集成的產(chǎn)品開發(fā)-產(chǎn)品和開發(fā)周期的優(yōu)化

1、集成的產(chǎn)品開發(fā)集成的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品和開發(fā)周期的優(yōu)化產(chǎn)品和開發(fā)周期的優(yōu)化高效產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢高效產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢1.第一個進入市場的產(chǎn)品具有在市場上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力2.搶先進入市場可以增加整個產(chǎn)品生命周期收入3.在時間敏感性市場上獲取機會窗的利潤4.縮短開發(fā)周期可以大幅度降低開發(fā)成本統(tǒng)計表明，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50%，開發(fā)成本降低3035%增加產(chǎn)品生命周期收入增加產(chǎn)品生命周期收入銷售額上市時間（月） 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 100 150 200 250 300集成的產(chǎn)品開發(fā)集成的產(chǎn)品開發(fā)(IPD)(IPD)概述概述1. IPD產(chǎn)生背景2. IPD

2、的基本框架3. 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程4. IPD的產(chǎn)品開發(fā)組織5. 項目管理和管道管理產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT)8. 集成的產(chǎn)品開發(fā)評分模型9. 業(yè)界最佳公司是怎樣做的IPDIPD產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)實情況新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)實情況 企業(yè)46%的資源流失 七個概念只有一個成功 50%的新產(chǎn)品失敗 66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品的開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望IBMIBM與競爭對手的比較與競爭對手的比較 90年代初 研發(fā)投入占總收入之比例：業(yè)界最佳6%，IBM12%，費用高，效率低； 研發(fā)損失（在發(fā)布之前被取消的項目所花費的資金）：業(yè)界最佳3.3%，平均12.2，IBM26%； 上市時間：27%是業(yè)界最

3、佳的2倍，36.5%是業(yè)界最佳的1.5倍， 36.6是業(yè)界最佳的1.25倍。為什么許多公司沒有從新產(chǎn)品開為什么許多公司沒有從新產(chǎn)品開發(fā)獲得效益發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個過程來管理2.公司內(nèi)部缺乏協(xié)作的文化氛圍3.靠內(nèi)部力量難以形成跨部門管理模式4.項目經(jīng)理只對研究成果負責(zé)，而不是對產(chǎn)品的商品化和市場成功負責(zé)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)面對的挑戰(zhàn)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)面對的挑戰(zhàn) 需求增長速度加快 產(chǎn)品生命周期縮短 日益激烈的競爭和變化的市場 產(chǎn)品設(shè)計日益復(fù)雜 企業(yè)要求更短的開發(fā)周期IBMIBM實施實施IPDIPD三年效果三年效果 上市時間： 高端產(chǎn)品從70個月減少到20個月 中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月

4、 低端產(chǎn)品降低到6個月以下； 研發(fā)損失：從26%減少到6%； 研發(fā)費用：從12%減少到6%。IPDIPD的概念的概念 產(chǎn)品開發(fā)始終關(guān)注于市場和客戶需求 產(chǎn)品開發(fā)作為投資管理 成功的產(chǎn)品開發(fā)依賴于公司中各項業(yè)務(wù)的有效集成，不僅僅只是研發(fā)部門的事實施實施IPDIPD的目標的目標 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期 減少產(chǎn)品開發(fā)成本 提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量 提高產(chǎn)品開發(fā)競爭力IPDIPD的基本框架的基本框架IPDIPD的基本框架的基本框架 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程 跨部門團隊 項目管理和管道管理 異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 客戶需求分析工具 優(yōu)化投資組合 衡量標準結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點：優(yōu)秀的新產(chǎn)品流

5、程的特點： 多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)方法 在有限的資源下用最短的時間開發(fā)出高價值的、唯一的、超級的和高利潤的產(chǎn)品的方法 需要大多數(shù)層次上所有關(guān)鍵職能部門的輸入(Inputs)和觀點(Viewpoints)-市場 -銷售 -工程(Engineering)-生產(chǎn)-質(zhì)量 -法律 -財務(wù)-人力資源-合同 -現(xiàn)場支持 -主供應(yīng)商-等IPDIPD流程流程六個階段和四個六個階段和四個決策評審決策評審點點 客戶需求與概念評估 產(chǎn)品定義與項目計劃 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品驗證 產(chǎn)品發(fā)布(上馬、下馬、轉(zhuǎn)向）（上馬、下馬、轉(zhuǎn)向）在概念階段：PDT提交產(chǎn)品建議書IPMT決定是否為項目籌資并組織人力在計劃階段：PDT提交

