如何當(dāng)好首席知識官

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 熟知首席知識官的職能與素養(yǎng)； 掌握首席知識官的工作核心； 學(xué)會(huì)如何當(dāng)好首席知識官。  如何當(dāng)好首席知識官一、首席知識官的職能與素養(yǎng)1.首席知識官的角色扮演 首席知識官的角色及其與首席信息官的對比當(dāng)企業(yè)具備了知識管理的觀念，樹立了知識管理的“燈塔”后，就需要一個(gè)點(diǎn)亮燈塔、照顧燈塔，讓燈塔的方向更加明確的重要角色，這就是企業(yè)的首席知識官（CKO）。一個(gè)好的首席知識官，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)有前瞻思維、容許犯錯(cuò)、習(xí)慣變革、尊重異質(zhì)的終身學(xué)習(xí)者與分享文化的塑造者與激勵(lì)者。在企業(yè)中，人們經(jīng)常將首席知識官（CKO，Chief Knowledge Off

2、icer）與首席信息官（CIO，Chief Information Officer）混為一談，事實(shí)上這兩個(gè)角色截然不同，如表1所示。 表1  首席知識官與首席信息官對比表職位首席知識官（CKO，Chief Knowledge Officer）首席信息官（CIO，Chief Information Officer）別稱知識長、知識總監(jiān)、知識主管信息長、信息總監(jiān)、信息主管崗位任務(wù)讓組織的知識價(jià)值最大化的知識主管，主要任務(wù)是管理知識資本與智慧資本、利用無形資產(chǎn)、分享最佳實(shí)踐、提高創(chuàng)新能力、避免知識流失等負(fù)責(zé)組織的信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)展，以協(xié)助組織達(dá)成運(yùn)營戰(zhàn)略或目標(biāo)的主管

3、0;職責(zé)知識管理、軟件系統(tǒng)、組織學(xué)習(xí)、分享文化、創(chuàng)新思維、知識產(chǎn)權(quán)、人力資源發(fā)展等信息技術(shù)、軟硬體規(guī)劃與建設(shè)、信息溝通平臺建設(shè)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)整合等 由表1可以看出，企業(yè)的首席信息官通常是由具有IT背景的人士擔(dān)任，他們在大學(xué)所學(xué)的大都是信息工程、信息管理或者其他與信息產(chǎn)業(yè)有關(guān)的專業(yè)，一般來說這些人的行事方式一板一眼，表達(dá)能力和溝通能力比較差，不適合扮演溝通、規(guī)劃、行銷以及協(xié)調(diào)各部門關(guān)系的角色。因此，如果企業(yè)的首席信息官具備很強(qiáng)的溝通能力、表達(dá)能力和項(xiàng)目管理能力，也可以讓其直接擔(dān)任首席知識官；如果首席信息官不具備這些特質(zhì)，就應(yīng)當(dāng)從人力資源、研發(fā)等其他部門選擇合適的人選。 首席知識

4、官在企業(yè)知識管理項(xiàng)目中的角色首席知識官在知識管理項(xiàng)目中的角色主要包括：第一，熟悉知識管理理論與實(shí)施方法；第二，建立知識工作模式與分享文化；第三，引領(lǐng)前瞻技術(shù)與創(chuàng)新變革思維；第四，制定知識管理架構(gòu)與發(fā)展藍(lán)圖；第五，落實(shí)知識管理流程與最佳實(shí)踐；第六，監(jiān)督知識管理系統(tǒng)與基礎(chǔ)建設(shè)；第七，扮演重要理念溝通與協(xié)調(diào)角色；第八，引進(jìn)外部專家與知識進(jìn)行交流。在選擇知識管理人員時(shí)，員工的入職時(shí)間、所學(xué)專業(yè)都不是最終標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是要選擇學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、速度快的人員。因?yàn)榧词箚T工在學(xué)校學(xué)習(xí)過與知識管理相關(guān)的知識，也很難與公司的需求完全一致，加之企業(yè)的各種情況變化日新月異，只有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、速度快、彈性大的人員最能滿足企業(yè)

