大型企業(yè)績效管理體系構(gòu)建問題研究

1、大型企業(yè)績效管理體系構(gòu)建問題研究 一、企業(yè)績效管理理論及主要方法概述績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程；績效管理也是管理者與員工之間在目標及如何實現(xiàn)目標方面達成共識的過程，以及促使員工成功實現(xiàn)目標的管理方法、促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾戆ㄈ齻€層次：公司、部門和員工，高層管理者通過績效管理實施公司的戰(zhàn)略、實現(xiàn)公司的目標，中層管理者通過績效管理更好地完成部門任

2、務(wù)，對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取?（一）典型的企業(yè)績效管理理論1杜邦財務(wù)分析體系又名杜邦分析法，最早由美國杜邦公司使用，是利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，主要用來評價公司的贏利能力和股東權(quán)益回報水平，是從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。幾種主要的財務(wù)指標關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)凈利率銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率凈利潤/銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)權(quán)益乘數(shù) 1/（1資產(chǎn)負

3、債率）資產(chǎn)負債率負債總額/總資產(chǎn)（1）凈資產(chǎn)收益率是一個綜合性最強的財務(wù)比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業(yè)籌資、投資、資產(chǎn)運營等活動的效率，決定凈資產(chǎn)收益率高低的因素有三個方面：權(quán)益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這三個比率分別反映了企業(yè)的負債率、盈利能力和資產(chǎn)管理效率。（2）權(quán)益乘數(shù)主要受資產(chǎn)負債率影響。負債比率越大，權(quán)益乘數(shù)越高，說明企業(yè)有較高的負債程度，如果運作得好，會給企業(yè)帶來較多的利益，當然也給企業(yè)帶來了較多地風險。（3）資產(chǎn)凈利率也是一個重要的財務(wù)比率，是銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，因此，要分析資產(chǎn)凈利率，就要進一步從銷售成果和資產(chǎn)營運兩方

4、面來分析。 銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關(guān)系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業(yè)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業(yè)進行成本費用的結(jié)構(gòu)分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據(jù)?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)資產(chǎn)的營運能力，既關(guān)系到企業(yè)的獲利能力，又關(guān)系到企業(yè)的償債能力。一般來說，流動資產(chǎn)直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力；非流動資產(chǎn)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。兩者之間應(yīng)有一個合理的結(jié)構(gòu)比率，如果企業(yè)持有的現(xiàn)金超過業(yè)務(wù)需要，就可能影響企業(yè)的獲

5、利能力；如果企業(yè)占用過多的存貨和應(yīng)收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進一步分析各項資產(chǎn)的占用數(shù)額和周轉(zhuǎn)速度。對流動資產(chǎn)應(yīng)重點分析存貨是否有積壓現(xiàn)象、貨幣資金是否閑置、應(yīng)收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對非流動資產(chǎn)應(yīng)重點分析企業(yè)固定資產(chǎn)是否得到充分的利用。但是，杜邦分析體系只是就財務(wù)論財務(wù)，對企業(yè)績效評價和考核沒有深入到經(jīng)營管理的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映經(jīng)營管理過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合。另外，由于所產(chǎn)生時代的局限，杜邦體系是一種重視內(nèi)部經(jīng)營管理、忽視外部市場的分析考核體系。2國有資本金績效評價體系我國的國有資本金效績評

6、估規(guī)則和企業(yè)資本金效績評估操作細則，是一套較以往相對完善的國有資本金績效評估系統(tǒng)。國有資本金績效評價是指運用科學、規(guī)范的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的資產(chǎn)運營、財務(wù)效益等經(jīng)營成果，進行定量及定性分析，做出真實、客觀、公正的綜合評判。國有資本金績效評價主要以政府為評價主體，由政府有關(guān)部門直接組織實施，以國有獨資公司、國家控股企業(yè)為評價對象，以完善國有資本金監(jiān)管制度，科學解析和真實反映企業(yè)資產(chǎn)運營效果和財務(wù)效益狀況為評價目的。評價的指標體系按工商企業(yè)和金融企業(yè)兩大類進行劃分，工商類企業(yè)績效評價內(nèi)容按競爭性企業(yè)、非競爭性企業(yè)分別制定，其中：競爭性企業(yè)主要包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和

