策結(jié)果，其實(shí)質(zhì)是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會(huì)有創(chuàng)新，所以它是一個(gè)陷阱。 管理學(xué)家西蒙，把這種沒(méi)有選擇余地的所謂“選擇”譏諷為“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個(gè)小選擇、是一個(gè)假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。 啟示一：?jiǎn)⑹疽唬?對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。道理很簡(jiǎn)單，任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對(duì)比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對(duì)比選擇

9、、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對(duì)比選擇的反感中進(jìn)行研究，并能夠在對(duì)其了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，才算得上判斷。因此，沒(méi)有選擇余地的“選擇”，就等于無(wú)法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。 因此，沒(méi)有選擇的余地就等于扼殺前途。一個(gè)人選擇了什么樣的環(huán)境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。啟示二：?jiǎn)⑹径?如果管理者用用這個(gè)別無(wú)選擇的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創(chuàng)造力。 一個(gè)企業(yè)家在挑選部門(mén)經(jīng)理時(shí)，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，選來(lái)選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀

10、況。 管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時(shí)，這條路往往是錯(cuò)誤的。”毫無(wú)疑問(wèn)，只有一種備選方案就無(wú)所謂擇優(yōu)，沒(méi)有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。四、決策影響因素 （P158） - 管理環(huán)境及SWOT分析法（一）、管理環(huán)境（一）、管理環(huán)境 1 1、管理環(huán)境的定義。、管理環(huán)境的定義。 管理環(huán)境是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種力量和條件因素的總和。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想生存與發(fā)展，會(huì)受到諸如政治、經(jīng)濟(jì)、文化和需求、競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，也要受員工的價(jià)值觀、組織所擁有的資源等內(nèi)部條件的制約，這些因素、條件就稱(chēng)為管理環(huán)境。 2 2、管理環(huán)境的分類(lèi)。、管理環(huán)境的分類(lèi)。 根據(jù)各種因

11、素對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響方式、影響程度的不同，組織的管理環(huán)境可作如下分類(lèi)： 一般環(huán)境因素：間接影響組織目標(biāo)的外部因素。 外部環(huán)境 （宏觀因素 ） 任務(wù)環(huán)境因素：直接影響組織目標(biāo)的外部因素。管理環(huán)境 （微觀因素） 組織文化：間接影響組織目標(biāo)的內(nèi)部因素。 內(nèi)部環(huán)境 經(jīng)營(yíng)條件：直接影響組織目標(biāo)的內(nèi)部因素。 一般環(huán)境因素：又稱(chēng)宏觀環(huán)境因素，指可能對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響，但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素，（即不具有專(zhuān)一性、針對(duì)性的因素）的一般包括經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律和科學(xué)技術(shù)等因素。 任務(wù)環(huán)境因素：指對(duì)某一具體組織的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部因素，包括資源供應(yīng)者、服務(wù)對(duì)象（顧客）、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管

12、理部門(mén)及社會(huì)上各種利益代表。 組織經(jīng)營(yíng)條件：指組織所擁有的各種資源的數(shù)量和質(zhì)量情況，包括人員素質(zhì)、資金實(shí)力、科研力量、信譽(yù)等。 組織文化：是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。 （二）（二）、SWOTSWOT分析法分析法SWOT：優(yōu)勢(shì)Strength,劣勢(shì)Weak,機(jī)會(huì)Opportunity，威脅Threat SWOT分析法是利用SWOT矩陣，分析組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（弱點(diǎn)），面臨的機(jī)會(huì)和威脅。 SWOT SWOT分析法分析法的的兩個(gè)步驟兩個(gè)步驟 1、分別列出企業(yè)所面臨的主