5、知識管理的需要。企業(yè)知識管理是當(dāng)前市場上一個(gè)非?；馃岬捻?xiàng)目，對員工的未來有很大的幫助。對于年輕員工來說，一個(gè)聰明的人應(yīng)當(dāng)為組織創(chuàng)造競爭力，而更聰明的人在為組織創(chuàng)造競爭力的同時(shí)，也要為自己創(chuàng)造競爭力。因此，員工如果覺得自身具備這些特質(zhì)，就可以毛遂自薦，通過知識管理的工作實(shí)踐不斷學(xué)習(xí)、快速成長，為自己的未來打開一條光明的通道。2.首席知識官應(yīng)具備的職能與素養(yǎng)當(dāng)前，許多企業(yè)還沒有專職的首席知識官，其角色大都由副總經(jīng)理、研發(fā)主管或其他高層管理人員擔(dān)任，但是如果企業(yè)能夠成立專門的知識管理部門并設(shè)置首席知識官，就可以向公司全體同仁昭示出高層對這一工作的重視，并且可以在財(cái)力及其他資源的投入上加大分配力度。&

6、#160;首席知識官應(yīng)具備的核心職能首席知識官應(yīng)具備的核心職能主要包括：第一，掌握知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，要清楚地認(rèn)識到知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來臨；第二，了解軟件系統(tǒng)和信息溝通技術(shù)；第三，整體規(guī)劃與戰(zhàn)略思考能力；第四，懂得知識管理、組織學(xué)習(xí)和人力資源發(fā)展；第五，領(lǐng)導(dǎo)技巧與企業(yè)管理；第六，跨部門、跨知識的溝通能力，作為跨領(lǐng)域的人才，要具備“T”型的知識結(jié)構(gòu)；第七，自我激勵(lì)與激勵(lì)員工的特質(zhì)；第八，自我創(chuàng)新與鼓勵(lì)創(chuàng)新的能力，要讓員工能夠有創(chuàng)新的能量。 首席知識官應(yīng)具備的基本素養(yǎng)當(dāng)今是一個(gè)開放的時(shí)代，在網(wǎng)絡(luò)開放和思維開放的過程中，企業(yè)在未來的發(fā)展具有許多不確定性，因此，對未來要保持一種謙虛的態(tài)

7、度并留出一些空間，同時(shí)又要保持一種自信。正如德魯克所說，沒有人可以預(yù)測未來，但我們可以創(chuàng)造未來。因此，企業(yè)的首席知識官必須要具備帶領(lǐng)企業(yè)構(gòu)建一種正面的、分享的、創(chuàng)新的文化的勇氣。具體來說，首席知識官為此應(yīng)當(dāng)具備以下基本素養(yǎng)：第一，開創(chuàng)性的前瞻思維；第二，習(xí)慣接受各種變革；第三，深度思考與終身學(xué)習(xí)；第四，勇于嘗試新學(xué)習(xí)模式；第五，塑造組織開放的文化；第六，鼓勵(lì)創(chuàng)新并容許犯錯(cuò)；第七，能引導(dǎo)下屬工作方法；第八，懂得傳授工作心法；第九，知道尊重異質(zhì)的知識；第十，懂得創(chuàng)造知識的價(jià)值。此外，作為優(yōu)秀的首席知識官，面對任何企業(yè)首先要對其進(jìn)行簡單的診斷，其中一個(gè)有效的工具就是雷達(dá)圖，如圖1、圖2所示。