6、產(chǎn)品定義文件和商業(yè)計劃IPMT決定是否投入開發(fā)PDT與IPMT簽定合同在產(chǎn)品投放市場階段：PDT提交實用化的文檔IPMT決定是否投放市場PDT與IPMT確認決策檢查點合同 生命周期IPDIPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)模型的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)模型 結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、產(chǎn)品發(fā)布（試產(chǎn)）、生命周期管理（量產(chǎn)）六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點，如概念決策評審點，計劃決策評審點，可獲得性決策評審點和壽命終止決策評審點等。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決

7、策評審點進入下一個決策評審點。 階段一：概念階段階段一：概念階段 在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)一些主意可能是好主意，就會把這些可能的好主意引入到漏斗中，這主要是市場管理和市場計劃的問題。IPMT開始組建PDT，由PDT調(diào)查、分析、研究，制定業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃包括11個部分：總述、市場分析和產(chǎn)品策略、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述、建議。這需要六到八周的時間，對有經(jīng)驗的團隊時間可能會短些。 概念階段的目的是要迅速評估產(chǎn)品機會，盡可能快地啟動項目。概念階段的結(jié)果是對產(chǎn)品概念和產(chǎn)品機會的評估，主要關(guān)注的是市

8、場機會及戰(zhàn)略的一致性。只有幾個人工作在這一階段，數(shù)據(jù)不要求準確。 概念決策評審點：概念決策評審點： 在概念決策點PDT把業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，IPMT決定是否通過這個業(yè)務(wù)計劃，壞主意被砍掉。假如是好主意，IPMT為PDT分配任務(wù)和提供計劃階段的資金，項目就進入詳細的計劃階段。 階段二：計劃階段階段二：計劃階段 在計劃階段，PDT小組制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，詳細業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與概念階段制定的初步業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)基本相同。在詳細業(yè)務(wù)計劃中，PDT小組對產(chǎn)品的銷售量、價格、收入進行預(yù)測和承諾，對產(chǎn)品的成本和費用（研發(fā)費用、生產(chǎn)制造成本、采購成本、市場推廣成本、售后服務(wù)成本）進行預(yù)測和承諾，財務(wù)人員

9、將所有業(yè)務(wù)部門的承諾放到財務(wù)公式中進行詳細的分析，確定產(chǎn)品能否贏利，何時開始贏利，并制定新產(chǎn)品的總體營運資金投入計劃，從而得到PDT向IPMT的建議結(jié)論。這需要八到十二周的時間，如果有經(jīng)驗的話，時間也會縮短些。 計劃階段是產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)的構(gòu)建基礎(chǔ)，目的是清楚地定義產(chǎn)品，識別競爭優(yōu)勢，功能分類，確定開發(fā)的可行性，更精確的估計在概念階段中的數(shù)據(jù)。最重要的是在計劃階段重要的設(shè)計因素都被理解，且足夠的詳細，滿足分析可行性，但詳細設(shè)計還沒有做。計劃評審點：計劃評審點： 計劃階段的評審讓高層管理者能解決任何影響產(chǎn)品開發(fā)成功的各種問題，這是一個很關(guān)鍵的評審點，IPMT需要平衡各個項目的資源情況，因為這個階段可

10、能會發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵資源的沖突，這需要IPMT的人員是在資源上解決，還是在項目上取舍。當然這也要求PDT的項目計劃做到質(zhì)量很高。如果詳細業(yè)務(wù)計劃在計劃決策評審點通過IPMT的評審，IPMT和PDT之間要簽訂正式的產(chǎn)品開發(fā)合同，資源、計劃、資金預(yù)約都要完成，但是資金只提供到完成開發(fā)階段，則項目年進入開發(fā)階段。 在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計劃這兩個階段是把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，一般花費十五至二十周時間，六至八個人的人力，他們考慮這個主意是否很好。概念和計劃這兩個階段就能把大量的壞主意刪除掉，好注意通過一、二階段后一般能夠很平穩(wěn)通過開發(fā)過程并且推向市場，開發(fā)費用浪費甚至是零。階段三：開發(fā)階段階段三：開