13、要外部機(jī)會(huì)與威脅，主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)；（環(huán)境分析）； 2、對(duì)企業(yè)的外部的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)與機(jī)會(huì)，優(yōu)勢(shì)與威脅，弱點(diǎn)與威脅進(jìn)行匹配，分別導(dǎo)出相應(yīng)的企業(yè)SO，WO，ST，WT四大戰(zhàn)略方案（決策方法，擬定備擇方案）。26 SWOTSWOT矩陣WT戰(zhàn)略（謹(jǐn)慎防御） 減少內(nèi)部弱點(diǎn) 回避外部威脅ST戰(zhàn)略（積極防御）利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 回避外部威脅外部威脅（T） 1、 2、 3、WO戰(zhàn)略（謹(jǐn)慎進(jìn)入）利用外部機(jī)會(huì) 克服內(nèi)部弱點(diǎn)SO戰(zhàn)略（積極擴(kuò)張）依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 利用外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)（O） 1、 2、 3、內(nèi)部弱點(diǎn)（W） 1、 2、 3、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S） 1、 2、 3 企業(yè)內(nèi)部 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 企業(yè)外部 機(jī)會(huì)與威脅27 SW

14、OTSWOT分析檢核表潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 潛在內(nèi)部弱點(diǎn)潛在內(nèi)部弱點(diǎn) n產(chǎn)權(quán)技術(shù)？ 設(shè)備老化？ n成本優(yōu)勢(shì)？ 競(jìng)爭(zhēng)地位惡化？ n特殊能力？ 產(chǎn)品線(xiàn)范圍太窄？ n產(chǎn)品創(chuàng)新能力？ 易受競(jìng)爭(zhēng)壓力影響？ n經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)優(yōu)勢(shì)？ 研究開(kāi)發(fā)工作落后？ n具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性？ 缺少關(guān)鍵技能或?qū)嵙Γ?n良好的資源條件？ 戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳？ n良好的競(jìng)爭(zhēng)技能？ 不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率低下？ n久經(jīng)考驗(yàn)的管理人員？ 缺乏改變戰(zhàn)略方向所必需的資金？ n被公認(rèn)是市場(chǎng)領(lǐng)先者？ 相對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言成本較高？ n有可能回避競(jìng)爭(zhēng)壓力？ 管理不善或管理能力較弱？ n買(mǎi)主對(duì)企業(yè)的印象良好？ 適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)資源戰(zhàn)略方向不明？ n精心

15、設(shè)計(jì)的職能領(lǐng)域戰(zhàn)略？ 營(yíng)銷(xiāo)水平低于一般企業(yè)？ n n 28 潛在外部機(jī)會(huì)潛在外部機(jī)會(huì) 潛在外部威脅潛在外部威脅 n縱向整合？ 市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢？ n市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速？ 競(jìng)爭(zhēng)壓力增大？ n可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品？ 不利的政府政策？ n能爭(zhēng)取到新的用戶(hù)群？ 行業(yè)有新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入？ n進(jìn)入新的市場(chǎng)或市場(chǎng)面？ 替代品銷(xiāo)售額正在上升？ n多角化進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域？ 用戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)？ n在同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中業(yè)績(jī)業(yè)良？ 用戶(hù)需要與愛(ài)好有所改變？ n有能力進(jìn)入更盈利的市場(chǎng)區(qū)隔？ 易受衰退與商業(yè)循環(huán)影響？ n擴(kuò)展產(chǎn)品線(xiàn)以滿(mǎn)足更多用戶(hù)需要？ 人口統(tǒng)計(jì)情況的不利變化？ 29 2 2、SWOTSWOT決策分析法舉例 我們關(guān)心的是如

16、何成功地運(yùn)用SWOT法來(lái)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略？ 假設(shè)：某百貨公司欲登陸某市中心廣場(chǎng)。該廣場(chǎng)的資料是：位于火車(chē)站旁，是各特快列車(chē)、一號(hào)地鐵線(xiàn)、幾十路公交車(chē)的始發(fā)站，總建筑面積為197476平方米，該項(xiàng)目第一期為84217平方米的大型購(gòu)物中心和地下車(chē)庫(kù)，其中-2、-3層共20800平方米為地下車(chē)庫(kù)，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；第二期為109075平方米，高達(dá)50層，是容納1萬(wàn)人的超甲寫(xiě)字樓項(xiàng)目。30 中心廣場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾次的市場(chǎng)宣傳，有一定的市場(chǎng)知名度；但周邊綜合商業(yè)設(shè)施非常少，缺少?gòu)?fù)合的商業(yè)價(jià)值和濃郁的商業(yè)氛圍；不過(guò)，隨著周邊酒店、寫(xiě)字樓的興建，辦