8、0;圖1  雷達(dá)圖1 圖2  雷達(dá)圖2 如圖所示，在推動(dòng)企業(yè)知識管理的過程中，首席知識官首先要通過一些指標(biāo)了解企業(yè)基本的能量和象限，從而掌握企業(yè)的弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，然后有針對性地補(bǔ)強(qiáng)弱點(diǎn)，或者是為強(qiáng)項(xiàng)找到發(fā)揮的空間并將弱點(diǎn)控制在可允許的范圍內(nèi)。3.知識型組織與分享文化的推手 領(lǐng)導(dǎo)知識型組織的新思維時(shí)時(shí)將人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織、信息溝通技術(shù)、信息管理之間交互整合，運(yùn)用在知識管理的項(xiàng)目推動(dòng)過程。人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織、信息溝通技術(shù)和信息管理等項(xiàng)目是環(huán)環(huán)相扣的，兩兩之間、三個(gè)之間以及四個(gè)項(xiàng)目之間都有交集，首席知識官的角色就是要通過知識管理讓這些項(xiàng)目變成

9、不可分割的整體項(xiàng)目，進(jìn)行整體性規(guī)劃。如圖3所示。 圖3  知識管理項(xiàng)目的整體規(guī)劃 時(shí)時(shí)將知識螺旋的SECI觀點(diǎn)融入組織各種大大小小的項(xiàng)目與活動(dòng)。在工作中，首席知識官可以運(yùn)用知識螺旋中的社會(huì)化、外化和內(nèi)化檢驗(yàn)企業(yè)的各種項(xiàng)目，分析項(xiàng)目中是面對面的溝通較多，還是系統(tǒng)層面的溝通比較多，抑或是內(nèi)化或外化的比較多。如圖4所示。 圖4  知識螺旋的“SECI”  領(lǐng)導(dǎo)開放分享與價(jià)值創(chuàng)新的文化時(shí)時(shí)整理知識管理推動(dòng)過程與成果，積極向外分享，吸引外部交流意見。首席知識官應(yīng)當(dāng)善于利用各種渠道，包括文字采訪、視頻采訪、光盤錄制等積極向外分享成果，同

10、時(shí)還可以鼓勵(lì)和幫助年輕員工向業(yè)界的雜志專欄投稿。之所以這樣做，一是可以通過分享讓其他公司知道本公司的知識管理工作，二是可以表明公司的知識管理做得很好并提升知名度。提供各種激勵(lì)誘因，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部知識工作者，積極提出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。當(dāng)前，有些企業(yè)已經(jīng)把知識管理與內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)整合在一起，推出了鼓勵(lì)員工自行創(chuàng)業(yè)的報(bào)名流程。如圖5所示。 圖5  報(bào)名流程 如圖5所示，公司首先會(huì)審案，員工的方案初選過關(guān)后，公司會(huì)為其安排創(chuàng)業(yè)的所有課程，包括財(cái)務(wù)訓(xùn)練、寫計(jì)劃書以及如何向銀行團(tuán)申請資金等，然后公司會(huì)安排銀行團(tuán)來檢查這些方案的進(jìn)展，一定時(shí)間后如果沒有成功，參與者還可以繼續(xù)回來做員工

11、。知識管理與創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)整合在一起，這種模式在臺灣地區(qū)已經(jīng)比較成熟。由此可見，首席知識官在公司中扮演的角色非常重要，可以讓公司的知識管理燈塔永遠(yuǎn)閃爍著光亮。 二、首席知識官的工作核心1.構(gòu)建好知識型組織 構(gòu)建一個(gè)會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)與思考的組織首席知識官，應(yīng)該懂得讓組織的人力資源管理、知識管理、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新管理、分享文化整合，并找出方法構(gòu)建一個(gè)會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)與思考的知識型組織。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行以下修煉：第一，自我超越、自我實(shí)現(xiàn)要讓每個(gè)員工都相信明天會(huì)比今天更好，鼓勵(lì)他們超越昨天的自己。不斷超越自己，并不意味著不能夠休息，生命是一場長途跋涉，有時(shí)候也需要適度地停