11、發(fā)階段 開發(fā)階段既計劃執(zhí)行階段，在這一階段，要求通過一個有效的信息系統(tǒng)，對實際項目進度、成本等方面進行跟蹤，并與計劃比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施，如有必要應(yīng)修訂計劃，以保證項目按照正常進行。在這一過程中，如果發(fā)生重大意外事件，PDT小組應(yīng)及時報告IPMT小組，以做出應(yīng)對措施。 產(chǎn)品開發(fā)過程即通過一系列步驟，把一組需求和思想轉(zhuǎn)化為市場上成功產(chǎn)品的過程，這一過程分為多個階段（Phase），在每一階段之前，都設(shè)計有一個評審點，即閘口（Gate），上一階段結(jié)束后，只有通過這一閘口，才能進入下一階段。在每一閘口，通常要進行各種測試。在關(guān)鍵的評審點上，IPMT小組仍要對產(chǎn)品開發(fā)進行管理。 開發(fā)活動結(jié)束通過

12、測試之后，自動進入驗證（評審）階段。 階段四：驗證（評審）階段階段四：驗證（評審）階段 結(jié)合市場的最新情況，對照業(yè)務(wù)計劃，對開發(fā)出的產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、贏利性等方面的進行全面評價，以決定是否推出市場。 階段五：發(fā)布階段階段五：發(fā)布階段 邀請行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶、權(quán)威的學(xué)術(shù)專家、及相關(guān)新聞媒體，召開一系列的新產(chǎn)品發(fā)布會，營造市場亮點，凸現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢，加快新市場的培育和老市場的滲透，通過公司的營銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品推向市場。這一階段的重點是縮短市場導(dǎo)入期，使新產(chǎn)品盡快被客戶認知和接受。 階段六：生命周期管理階段階段六：生命周期管理階段 產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小組解散，進入產(chǎn)品生命周期管理階段。這時會有新的PDT小組

13、負責(zé)該階段的管理工作。在這一階段的一個重要工作是產(chǎn)品優(yōu)化，這一工作被視作新的項目，要從投資的角度去看待，仍然需要制定一個業(yè)務(wù)計劃。 上述六個階段構(gòu)成結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的全過程。決策檢查點決策檢查點1.一體化產(chǎn)品開發(fā)組織的介入 IRB的介入主要在概念的DCP之前 IPMT的介入主要在計劃的DCP之前 PDT的介入從編制產(chǎn)品說明及項目計劃階段開始，直到產(chǎn)品投入穩(wěn)定生產(chǎn)2.事件驅(qū)動的評審 上馬或下馬的決定要在決策檢查點的評審中作出 臨時評審由項目開發(fā)小組提出，超過合同限度時臨時評審可按例外進行 評審之間的事項交給業(yè)已授權(quán)的跨職能產(chǎn)品開發(fā)小組執(zhí)行項目合同的管理項目合同的管理1.合同的簽定 在計劃的DCP上

14、，“上馬”決定的結(jié)果是PDT與IPMT簽定合同 合同中應(yīng)分清進度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計劃的重點 合同用作平衡未來所有計劃的基礎(chǔ)，確保計劃方向一致 簽定合同表明，PDT的承諾：按照合同執(zhí)行項目，如果階段中期評審發(fā)現(xiàn)偏差過大，須向IPMT報告。IPMT的承諾：按照建議書所述支持項目，備好資源，準許PDT 進入下一個DCP。2.項目合同包括 關(guān)鍵的流程參數(shù)（進度、功能、成本、費用） 每一階段臨界計劃參數(shù)的容許誤差范圍3.項目合同的執(zhí)行 項目開發(fā)組成員每月檢查一次合同執(zhí)行情況 如果發(fā)現(xiàn)沒有履行合同義務(wù)，項目開發(fā)組應(yīng)提請IPMT召集有關(guān)成員開臨時DCP會議4.臨時決策檢查點會議 在臨時決策檢查

15、點會議之前，項目開發(fā)組對形勢作出評估，編制項目的最新商務(wù)方案 在臨時決策檢查點會議中，項目開發(fā)組要： 說明問題 評估對項目的影響，包括項目單位成本、利潤、收入、生命周期成本、預(yù)算和進度 提交更新的項目合同 推薦解決方案 在臨時決策檢查點會議上，一體化產(chǎn)品系列管理小組(IPMT) 作出項目繼續(xù)/下馬的決定開發(fā)過程的結(jié)構(gòu)層次開發(fā)過程的結(jié)構(gòu)層次 任務(wù)任務(wù) 200500新產(chǎn)品開發(fā) 活動活動1000個以上個以上階段階段36 步驟步驟 1520結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)模型結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3. 產(chǎn)品規(guī)格4.最終產(chǎn)品規(guī)格5.硬件開發(fā)6.測試計劃, 實例及工具開發(fā)9.子系統(tǒng)集成17.早期支持計劃