7、發(fā)展能力狀況四個方面；金融類企業(yè)績效評價內(nèi)容主要包括企業(yè)財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)安全狀況、資產(chǎn)流動狀況和發(fā)展能力狀況四個方面。企業(yè)績效評價指標體系由基本指標、修正指標、評議指標三個層次構(gòu)成：基本指標反映績效評價內(nèi)容的基本情況，可以形成企業(yè)績效評價的初步結(jié)論；修正指標是依據(jù)企業(yè)有關(guān)實際情況對基本指標評價結(jié)果進行逐一修正，以此形成企業(yè)績效評價的基本定量分析結(jié)論；評議指標是對影響企業(yè)經(jīng)營效績的非定量因素進行判斷，以此形成企業(yè)績效評價的定性分析結(jié)論。本指標體系采取以定量分析為基礎(chǔ)，以定性分析為輔助，實行定量分析與定性分析相互校正，以此形成企業(yè)績效評價的綜合結(jié)論。該體系的推出和實施，標志著新型企業(yè)績效評估體系

8、和評估制度在中國的初步建立。但是，該績效評價體系側(cè)重于財務(wù)指標的分析和考核，偏重于對經(jīng)營結(jié)果的考評，而對結(jié)果的影響因素、過程沒有設(shè)置詳盡的評價指標。3經(jīng)濟附加值評價體系經(jīng)濟附加值評價體系是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價值的指標或方法。會計上的企業(yè)最終利潤是指稅后利潤，而經(jīng)濟附加值評價體系則認為，稅后利潤并沒有全面、真正反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值，因為它沒有考慮資本成本或資本費用。所謂經(jīng)濟附加值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額。資本費用是經(jīng)濟附加值評價體系最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下，大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富，因為所得利

9、潤是小于全部資本成本的。經(jīng)濟附加值評價體系糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，經(jīng)濟附加值評價體系顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，經(jīng)濟附加值評價體系是股東定義的利潤。經(jīng)濟附加值評價體系克服了傳統(tǒng)指標的一些缺陷，比較準確地反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值。但是，經(jīng)濟附加值仍然屬于財務(wù)業(yè)績的綜合評價指標，以其為中心的業(yè)績評價系統(tǒng)，只能對生產(chǎn)過程的結(jié)果進行反映，不利于指導具體的管理行為。 （二）平衡計分卡1.平衡計分卡的理論依據(jù)平衡計分卡的概念是1992年由羅伯特·卡普蘭

10、與大衛(wèi)·諾頓提出的。平衡計分卡的著眼點在于解決企業(yè)的績效衡量問題。財務(wù)指標是一種滯后指標，過度依賴財務(wù)指標將導致企業(yè)產(chǎn)生重視短期績效，忽略長期目標及價值創(chuàng)造的后果。因此，企業(yè)需要找出能創(chuàng)造未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性績效驅(qū)動因素，即領(lǐng)先指標，為達到這一目的，平衡計分卡跨越了績效衡量的層次，由財務(wù)業(yè)績的評價直接進入戰(zhàn)略的衡量。平衡計分卡制度所建立的管理系統(tǒng)是一套用來管理“戰(zhàn)略執(zhí)行”的系統(tǒng)，之所以受到重視，在于它提供了一套系統(tǒng)性的思想體系和方法，將組織整體的資源及行動聚焦在戰(zhàn)略上，促進戰(zhàn)略的具體行動化，進而發(fā)揮企業(yè)的整體力量，持續(xù)的朝成功的方向邁進。平衡計分卡注重外部衡量及內(nèi)部衡量的平衡，其中，

11、外部衡量關(guān)注財務(wù)及顧客方面，內(nèi)部衡量強調(diào)企業(yè)內(nèi)部流程及學習、成長方面；平衡計分卡注重長期與短期的平衡，既包含成本、利潤等短期指標，也包含客戶滿意度、培訓次數(shù)等長期指標；平衡計分卡注重主觀衡量及客觀衡量的平衡，既包含客戶滿意度、雇員滿意度等主觀評價指標，也包含利潤、投資報酬率、培訓次數(shù)等客觀評價指標；平衡計分卡注重財務(wù)與非財務(wù)的平衡，既包括利潤、投資報酬率等財務(wù)性指標，又包括顧客保持率、雇員滿意度等非財務(wù)性指標。2.平衡計分卡的優(yōu)勢（1）平衡計分卡能夠更好地反映利益相關(guān)者的要求平衡計分卡的財務(wù)方面?zhèn)戎赜谖覀冊鯓訚M足股東，顧客方面?zhèn)戎赜陬櫩驮鯓涌次覀儯瑑?nèi)部流程側(cè)重于為了使股東和顧客滿意我們必須擅長