12、下來，但要提醒自己休息是為了走更長遠(yuǎn)的路，取得更大的進(jìn)步。第二，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、群眾智慧要教會(huì)知識工作者善于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)力量和群眾智慧成就自己。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)成功的人，不是自己做了很多事情叫做成功，而是栽培了很多人叫做成功；一個(gè)優(yōu)秀的人，不是贏了很多人叫做優(yōu)秀，而是栽培了很多人或者身邊圍繞著很多優(yōu)秀的人才是真正的優(yōu)秀。檢驗(yàn)一個(gè)知識工作者的標(biāo)準(zhǔn)可以概括為More Knowledge，More Performance and More Time，即一個(gè)知識工作者要擁有知識、擁有績效，還要擁有時(shí)間，這才是一個(gè)有效率、有知識、有能力的人。然而，在現(xiàn)實(shí)中很多人卻是擁有了知識和績效，錢越來越多，職位越來越高，

13、但回家的時(shí)間卻越來越晚，生活質(zhì)量也不升反降。人們常說，知識可以改變一個(gè)人的命運(yùn)，但命運(yùn)越改越好絕不等同于越改越忙，對此知識工作者一定要把握好自身的角色。第三，系統(tǒng)思考、頭腦風(fēng)暴，要鼓勵(lì)內(nèi)部員工多利用腦力風(fēng)暴思考。第四，習(xí)慣改變、前瞻變革，要鼓勵(lì)內(nèi)部員工習(xí)慣改變，接受變革，甚至把變革當(dāng)作一種快樂。第五，團(tuán)隊(duì)優(yōu)先、個(gè)人發(fā)展。麥肯錫公司的知識管理。大前研一在創(chuàng)新者的思考一書中提道，若要用一句話來形容麥肯錫公司的特征，那就是“知識管理”，他們在二十幾年前就已經(jīng)完成了一套可以用關(guān)鍵詞就能搜尋過去的企劃案或經(jīng)驗(yàn)的知識管理系統(tǒng)，使得身處全球各地的員工都可以從中找到自己所需的經(jīng)驗(yàn)和智慧。許多企業(yè)在完成一個(gè)工作

14、項(xiàng)目后，最常做的事情就是讓員工休息放松一下，然后馬上開始另一個(gè)項(xiàng)目。而麥肯錫公司的關(guān)鍵是每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，經(jīng)理人或項(xiàng)目主管一定會(huì)多投資5%的時(shí)間整理項(xiàng)目的結(jié)案報(bào)告，然后馬上更新公司的知識管理系統(tǒng)。事實(shí)證明，公司投資這5%的時(shí)間，在未來的項(xiàng)目中很可能會(huì)省下50%的時(shí)間。因此，企業(yè)一定要在項(xiàng)目結(jié)束后花費(fèi)5%的時(shí)間進(jìn)行總結(jié)和整理，將資料模組化，如果這件事情一直沒有人去做，所需的周期就會(huì)越來越長，這時(shí)就更要停下來完成這項(xiàng)工作。 構(gòu)建一個(gè)讓知識管理與經(jīng)驗(yàn)傳承成為習(xí)慣的組織知識工作者認(rèn)證。企業(yè)要建立知識新手、知識分享家、知識達(dá)人、知識大師等專家認(rèn)證的審核與激勵(lì)制度，確定各級別知識工作者的審核標(biāo)準(zhǔn)以

15、及通過審核后的權(quán)利，包括可以動(dòng)用的資金、團(tuán)隊(duì)的人數(shù)以及可以制訂的計(jì)劃等。如表2所示。 表2  知識工作者的分級表分級審核方式激勵(lì)措施具備/推薦條件審核委員審查周期通過標(biāo)準(zhǔn)過關(guān)通知電子報(bào)表揚(yáng)個(gè)人網(wǎng)頁表揚(yáng)大會(huì)激勵(lì)授予證書推薦優(yōu)良員工月刊表揚(yáng)可獨(dú)立提案對總經(jīng)理建言知識新手（Knowledge Novice）基本指標(biāo)KM小組每周達(dá)成指標(biāo)E-mailV       知識分享家（Knowledge Sharer）基本指標(biāo)KM小組每周達(dá)成指標(biāo)E-mailVV     &