16、 10.文檔開發(fā)計劃及實施11.制造過程開發(fā)12.營銷準備13.制定服務(wù)計劃14.投放市場及發(fā)布計劃15.營銷實施18.生產(chǎn)驗證19.服務(wù)實施及支持20.升級21.穩(wěn)定生產(chǎn)22.終結(jié)服務(wù)概念的DCP計劃的DCP市場發(fā)布的DCP實用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 決策檢查點強制的確DCP可選的DCP16.系統(tǒng)驗證測試8.產(chǎn)品驗證測試 7.軟件開發(fā)硬件開發(fā)流程硬件開發(fā)流程立項系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計及測試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認證及測試系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)認證和測試系統(tǒng)認證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成硬件子系統(tǒng)定義硬件子系統(tǒng)設(shè)計硬件子系統(tǒng)測試單元說明(US)單元設(shè)計測試計劃

17、(DTP)，單元生產(chǎn)測試程序(TP)，原理圖(SD)，PCB，BOM等設(shè)計測試結(jié)果(DTR)設(shè)計輸出phase1phase2phase3phase4phase5phase6軟件開發(fā)流程軟件開發(fā)流程立項系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計及測試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認證及測試系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)認證和測試系統(tǒng)認證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成軟件系統(tǒng)需求說明軟件模塊開發(fā)：定義/設(shè)計/編碼/測試軟件系統(tǒng)定義軟件集成測試系統(tǒng)集成測試phase1phase2phase3phase4phase5phase6設(shè)計輸出軟件系統(tǒng)需求分析報告SSRAR軟件系統(tǒng)需求說明書，軟件系統(tǒng)測試描述文檔，軟件系統(tǒng)測試計劃

18、，軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計文檔SSP/GSTD/GSTP/GSRS模塊軟件需求說明書(SRS)，模塊軟件設(shè)計文檔(SDD)，模塊軟件測試計劃(STP)，源代碼(Code)，實施測試計劃(STP),測試結(jié)果(STR)軟件(load),軟件系統(tǒng)測試結(jié)果報告(GSTR)系統(tǒng)測試結(jié)果報告(軟件部分)(SVR)軟件設(shè)計流程軟件設(shè)計流程系統(tǒng)需求評審（前一步驟）集成測試需求軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計集成測試說明測試工具需求測試工具需求評審集成測試需求評審軟件模塊設(shè)計軟件模塊設(shè)計評審軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計評審測試工具設(shè)計測試工具設(shè)計評審軟件模塊測試說明集成測試說明評審軟件設(shè)計評審IPD的產(chǎn)品開發(fā)組織IPDIPD的產(chǎn)品開發(fā)組織的產(chǎn)品開發(fā)組織 投資

19、評審委員會(IRB) 集成的產(chǎn)品管理團隊(IPMT) 集成的產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT) 功能（資源）部門投資評審委員會投資評審委員會(IRB)(IRB)職責(zé)職責(zé)1.捕捉和評估商業(yè)機會, 制訂全面的公司戰(zhàn)略2.確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標3.作出高層戰(zhàn)略決策(如購并, 放棄等)4.批準投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算5.將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責(zé)和職權(quán) 授予 (IPMT)，要求其對各項商業(yè)指標的完成情況負責(zé)6.檢查的工作集成的產(chǎn)品管理團隊集成的產(chǎn)品管理團隊(IPMT)(IPMT)1. 性質(zhì) 本小組是一跨職能小組，要有頭腦清醒的領(lǐng)導(dǎo)人，對整個開發(fā)過程中的產(chǎn)品管理負責(zé) 本小組是處理重大跨項目的系統(tǒng)

20、問題、并根據(jù)需要與高層管理小組商議的一種方式 就各產(chǎn)品的成本、市場份額、生命周期、客戶滿意度、戰(zhàn)略及投資目標的實現(xiàn)，向高層管理負責(zé) 負責(zé)收集有關(guān)市場需求的信息，掌握新出現(xiàn)的機會，并制訂具有競爭力的戰(zhàn)略2.職能 把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量 進行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解，實現(xiàn)產(chǎn)品線戰(zhàn)略 用清楚說明和正式下達的階段性評審指標，在項目開發(fā)的三個里程碑處（即決策檢查點）對產(chǎn)品作出上馬、下馬或轉(zhuǎn)向的決策 與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各職能部門的技術(shù)力量和資源 委任、授權(quán)、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)項目組，并檢查他們業(yè)績目標（進度、成本、質(zhì)量）的完成情