12、于什么業(yè)務(wù)程序，學習和成長側(cè)重于員工滿意度，而上述四個方面的成功使企業(yè)有能力滿足社會公眾和政府對企業(yè)的要求，提高其滿意度。從平衡計分卡的四個方面可以看出它對績效的考慮是建立在股東、顧客、員工、社會四方面利益相關(guān)者分析的基礎(chǔ)上的。（2）平衡計分卡績效測評為企業(yè)的經(jīng)營管理和決策提供信息傳統(tǒng)的績效測評方法不能給企業(yè)經(jīng)營者提供必要的信息。企業(yè)需要能使經(jīng)理人員制定正確決策的內(nèi)部信息，如基礎(chǔ)信息、生產(chǎn)效率信息等，企業(yè)還需要掌握大量的外部信息，如市場信息、客戶信息、行業(yè)信息等。平衡計分卡能有效識別對績效產(chǎn)生影響的四個方面，并對影響績效的關(guān)鍵因素進行綜合分析，對以往測評體系無法揭示的非財務(wù)的、外部的、無形的和

13、潛在的績效信息進行揭示，使企業(yè)得到更全面更準確的信息，服務(wù)于經(jīng)營和管理。隨著科技水平的持續(xù)提高和生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境日益發(fā)展多變，企業(yè)對于內(nèi)外部信息的廣度和深度的要求不斷提高，這使得平衡計分卡的優(yōu)勢更加突出。 二、大型企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題 （一）大型企業(yè)績效管理的發(fā)展現(xiàn)狀績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理工作等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點已經(jīng)成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)特別是大型企業(yè)都在實施或者準備實施績效管理，但多數(shù)企業(yè)并不明白進行績效管理的真正目的，僅僅只把績效成績應(yīng)用在了薪酬分配這一個方面。然而在已經(jīng)實施了績

14、效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想效果，所以有些企業(yè)就淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。2009年中國人力資源管理網(wǎng)通過網(wǎng)上問卷調(diào)查的方式，對IT業(yè)、電子業(yè)、信息業(yè)、制造業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、媒體公關(guān)廣告、農(nóng)林牧漁、教育培訓、物流等10余個行業(yè)的各類性質(zhì)的企業(yè)進行了績效管理狀況的調(diào)查，收回有效問卷886份。從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結(jié)合”是績效管理的主要目的；28.9%的被調(diào)查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.3%的被調(diào)查企

15、業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82. 7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與了績效管理制度的制定，59.3%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與了績效管理制度的制訂，16.5%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，我國企業(yè)績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理的認識不到位，績效管理體系尚不完善，需要進行調(diào)整和改進，企業(yè)對績效管理的滿意度不高。 （二）大型企業(yè)績效管理存在的問題1.沒有簽訂明確的績效管理契約在當前我國企業(yè)實行績效管理過程中，管理者與被管理者之間簽

16、訂了明確的績效管理契約的很少，他們往往只是通過口頭契約或心理契約來約定雙方在完成組織目標中的責任，卻很少看到有書面合同，致使組織在實行績效管理只是浪費時間，流于形式。提起績效評估，人們往往聯(lián)想到的只是年終評估時的一堆表格，大家匆匆填寫后就不知去向了，因此這項工作往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。造成這種結(jié)果的原因，是由于組織對績效管理的意義認識不深、重視不夠，沒有賦予人力資源部門積極有效地推進該項工作的職責，在這種沒有賦予雙方責任的狀況下開展的所謂績效管理工作肯定是無效的。2.缺乏高績效企業(yè)團隊文化企業(yè)團隊文化是團隊在發(fā)展過程中形成的、為團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為

17、規(guī)范，它是一種具有團隊個性的信念和行為方式。發(fā)展和保持一種優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化能在很大程度上提高組織的績效。實際上，就企業(yè)的團隊文化而言，它是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，是組織文化在團隊中的創(chuàng)造性應(yīng)用，也是塑造企業(yè)員工形象的一種科學、有效的手段。企業(yè)團隊文化對組織成員的行為有著潛移默化的影響。絕大多數(shù)的成員都清楚，怎么做能得到鼓勵，怎么做會受到處分；什么樣的行為會引起重視，什么樣的行為會被人忽視。同時，成員也明白在團隊中問題解決的方式，以及如何對事件和環(huán)境的變化做出反應(yīng)。這些共享的觀點就構(gòu)建起了企業(yè)團隊文化。優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化內(nèi)含的價值理念和行為規(guī)范提高團隊績效，促進企業(yè)效益，有強大的生命力和發(fā)展動力。

18、落后的、消極的企業(yè)團隊文化包容人們的惰性，不斷地磨損人們的創(chuàng)造力和進取心，最終影響團隊的績效和企業(yè)的效益。企業(yè)團隊文化是歐美和日本的舶來品,它是歐美等西方國家在20世紀8090年代中期，通過對日本經(jīng)濟迅速騰飛的奇跡進行深入研究后，發(fā)現(xiàn)“那種彌漫于日本企業(yè)的無處不在的企業(yè)團隊文化”發(fā)揮了企業(yè)員工整體的“團隊合力”，是日本經(jīng)濟之所以能夠躍居世界首位競爭能力的真正根源。目前，這種高績效企業(yè)團隊文化在我國只是在一些大型企業(yè)中涉足，還沒有完全形成。3.實行績效管理過程中缺少持續(xù)溝通傳統(tǒng)的觀點認為溝通問題主要表現(xiàn)在績效反饋階段，管理者如何將績效評估結(jié)果告訴員工，如何通過面談幫助員工認識自己的優(yōu)點和不足，但