17、公等商務(wù)氛圍逐漸加強(qiáng)，能夠聚集高端客戶(hù)。 31 某百貨公司的資料是：它是某市本土的一家民營(yíng)百貨公司，現(xiàn)在廣州、南海、衡陽(yáng)、岳陽(yáng)各有一家分店。其中，廣州店屬直營(yíng)形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。該百貨公司在百貨連鎖經(jīng)營(yíng)上有一定的成功經(jīng)驗(yàn)；提供的二線(xiàn)名牌商品對(duì)白領(lǐng)階層有一定的吸引力；與零售商業(yè)的巨頭有合作的經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的特色不明顯，輻射的半徑范圍在15公里以?xún)?nèi)；營(yíng)銷(xiāo)手段平常，缺少閃亮點(diǎn)。該百貨公司計(jì)劃采用直接投資、自己經(jīng)營(yíng)的方式把中心廣場(chǎng)打造成一家小型的購(gòu)物中心。32 現(xiàn)在，請(qǐng)你運(yùn)用SWOT法，分析該百貨公司進(jìn)駐中心廣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威

18、脅，為該百貨公司制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略提供建議。33 案例分析案例分析n首先，你要根據(jù)上述資料中提供的信息分析該百貨公司面臨的環(huán)境要素，即外部環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。例如：34 （1）該百貨公司的內(nèi)部環(huán)境：優(yōu)勢(shì)（Strengths）： 在百貨連鎖經(jīng)營(yíng)上有一定的成功經(jīng)驗(yàn)； 提供的二線(xiàn)名牌商品對(duì)白領(lǐng)階層有一定的吸引力； 與零售商業(yè)的巨頭有合作的經(jīng)驗(yàn)。35 n劣勢(shì)（Weaknesses）：屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1.5公里以?xún)?nèi)；營(yíng)銷(xiāo)手段平常，缺少閃亮點(diǎn)。36 n（2）該百貨公司的外部環(huán)境： 機(jī)會(huì)（Opportunities）：中心廣場(chǎng)的商

19、場(chǎng)層次高；經(jīng)過(guò)幾次的市場(chǎng)宣傳，有一定的市場(chǎng)知名度；地鐵、鐵路、公交車(chē)的交匯總站，形成窩斗狀，商業(yè)聚氣后不易分散；屬于高檔商務(wù)區(qū)，消費(fèi)者對(duì)商品的稀缺性和層次性有一定的要求；周邊酒店、辦公等商務(wù)氛圍逐漸加強(qiáng)，能夠聚集高端客戶(hù)。 37 威脅（Threats）：火車(chē)站的地理位置屬于絕地，沒(méi)有四射功能；來(lái)往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；周邊綜合商業(yè)設(shè)施非常少，缺少?gòu)?fù)合的商業(yè)價(jià)值缺少濃郁的商業(yè)氛圍；38 n其次，根據(jù)環(huán)境分析，在把握了優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的前提條件下，制定相關(guān)的SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。例如：39 （1）SO戰(zhàn)略： 中心廣場(chǎng)附近的白領(lǐng)階層人士較為集中，突出品牌之家的購(gòu)物氛圍； 通過(guò)這群消費(fèi)者的烘托，制造一定的商業(yè)氛圍，形成白領(lǐng)專(zhuān)用市場(chǎng)； 綜合性的設(shè)施有利于形成一站式的消費(fèi)，形成白領(lǐng)階層中午消