21、況產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)投資項目的優(yōu)先次序投資項目的優(yōu)先次序不同新市場新銷售渠道相似市場新銷售渠道新市場相同銷售渠道 相同市市 場場相同 相似產(chǎn)品 相似技術(shù) 新技術(shù) 不同當前產(chǎn)品線132市場多樣化產(chǎn)品技術(shù)多樣化事業(yè)多樣化一體化產(chǎn)品管理小組一體化產(chǎn)品管理小組一體化產(chǎn)品管理小組(IPMT) 產(chǎn) 品 線經(jīng)理 開發(fā) 營銷 生產(chǎn) 財務(wù) 工程 服務(wù) 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程結(jié)構(gòu)產(chǎn)品戰(zhàn)略過程結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的計劃新產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競爭定位 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺是共同技術(shù)要素的集合產(chǎn)品開發(fā)團隊產(chǎn)品開發(fā)

22、團隊( (PDT)PDT) 高效項目組的特點 PDT的結(jié)構(gòu) PDT的任務(wù) PDT的職責(zé) PDT的考核指標 PDT要考慮的問題 PDT項目經(jīng)理職責(zé) PDT項目經(jīng)理的素質(zhì)高效項目組的特點高效項目組的特點 一個高效的項目組能夠賦予項目組成員權(quán)力、并明確他們的責(zé)任。明確的責(zé)任與權(quán)力會消除獲得成功過程中的障礙，并使項目組成員專注于自己的工作目標。 高效的項目組能夠保證項目的目標和進度可以達到。每個項目組中的成員根據(jù)他所負責(zé)的任務(wù)進行時間、進度的估計和安排。 項目組中的每個成員都需要理解客戶和最終使用者的需求，這樣他們就能夠基于使用者和客戶的期望作出良好的決策。高效項目組的質(zhì)量目標高效項目組的質(zhì)量目標 滿

23、足客戶的期望 在項目的限定條件下交付產(chǎn)品 在交付產(chǎn)品之前，確定并解決所有對客戶和最終用戶來說都很重要的問題 保證使用者知道如何使用這個產(chǎn)品 確保產(chǎn)品的平滑移交與發(fā)布 跨職能部門團隊跨職能部門團隊 來自不同職能部門的人員 完成共同的目標 集合在一起的虛擬組織 共同承擔最終的結(jié)果和責(zé)任 項目開發(fā)團隊的項目開發(fā)團隊的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)核心組項目經(jīng)理 產(chǎn)品策劃 技術(shù)實驗室支持 邏輯設(shè)計 結(jié)構(gòu)設(shè)計硬件軟件軟件設(shè)計 系統(tǒng)集成 文檔計劃測試 測試計劃 實例測試工具開發(fā)入網(wǎng)測試生產(chǎn)采購 制造工程 可生產(chǎn)性 OEM市場策劃競爭力分析 營銷準備 新產(chǎn)品發(fā)布 銷售渠道 服務(wù)市場財務(wù) 開發(fā)預(yù)算 成本控制 融資 商業(yè)策劃 定價法

24、律咨詢外圍組角色在產(chǎn)品開發(fā)過程中的參與程度角色在產(chǎn)品開發(fā)過程中的參與程度 重點參與重點參與 參與參與 一般參與一般參與 123456概念評估計劃/定義開發(fā)驗證發(fā)布生命周期研究開發(fā)主供應(yīng)商制造客戶市場銷售財務(wù)質(zhì)量服務(wù)采購PDTPDT的任務(wù)的任務(wù) 從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點管理項目 與IPMT一起為決策檢查點擬定新產(chǎn)品設(shè)立方案 提供領(lǐng)導(dǎo)力量，確保產(chǎn)品在市場上獲得成功 行使IPMT授予的權(quán)力，按照具體的目標督促完成任務(wù)PDTPDT的職責(zé)的職責(zé) 不僅要對研究成果負責(zé)，還要對產(chǎn)品的商品化負責(zé) 制定新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃，提出項目建議 與IPMT商討，簽訂及執(zhí)行項目合同 如果項目開發(fā)組預(yù)見到承諾