19、是現(xiàn)代績效管理理論提出溝通存在于績效管理的每一個環(huán)節(jié)，當企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化的時候，就要適時地對績效計劃做出調(diào)整，這些都需要溝通，當前我國有些企業(yè)在這方面做得還不是那么到位，還有待提高。持續(xù)溝通在績效實施過程中的作用十分重要，通過溝通可適時地對績效進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化；通過持續(xù)的溝通，管理者和員工都能得到相關(guān)的有效信息。4.在實行績效管理過程中有失公平、公正、公開性原則公平是指對于同一類被考核者要用同樣的考核標準與考核程序，不能因人而異；公正是指考核者要摒棄個人的恩怨，防止用感情和偏見來代替考核標準，嚴格執(zhí)行程序，遵守各種考核規(guī)定；公開是指考核工作的標準、程序和對考核責任者的規(guī)定在組織內(nèi)對全

20、體員工公開，考核結(jié)論對被考核本人公開。“三公”原則能使員工對考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度，這是考核有效性的重要保障?！叭痹瓌t的另一個體現(xiàn)是每一員工都要接受考核，無論是位處高層領(lǐng)導或是一名普通員工，人人接受考核，人人又作為創(chuàng)新得獎?wù)撸瑺I造“處處是創(chuàng)造之地，天天是創(chuàng)造之時，人人是創(chuàng)造之人”的氛圍，所以“三公”原則也是當前我國企業(yè)在實行績效管理過程中應(yīng)該遵守和做到的原則。5.將績效評價等同于績效管理這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概

21、念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清、績效低下、管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

22、6.績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這兩個方面去考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及什么樣的考核指標具有可操作性，卻是許多企業(yè)都做不到的。這也是目前我國企業(yè)在實行績效管理中存在的問題。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一

23、般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也易于操作。7.績效考核體系設(shè)計的非科學性績效考核體系設(shè)計的非科學性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴

24、肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 三、大型企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建平衡計分卡作為以平衡為導向的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)，將財務(wù)和非財務(wù)指標有機地結(jié)合在一起，突破了以財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的框架，它的產(chǎn)生給企業(yè)的績效管理帶來了劃時代的變革。 （一）大型企業(yè)績效管理體系指標確定及目標行動方案1.績效管理指標的分類績效指標是將績效與預(yù)計結(jié)果進行評價與溝通的標準。它不僅可以為組織領(lǐng)導提供評價組織取得進展的工具，如果設(shè)計得好，還可以激發(fā)和鼓勵所有員工，為組織指明方向，并鼓勵從上到下的協(xié)調(diào)一致?？冃е笜丝梢源篌w分為三類：（1）投入指標：績效指標層級結(jié)構(gòu)的最底層是追蹤項目的投入。常見的投入包括員

25、工的時間和預(yù)算的資源。投入通常是最容易評價的要素，但在提供決策所需信息和分析實際結(jié)果方面作用有限。（2）產(chǎn)出指標：利用項目投入所產(chǎn)生的結(jié)果就是產(chǎn)出指標評價的范圍。這些指標追蹤服務(wù)的人數(shù)、提供的服務(wù)和項目等，這些指標有時也稱為業(yè)務(wù)量指標。根據(jù)所提供服務(wù)和項目的性質(zhì)，產(chǎn)出指標可以提供有關(guān)預(yù)計結(jié)果是否實現(xiàn)的信息。（3）成果指標：它追蹤由于組織的活動而使利益相關(guān)者獲益多少。盡管投入和產(chǎn)出指標主要關(guān)注內(nèi)部的項目或服務(wù)本身，成果指標卻體現(xiàn)了對參加者的關(guān)心。成果指標將重心從活動轉(zhuǎn)到結(jié)果，從項目如何經(jīng)營轉(zhuǎn)到項目完成的如何。產(chǎn)出指標還可以說是一個滯后的指標，從這個角度上來說績效指標又可分為滯后和前置指標。滯后指