16、#160;知識達(dá)人（Knowledge Expert）部門推薦部門經(jīng)理每季采淘汰1/3制E-mailVVVVV   知識大師（Knowledge Master）三位經(jīng)理推薦副總以上主管每半年最多三人通過E-mailVVVVVVVV 知識管理與項(xiàng)目管理整合。企業(yè)的日常工作、年度項(xiàng)目執(zhí)行過程應(yīng)當(dāng)全程以知識管理思維留下過程與結(jié)果。企業(yè)的項(xiàng)目管理有九大知識領(lǐng)域（圖6）與五大程序（圖7），但是傳統(tǒng)的做法是項(xiàng)目管理與知識管理各行其道，如果能夠找到二者的交集，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中間可以做的事情非常多，也就是說可以在做項(xiàng)目管理時(shí)做知識管理，做知識管理時(shí)也做項(xiàng)目管理，在二者中間自行

17、找到連接點(diǎn)。如圖8所示。 圖6  項(xiàng)目管理的九大知識領(lǐng)域 圖7  以知識管理為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理的五大知識程序  圖8  項(xiàng)目管理與知識管理的結(jié)合 專家經(jīng)驗(yàn)傳承。企業(yè)要建立專家經(jīng)驗(yàn)傳承學(xué)習(xí)分享的制度，并具體實(shí)踐落實(shí)。需要注意的是，在企業(yè)內(nèi)部不是只有主管或者年紀(jì)大的資深人士才是專家，許多年輕的員工盡管資歷不深，但學(xué)有專精，他們的專業(yè)知識同樣可以傳承?？梢哉f企業(yè)處處是專家，而且身處不同的年齡層，關(guān)鍵是如何向他們學(xué)習(xí)并將他們的經(jīng)驗(yàn)傳承下去。2.帶領(lǐng)好知識工作者 建立讓腦力發(fā)電的制度和工作環(huán)境讓創(chuàng)意解凍。企業(yè)可以在周

18、遭環(huán)境張貼時(shí)時(shí)提醒思考、時(shí)時(shí)貢獻(xiàn)新點(diǎn)子的文字標(biāo)語。福州的網(wǎng)龍科技公司是一家非常注重鼓勵(lì)創(chuàng)意的公司，在唐兆?？偛玫膸ьI(lǐng)下獲得了2011年中國和亞洲的MAKE，該公司的各個(gè)角落，包括冰箱上、樓梯上甚至洗手間都張貼了鼓勵(lì)創(chuàng)意的標(biāo)語，營造出了一個(gè)非常積極的環(huán)境。如圖9所示。 圖9  讓創(chuàng)意解凍的標(biāo)語 諾曼底登陸。所謂諾曼底登陸，是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工不定期在知識管理軟件系統(tǒng)上，進(jìn)行最新的文檔知識挖掘競賽或分享活動(dòng)。比如，企業(yè)可以鼓勵(lì)員工在一個(gè)月內(nèi)把過去十年中藏在某些地方有價(jià)值的東西分享出來，然后在沖量的基礎(chǔ)上由專家審核資料的價(jià)值，以此開展員工和部門之間的競賽，給予優(yōu)勝者一些榮

19、譽(yù)和獎(jiǎng)金的激勵(lì)。通過這種方式，就能促使所有員工將有價(jià)值的東西留在公司的知識管理系統(tǒng)，當(dāng)新員工進(jìn)入公司后，只需花費(fèi)很短的時(shí)間就能夠了解公司的歷史，大大縮短了新人學(xué)習(xí)的時(shí)間。由此可見，在新人入職學(xué)習(xí)的過程中，人力資源部門和知識管理部門能夠扮演重要的角色。 圖10  諾曼底登陸計(jì)劃 圖11  諾曼底登陸審核 高階領(lǐng)航會(huì)。企業(yè)舉辦重要的知識管理活動(dòng)或會(huì)議，要邀請重要的領(lǐng)導(dǎo)層參與，凝聚向心力與參與感。比如，在為優(yōu)秀的知識管理工作者頒獎(jiǎng)時(shí)，可以邀請公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層人士擔(dān)任頒獎(jiǎng)人員，并將頒獎(jiǎng)?wù)掌蟼鞯焦镜碾娮訄?bào)上作為封面，通過類似的方法就可以設(shè)