25、難以實現(xiàn)，應(yīng)立即啟動決策檢查點的功能 與各功能部門協(xié)商，獲得資源和業(yè)務(wù)、技術(shù)評審的支持PDTPDT要考慮的問題要考慮的問題 在實現(xiàn)產(chǎn)品的進度、成本和質(zhì)量目標方面，我們還應(yīng)作些什么？ 我們需要 IPMT 作出哪些決策？ 我們有無足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準時完成產(chǎn)品開發(fā)？ 我們有無能力確保產(chǎn)品支持某種功能？ 我們所付出的努力產(chǎn)生的結(jié)果是不是用戶所需要的？PDTPDT項目經(jīng)理職責(zé)項目經(jīng)理職責(zé) 直接對產(chǎn)品的市場成功負責(zé)； 實施整個產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證研發(fā)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品研發(fā)合同書的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進度、功能、服務(wù)等方面具有相當?shù)氖袌龈偁幠芰Γ?對產(chǎn)品研發(fā)的全過程負責(zé)，包括產(chǎn)品

26、的質(zhì)量、BOM、文檔資料、成本、知識產(chǎn)權(quán)等； 保證PDT小組成員達到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨立地履行職責(zé)，負責(zé)PDT小組成員的績效考核； 協(xié)調(diào)與其他PDT之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。PDT項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗，對市場、研發(fā)、采購、技術(shù)支援、生產(chǎn)、財務(wù)等各個部門都很了解 必須有項目管理的才能，協(xié)調(diào)能力必須很強，公正客觀 必須具備領(lǐng)導(dǎo)方面的才能，應(yīng)該明確整體目標，并以這個目標去推動整個團隊的每個成員去積極主動地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題資源部門經(jīng)理職責(zé)資源部門經(jīng)理職責(zé) 本部門流程、工具、標準和技術(shù)的開發(fā)與不斷改進 對PDT作出并履行提供職能

27、資源的承諾 制定功能部門的預(yù)算 招聘/解雇、培訓(xùn)和考評人員，專業(yè)人員素質(zhì)的開發(fā)，確保本部門提供合格資源 領(lǐng)導(dǎo)本部門的項目，譬如項目開發(fā)工具的引進 不直接對產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)，但要參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評審和設(shè)計重用的審查IRB, IPMT, PDT的職能比較的職能比較IRB IPMT PDT我們的技術(shù)是最先進的嗎？我們的戰(zhàn)略是否正確？我們在每個市場區(qū)隔上應(yīng)建立何種競爭優(yōu)勢？我們怎樣才能打入新市場？下一個大規(guī)模的商業(yè)機會是什么？我們應(yīng)把哪些公司并進來？我們應(yīng)與哪些公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟？評價指標：收入增長收入增長率、投資回報率、市率、投資回報率、市場份額、客戶滿意度場份額、客戶滿意度怎樣才能使我們的產(chǎn)品系列得到最大

28、的回報？我們應(yīng)把哪些資源從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目中去？替代產(chǎn)品推向市場時是否已制定了舊產(chǎn)品的停產(chǎn)計劃？我們是否確信產(chǎn)品系列可以互相兼容和支撐？現(xiàn)有的項目組合中有哪些項目應(yīng)當放棄？我們是否有合適的技術(shù)人員和資源？評價指標：產(chǎn)品線收入、產(chǎn)品線收入、利潤、客戶滿意度利潤、客戶滿意度 在實現(xiàn)產(chǎn)品的進度、成本和質(zhì)量目標方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要 IPMT 作出哪些決策？我們有無足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準時完成產(chǎn)品開發(fā)？我們有無能力確保產(chǎn)品支持某種功能？評價指標：項目進度，成本，項目進度，成本，質(zhì)量，支出、功能質(zhì)量，支出、功能項目管理和管道管理什么是成功項目什么是成功項目？ 質(zhì)量（要

29、求） 時間 預(yù)算項目管理方法項目管理方法 計劃和進度管理 工作分析結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure) 項目責(zé)任矩陣 網(wǎng)絡(luò)圖法(Gantt charts,PERT Network) 質(zhì)量管理 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證(QA) 質(zhì)量控制(QC) 成本管理 成本估算 成本預(yù)算 成本控制 溝通管理 風(fēng)險管理模塊1Beth模塊2Lynn測試設(shè)計Jack模塊設(shè)計Tyler軟件設(shè)計Bill結(jié)構(gòu)設(shè)計Bill模塊測試Tyler模塊3Jim集成測試Jack工作結(jié)構(gòu)分析工作結(jié)構(gòu)分析WBSWBSBillTylerJackBethLynnJim編號工作名稱 結(jié)構(gòu)設(shè)計 P S S 模塊設(shè)計 模塊測試