26、標是關(guān)注期末結(jié)果的指標，通常反映歷史績效，滯后指標一般告訴你的是你是否已經(jīng)實現(xiàn)了目標。而前置指標是驅(qū)動實現(xiàn)滯后指標的績效指標，通常評價中間流程和活動，前置指標告訴你的是，如何做才能使你有機會調(diào)整績效，從而更成功的實現(xiàn)你的目標。平衡計分卡應(yīng)包含滯后和前置指標的組合。如果只有滯后指標反映歷史績效，你將對如何經(jīng)營一無所知。相反，過于關(guān)注前置指標也無法說明改進是否使流程和顧客結(jié)果得到改善。每當你選定一個指標，并能提出你認為能驅(qū)動這個指標的相關(guān)指標時，其實你就判斷出了這到底是滯后還是前置指標。2.績效管理指標的設(shè)定標準并非所有的績效指標都是一樣的。有效的指標可以指明方向，使員工目標一致，改進決策，并作為

27、資源分配決策的基礎(chǔ)。一般而言，績效指標應(yīng)控制在20個以內(nèi)，在此提出以下標準來供篩選指標。（1）與戰(zhàn)略相關(guān)。平衡計分卡設(shè)計的目的是為描述戰(zhàn)略提供便利，這是通過將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套目標和用來評價績效的指標而實現(xiàn)的。平衡計分卡所有的指標都應(yīng)與描述戰(zhàn)略的顯著優(yōu)先權(quán)相聯(lián)系。（2）易于理解。不能要求企業(yè)所有員工都必須具有麻有理工學院的碩士學位才具備理解平衡計分卡績效指標的能力，因此，要求指標的設(shè)定要易于理解，同時，該工具還會作為企業(yè)評價、管理和溝通的工具加以使用，因此，如果企業(yè)員工無法理解平衡計分卡的內(nèi)容，那么，溝通將會很困難。（3）經(jīng)常更新。企業(yè)實施平衡計分卡的最初動機很可能是改進結(jié)果。只有通過提供及時的信

28、息以便采取行動，才可能實現(xiàn)結(jié)果。在這里，“及時”指的是信息應(yīng)按月或季度進行更新，半年或一年一次的信息所提供的內(nèi)容改進的機會可能會很少。（4）可取得性。研究和實踐表明，在實施平衡計分卡時，30%以上的績效數(shù)據(jù)是無法取得的，許多組織對此感到失望。只關(guān)注重要性程度大，從而應(yīng)體現(xiàn)在平衡計分卡的指標，而不管其初始數(shù)據(jù)能否取得，表明組織決心只關(guān)注真正重要的事物，盡管還有許多不盡如人意的地方。也就是說，現(xiàn)在用的平衡計分卡只有70%的數(shù)據(jù)是可取得的，但這總比因為數(shù)據(jù)來源問題而等一年、兩年之后才實施平衡計分卡要好得多。3.為四個維度設(shè)計績效管理指標（1）顧客維度績效指標。在設(shè)計顧客維度指標時，可以問一個很簡單但

29、很有效的問題：我們的顧客需求或希望我們做些什么？設(shè)身處地為他人考慮是成功的關(guān)鍵。顧客滿意度應(yīng)具備四個要素：其一，準確性。不管你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么，顧客期望每次都能準確送達。其二，可取得性。服務(wù)應(yīng)在顧客需要的時間和地點提供。其三，合作關(guān)系。顧客希望感到你了解他們并站在他們這邊。其四，建議。這是真正反映非營利組織的公共部門成功與否的指標。你如何以某種方式幫助顧客，從而以可見的方式改變他們的狀況。顧客價值定位在20世紀90年代中后期成為主流時，很快就為設(shè)計平衡計分卡的組織所采用，確定價值定位和適當?shù)脑u價指標一定要與顧客維度的要求相符。（2）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度績效指標。為顧客創(chuàng)造價值并最終完成使命就

30、必須依靠經(jīng)營。每個不同的組織都從不同的流程中獲得價值，其中以下核心的指標是必須考慮的：質(zhì)量。基于平衡計分下的質(zhì)量改進可以幫你降低片面單一的缺陷。創(chuàng)新。創(chuàng)新要考慮其過程性、跨部門性、顧客為核心以及創(chuàng)造性等因素。合作關(guān)系。主要指企業(yè)內(nèi)部各部門之間及各成員之間的業(yè)務(wù)合作。營銷。營銷中的四個準則（產(chǎn)品、宣傳、價格、地點），都必須作為重要的績效指標存在?；I集資金。大型企業(yè)要提升組織形象，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，吸引潛在的合作伙伴和不斷創(chuàng)新都要大量的資金。（3）學習與成長維度績效指標。這是一則關(guān)于員工的發(fā)展維度，也是大型企業(yè)留住員工的重要方式。重視員工的學習與成長最流行的指標是員工滿意度、有效的溝通程度、組織