20、計(jì)公司高層進(jìn)入知識管理活動(dòng)的頻率。一般來說，每個(gè)季度應(yīng)當(dāng)向高階主管匯報(bào)一次，在需要高管裁決時(shí)可以在相應(yīng)的場合讓他們做決定。另外，還可以邀請公司的所有高管在上完知識管理的課程后，寫下一句鼓勵(lì)知識管理的話，然后拍成照片張貼在公司門口等明顯的地方，這樣就能夠使得公司的整個(gè)工作環(huán)境活絡(luò)起來，讓員工感到知識無處不在，分享無處不在，而且公司的領(lǐng)導(dǎo)對知識管理非常重視，公司鼓勵(lì)員工活潑、分享、開放。 從文人相輕到文人相親引進(jìn)外部專家交流。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不定期地讓內(nèi)部的知識管理團(tuán)隊(duì)與外部的知識管理專家及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深度交流，這樣既能顯示公司對自身知識管理工作的自信和氣度，又能通過外部專家為公司帶來一些不同的視野

21、。專家之間的微博文字。如果經(jīng)常關(guān)注微博就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的專家從來不會(huì)通過抨擊其他專家抬高自己，即使想法不同也會(huì)尊重彼此的觀點(diǎn)。在企業(yè)中，知識專家應(yīng)當(dāng)為所有員工保留發(fā)表觀點(diǎn)的空間，讓年輕一代的聲音能夠越來越多，這一點(diǎn)非常重要。對于專家來說，用專業(yè)糾正對方錯(cuò)誤的見解，是專家的責(zé)任；用理解探索對方不同的見解，是專家的尊重。有的專家專門在挑剔別人的“不是”，有些專家則是在幫助別人從“不是”變成“是”；有的教授專門在罵學(xué)生笨，有的教授則是把學(xué)生的不會(huì)變成會(huì)這兩種做法的境界高下可以說是不言自明。3.塑造分享與創(chuàng)新的組織文化 如何推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的求知、思考文化在推動(dòng)企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織的過程中，不只是

22、培訓(xùn)，還要教會(huì)員工探索課程的內(nèi)涵；不只是討論，還要讓員工學(xué)會(huì)深度思考；不只是教會(huì)員工讀書，還要教會(huì)他們延伸閱讀；不只是教會(huì)他們分享，還要教會(huì)他們知識增值；不只是教會(huì)他們方法，還要讓他們領(lǐng)悟心法。比如，企業(yè)在舉辦讀書會(huì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用實(shí)體與虛擬交錯(cuò)的方式，在舉辦完實(shí)體讀書會(huì)后，還可以讓員工到網(wǎng)絡(luò)上延伸閱讀、延伸討論，甚至是回去之后在網(wǎng)上與知識專家互動(dòng)等。如圖12所示。  圖12  讀書會(huì)的舉辦模式  如何推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的分享、創(chuàng)新文化智慧資本管理。首席知識官最理想的境界是將知識管理與創(chuàng)新管理和知識產(chǎn)權(quán)管理整合為智慧資本管理，如圖13所示。 圖13  智慧資本管理 知識管理道德規(guī)范。Buckman公司為了推動(dòng)知識管理，在內(nèi)部制訂了一個(gè)code of ethics，即道德規(guī)范，里面包含了許多精彩內(nèi)容。比如，該規(guī)范規(guī)定每個(gè)人都是公司不可或缺的重要因素；公司成員之間必