30、 集成測試 測試設(shè)計 模塊3設(shè)計 模塊1設(shè)計 模塊2設(shè)計 S S P S P S S S S P S P S PS S P S S S P S S S S122.12.23.132.33.2 軟件設(shè)計 P S S S S S軟件設(shè)計責(zé)任矩陣軟件設(shè)計責(zé)任矩陣模塊1Beth模塊2Lynn結(jié)構(gòu)設(shè)計Bill單元測試Tyler模塊3Jim集成測試Jack網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃PERTPERT1346827591825開發(fā)項目失敗的跡象開發(fā)項目失敗的跡象 試圖完成太多功能 試圖發(fā)明 職能部門拒絕放棄對項目組織的控制 能力不足的項目經(jīng)理/主管，或權(quán)限不足 不完善的開發(fā)流程或根本沒有 沒有早期的原型測試開發(fā)資源的管

31、道管理開發(fā)資源的管道管理 產(chǎn)品開發(fā)項目篩選 資源管理的矩陣運作模型 開發(fā)資源預(yù)算分配模型 管道容量模型產(chǎn)品開發(fā)項目篩選產(chǎn)品開發(fā)項目篩選100806040200保留項目所占百分比5754概念形成階段制定規(guī)格和開發(fā)計劃階段詳細設(shè)計和開發(fā)階段測試和評估階段投產(chǎn)和生命周期管理階段決策作法的對比決策作法的對比傳統(tǒng)的決策作法業(yè)界最佳的決策作法在開發(fā)過程后期才過濾不合格項目結(jié)果浪費了大量的研發(fā)經(jīng)費在研發(fā)過程早期就剔除不合格項目把研發(fā)經(jīng)費的浪費降至最低好壞項目平均分配資源延長了產(chǎn)品投放市場的時間把資源集中到最佳項目上，使之盡快推向市場每年春季和秋季對項目進行評審且主要是財務(wù)評審在各里程碑或決策檢查點由多個高層

32、管理部門對項目的適宜性與商業(yè)可行性進行評估53資源管理的矩陣運作模型資源管理的矩陣運作模型研發(fā)市場制造財務(wù)用服項目1項目2項目3項目n交叉項目 管理職能優(yōu)化結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)資源的預(yù)算分配模型開發(fā)資源的預(yù)算分配模型DCP2資源 已實施的項目 已承諾的項目（過去規(guī)劃中的DCP)DCP1正在規(guī)劃中的項目空隙￥總的資金 籌措具體開發(fā) 項目事件驅(qū)動的資金籌措年度的資金籌措85%基本投入目前和未來的承諾15%彈性投入預(yù)研的投入生命周期管理緊急任務(wù)援助概念評價功能效率與風(fēng)險管理管道容量模型管道容量模型概念形成 項目計劃商業(yè)計劃設(shè)計與開發(fā)測試試生產(chǎn)正式投產(chǎn)客觀上需要的資源項目實際投入的資源ITIT支持與配置

33、管理支持與配置管理 軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險水平。 人員管理和考核人員管理和考核IPMTIPMT的考核指標的考核指標 投資效率 新產(chǎn)品收入的比例 進入開發(fā)階段后被取消的項目的數(shù)量。 PDTPDT的考核指標的考核指標 上市時間即從概念到通用可獲得性,首次客戶交付的周數(shù) 盈利時間即從概念到稅前盈利的周數(shù) 公用基礎(chǔ)模塊百分比 交付件質(zhì)量 一體化產(chǎn)品開發(fā)評分模型一體化產(chǎn)品開發(fā)評分模型平衡記分卡 小組客戶內(nèi)部創(chuàng)新財務(wù)投資評審委員會 (