31、與員工在奮斗目標的協(xié)調(diào)程度。（4）財務(wù)維度績效指標。平衡計分卡的財務(wù)維度績效指標，可以幫助說明如何以平衡效率、效益和成本的方式提供服務(wù)。但需要考慮以下因素：產(chǎn)品和服務(wù)的價格；增加的收入（怎樣拓展收入源的問題）；有沒有良好的財務(wù)系統(tǒng)。4實施行動方案行動方案是指將要從事的、有助于實現(xiàn)或超越績效目標值的具體方案、活動、項目或行動。實施平衡計分卡可以采用的一個有效措施是將企業(yè)的行動方案融入平衡計分卡目標。把那些真正對價值有貢獻的行動方案和只是浪費資源的行動方案區(qū)分開來，那些與目標沒有明顯聯(lián)系的，從而無法滿足實施戰(zhàn)略需要的行動方案，應(yīng)當予以去除。另外，績效考核結(jié)果的應(yīng)用也是一個值得企業(yè)關(guān)注的問題。績效考

32、核結(jié)果的應(yīng)用本不是績效管理過程的環(huán)節(jié)，但績效考核結(jié)果是否能夠應(yīng)用到人力資源管理的其他領(lǐng)域是影響績效管理成功與否的一個至關(guān)重要的因素。績效考核在企業(yè)公平激勵機制建立中有著不可低估的作用，主要表現(xiàn)在：確定問題員工的績效差異、工作態(tài)度差異及人員待遇差異。有了這些依據(jù)，才可能建立有效的激勵機制，主要包括：（1）改進工作績效。對于值得肯定的績效或行為，管理者應(yīng)給予正面的強化，鼓勵其繼續(xù)保持并發(fā)揚光大；對于必須糾正的行為或績效，就要給以負強化，以解除某種不愉快的刺激，促進所希望的行為出現(xiàn)。經(jīng)過一段時間的激勵、強化與指導，員工的績效就有可能朝著管理者商定的方向前進。（2）薪酬調(diào)整與獎金分配。薪酬的調(diào)整主要是

33、體現(xiàn)對員工長期的激勵，為了增強報酬的激勵效果，員工的報酬體系中有應(yīng)一部分是與績效掛鉤的。而獎金分配則體現(xiàn)了對員工的短期激勵。業(yè)績的考核結(jié)果為員工年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)。（3）晉升調(diào)配與職位轉(zhuǎn)換。連續(xù)的考核結(jié)果為職務(wù)晉升提供了依據(jù)。企業(yè)可將員工的工作成績、工作態(tài)度、工作能力的考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)。另外，績效考核的結(jié)果也可以為員工的職位變動提供一定的信息。真正做到人適其事，事得其人。（4）職業(yè)生涯規(guī)劃。績效考核結(jié)果反饋給員工個人時，考核者應(yīng)同時指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導下，員工不斷提高工作能力和改善工作態(tài)度，開發(fā)自身潛能，從而不斷優(yōu)化工作，這也有

34、助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，增加員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度。 （二）大型企業(yè)平衡計分卡績效管理系統(tǒng)構(gòu)建步驟有效的平衡計分卡績效管理系統(tǒng)是將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務(wù)和非財務(wù)考核手段相結(jié)合，以達到改善企業(yè)財務(wù)狀況，最終實現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展藍圖和戰(zhàn)略的目的。其基本構(gòu)建思路是:從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將其按照戰(zhàn)略管理的內(nèi)在要求，分財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長等四個基本方面分別確立戰(zhàn)略目標，然后通過對與戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標具體轉(zhuǎn)化為考核指標，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標指標與過程指標并存、財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重、長期與短期相平衡的平衡計分卡績效管理系

35、統(tǒng)。1.可行性分析由于平衡計分卡是一套比較“高級”的績效管理系統(tǒng)，它的實施需要一定的環(huán)境前提和基礎(chǔ)條件，因此并不是任何企業(yè)在任何情況下都適合實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)。一般情況下，那些存在混亂局面的企業(yè)，如企業(yè)管理層對績效管理的看法和側(cè)重點不一致、機構(gòu)正在重組、財務(wù)狀況糟糕的企業(yè)，企業(yè)管理者們首要的工作應(yīng)是立刻處理這些當務(wù)之急，而不是匆匆引入一種新的績效管理系統(tǒng)。因為在這種情況下，要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行根本性的變化，不會獲得很大的成效，相反會激化一些矛盾。因此企業(yè)在確定了平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的設(shè)計人員之后，在著手引入和構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)之前，有必要進行可行性分析，以明確企業(yè)的環(huán)境狀

36、況和基礎(chǔ)條件是否適合于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的實施。一般來說，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)構(gòu)建與實施的可行性分析主要是針對下述十個問題來進行：（1）企業(yè)管理層是否認識到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)是否存在缺陷；（2）管理層是否愿意并積極參與績效管理系統(tǒng)的改進工作；（3）企業(yè)的經(jīng)營狀況是否穩(wěn)定；（4）企業(yè)的工作氛圍是否融洽；（5）企業(yè)是否了解客戶的需求、是否適應(yīng)市場的不斷變化、是否清楚自己在市場中所處的地位；（6）企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否明確；（7）企業(yè)是否熟悉生產(chǎn)經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)以及各部門之間的關(guān)系；（8）企業(yè)是否具備足夠的資源用于績效管理系統(tǒng)的改進；（9）企業(yè)目前進行的其他方面的變革是否有利于績效管理系統(tǒng)的改進

37、；（10）企業(yè)的信息反饋系統(tǒng)是否完善，能否順利地做到自上而下和自下而上的溝通。只有上述十個問題都能夠得到一個相對滿意的答案，設(shè)計人員才可以考慮在企業(yè)著手構(gòu)建和實施平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，否則，硬行上馬則往往會落個“費力不討好”的局面。在進行了可行性分析，確定企業(yè)可以構(gòu)建與實施平衡計分卡后，還有一項重要工作就是要在整個企業(yè)中有組織有計劃地宣傳平衡計分卡，這是因為平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略型的績效管理系統(tǒng)，它并不只是企業(yè)管理層或哪一個部門的事情，而涉及到企業(yè)的各個層面，企業(yè)所有部門和員工的績效都將被納入到平衡計分卡這一績效管理系統(tǒng)內(nèi)，因此通過宣傳使相關(guān)人員能夠真正地了解平衡計分卡，進而衷心地支持平衡計

38、分卡績效管理系統(tǒng)的建立，這對平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的成功實施是至關(guān)重要的。2.明確企業(yè)戰(zhàn)略，建立因果關(guān)系鏈在執(zhí)行該步驟之前，首先要明確的一點是，平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也就是負責將己形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統(tǒng)。在構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)時，首先要加強戰(zhàn)略管理，明確企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略中包含的一連串假設(shè)具體轉(zhuǎn)化為一系列的因果關(guān)系鏈。因果關(guān)系鏈的建立一方面可以有助于將企業(yè)戰(zhàn)略準確地轉(zhuǎn)化為平衡計分卡上的一系列考核指標；另一方面則有助于將企業(yè)戰(zhàn)略順利地傳達給下屬單位和企業(yè)員工，將企業(yè)戰(zhàn)略目標準確地轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賳挝坏木唧w目標和員工的個人目標，保持三者

39、的一致性，進而對他們的工作重點產(chǎn)生影響，使他們的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向而努力。平衡計分卡的因果關(guān)系鏈一般由結(jié)果指標和過程指標兩種指標組成。結(jié)果指標是表示和計量結(jié)果的指標，通常反映的是有戰(zhàn)略意義的財務(wù)指標。過程指標則更具有戰(zhàn)術(shù)性，使用過程指標將對結(jié)果指標所反映的最終績效產(chǎn)生重要影響并且在衡量最終結(jié)果前就可以讓企業(yè)知道結(jié)果會是什么。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，因果關(guān)系鏈貫穿始終，不過，從整體上可以大體分為兩種：一種是平衡計分卡中各要素內(nèi)部的因果關(guān)系鏈；一種是各要素之間的因果關(guān)系鏈。（1）各要素之間的因果關(guān)系鏈假如，某一企業(yè)的平衡計分卡包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長四個方面，其各

40、要素之間的因果關(guān)系鏈為：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是要提高投資回報率，而要想提高投資回報率，應(yīng)將擴大收入作為主要策略，而擴大收入的業(yè)績動因在于提高客戶的滿意度和忠誠度，于是這兩個指標便成為客戶方面的主要指標；要想提高客戶的滿意度和忠誠度，就需要在內(nèi)部經(jīng)營方面改進產(chǎn)品質(zhì)量，縮短企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高企業(yè)交貨效率，而內(nèi)部經(jīng)營方面的改進則需要以員工的知識水平和企業(yè)的工藝改造能力的提高為基礎(chǔ)，于是這兩個指標又構(gòu)成了學習與成長方面的主要內(nèi)容。很顯然，平衡計分卡各方面要素之間的因果關(guān)系鏈描述了企業(yè)戰(zhàn)略的主線。（2）要素內(nèi)部的因果關(guān)系鏈由平衡計分卡的本質(zhì)特征所決定，因果關(guān)系鏈不僅存在于各要素之間，同樣也存在于各要素內(nèi)部

41、。 假如，某一企業(yè)設(shè)計的平衡計分卡中存在學習與成長這一非財務(wù)因素，對它的衡量指標主要有：員工培訓支出、員工技術(shù)水平、員工滿意度、員工積極性、員工保留率和員工生產(chǎn)率等，這些指標之間的因果關(guān)系鏈表明：企業(yè)如果增加員工培訓支出，員工的技術(shù)水平就會有所提高，對企業(yè)和自身的滿意程度將增強，進而員工的積極性和保留率都會得到改善，其結(jié)果便導致了員工生產(chǎn)效率的提高。依據(jù)平衡計分卡的因果關(guān)系鏈，企業(yè)可以評估和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并可以借助于對過程指標的考核，快速而準確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中哪一環(huán)節(jié)處于薄弱狀態(tài)，從而能夠及時地進行改進和完善，保證戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，因果關(guān)系鏈建立的是否正確、合理直接

42、關(guān)系到平衡計分卡績效管理系統(tǒng)構(gòu)建得成功與否。3開發(fā)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標成功構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的中心步驟是開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標。關(guān)鍵成功因素是對企業(yè)成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的定性描述。關(guān)鍵業(yè)績指標是一種定量指標，通常用比率或百分比表示，它能夠?qū)﹃P(guān)鍵成功因素進行計量，是進行績效考核的一種有效工具。在實際工作中，企業(yè)是由多個下屬部門或下屬機構(gòu)構(gòu)成的，為了保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，企業(yè)往往會將目標層層分解，落實到責任部門和機構(gòu)，與之相對應(yīng)，關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標也需要分級開發(fā)。按照所針對的目標內(nèi)容，關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標主要可以分為三類：一是戰(zhàn)略因素和指標；

43、二是部門因素和指標；三是運營因素和指標。（1）戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標企業(yè)戰(zhàn)略是針對整個企業(yè)而言的，它是企業(yè)自身未來的努力方向，是企業(yè)發(fā)展的藍圖。對于任何一家企業(yè)來說，都應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略，清楚應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)和如何去完成任務(wù)。戰(zhàn)略通常是抽象的，要使戰(zhàn)略具體化，就必須形成一系列的戰(zhàn)略目標。所謂的戰(zhàn)略目標，是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)希望其經(jīng)營活動所達到的境地或結(jié)果。通過形成一個或多個的戰(zhàn)略目標，企業(yè)便清楚了應(yīng)該采取哪些措施和手段來執(zhí)行戰(zhàn)略。比如，一個企業(yè)的戰(zhàn)略是樹立良好的社會形象，那么它其中的一個戰(zhàn)略目標就可以界定為開發(fā)有利于環(huán)保的新產(chǎn)品。需要注意的是，在構(gòu)建平衡計分卡績效管

44、理系統(tǒng)過程中，戰(zhàn)略目標不能只局限于傳統(tǒng)的財務(wù)方面，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈，分財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學習與成長等四個基本方面分別建立其戰(zhàn)略目標。比如，某企業(yè)根據(jù)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，列出以下四條戰(zhàn)略目標：一是高速增長（財務(wù)方面）；二是以客戶和最終消費者為中心（客戶方面）；三是注重成本（內(nèi)部經(jīng)營方面）；四是人員效率（學習與成長方面）。戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標是根據(jù)戰(zhàn)略目標開發(fā)來的。以上述企業(yè)財務(wù)方面的戰(zhàn)略目標“高速增長”為例，該戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素為銷售增長(率)，即衡量“高速增長”這一戰(zhàn)略目標是否順利實現(xiàn)關(guān)鍵是看企業(yè)的銷售增長(率)如何，圍繞這一關(guān)鍵成功因素，便可以開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)

45、績指標，比如銷售量增長、市場份額等。（2）部門目標、部門的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標是針對企業(yè)整體而言的。由于一家企業(yè)或多或少的會擁有不同類型的業(yè)務(wù)單位或部門，所以還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為下屬業(yè)務(wù)單位或部門，乃至具體員工的具體目標，并以此為起點來開發(fā)部門或員工的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標，只有這樣，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)才能夠真正落到實處。部門目標的完成情況可以由部門的關(guān)鍵業(yè)績指標監(jiān)控和檢測。以某企業(yè)的研發(fā)部門為例，管理層確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標為“開發(fā)有利于環(huán)保的新產(chǎn)品”，根據(jù)研發(fā)部門的具體職能，分解出其部門目標為“進行更有創(chuàng)新的研究”，部門目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致性的內(nèi)在邏輯表現(xiàn)為：“進行更有創(chuàng)新的研究”對“開發(fā)新產(chǎn)品”是至關(guān)重要的，部門關(guān)鍵成功因素就是“新的/有吸引力的產(chǎn)品”，與該部門目標相聯(lián)，可以選用“新產(chǎn)品銷售”