34、IRB)客戶滿意質(zhì)量形象(調(diào)查)市場份額地位里程碑放棄的開發(fā)產(chǎn)品系列的新穎性投資收益率收入和計劃支出和計劃NEBT和計劃現(xiàn)金和計劃資金和計劃,存貨周轉(zhuǎn)一體化產(chǎn)品系列 管理組 (IPMT) 客戶滿意度形象市場份額細分市場份額地位里程碑決策點記錄放棄的開發(fā)項目士氣管道負荷項目創(chuàng)新性參照模型技能發(fā)展過程改進核心素質(zhì)E/R保修成本服務(wù)成本收入增長利潤增長利潤率投資收益率股東利益產(chǎn)品開發(fā)小組 (PDT)客戶滿意度質(zhì)量進入市場的時間產(chǎn)生利潤的時間CBB使用改變活動承包活動供應(yīng)投入新技術(shù)項目合同中的財務(wù)指標收入直接投資直接支出資金下級組織由上一級組織評價人員管理人員管理- -目的目的 為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)建立一

35、只穩(wěn)定的，強戰(zhàn)斗力，高水準的開發(fā)團隊 人力資源開發(fā)的延伸 為企業(yè)科技發(fā)展戰(zhàn)略提供保障 為項目開發(fā)提供保障人員管理人員管理- -考核考核 全面的綜合的考核正式的一致評估流程和方法量化的評估手段面向指導(dǎo)的評估面向員工發(fā)展的評估提供改進的方向定期的考核(一般一年為一周期)例：員工技能考核項目 #1關(guān)注客戶 認真聽取客戶（內(nèi)部的或外部的）的意見或要求，預(yù)見客戶的需求，并隨時關(guān)注客戶的滿意程度。 #2表達能力 在個別或公眾場合能有效地表達自已的思想，并且能根據(jù)觀眾情況以最佳的方式及適當?shù)膶I(yè)術(shù)語以及語言來陳述自已的意見。 #3判斷及決策能力 能夠根據(jù)實際情況以及符合邏輯的假設(shè)作出正確的決定，能夠在各種復(fù)

36、雜的情況中作出正確的選擇。技能考核項目-續(xù)1 #4團隊精神 能夠與其它同事很好地合作共同完成公司所訂定的目標或解決所遇到的問題 #5主動性 對某件事施加自已的影響力以達到預(yù)期的目標；主動地行動以達到目標而不是被動地接受指令；在公司要求之前就采取行動。 #6注意細節(jié) 工作中能顧及與之相關(guān)的多方面因素，不管這些因素是多么的微?。浑S時關(guān)注工作的進程與進度并進行定期跟蹤工作的進展情況；技能考核項目-續(xù)2 #7分析能力 善于從表面的現(xiàn)象或現(xiàn)存的資料識別出不同事物之間的內(nèi)在聯(lián)系以及問題的主次之別。 #8專業(yè)技術(shù)知識 有與本職工作要求的相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識，并隨時關(guān)注本專業(yè)的最新發(fā)展趨勢。 #9工作標準 對自

37、已或它人以及公司制訂較高的要求或目標；不滿足于平均水平的業(yè)績；自覺以高于他人要求的標準來要指導(dǎo)自的行動。 #10學(xué)習(xí)的意愿及能力 隨時吸收或?qū)W習(xí)與工本職工作有關(guān)的各種知識并將其運用于自已的工作中。技能考核項目-續(xù)3 #11組織與計劃能力 為自已或別人制定一系列的行動步驟以利于自已或他人達到預(yù)期的目標；能對現(xiàn)有的人力物力進行有效的分配和利用以便獲得最佳的效果。 #12緊急應(yīng)變意識 工作中能分清輕重緩急；總是將最重要的工作擺在第一位；至力于克服各種阻力去尋求解決問題的方法；對行動遲緩的行為及其反感。考核結(jié)果 #1-12的各項分數(shù) 指出強項“S”(Strength)和可提高項“DN”(Develop

38、ment Needs) 整體的考核結(jié)果，Up standard, standard,below standard綜合考核-整體表現(xiàn) 預(yù)期目標 實際結(jié)果 整體表現(xiàn)培訓(xùn)-提高員工有利的武器 必要的管理培訓(xùn) 有利于管理的實施 培養(yǎng)管理的后備人才 專業(yè)技能培訓(xùn) 質(zhì)量管理培訓(xùn) 職業(yè)道德培訓(xùn) 鼓勵參加在職再教育學(xué)習(xí)培訓(xùn)比高薪金更能留住人才激勵-創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路 給員工更多的自由空間 讓員工承擔更大的責(zé)任 提高對員工的期望 充分的信任 尊重員工的工作 表彰他們的成績(證書) 在里程碑和完成時慶祝你們的勝利 淡化錢的作用8.業(yè)界最佳公司是怎樣做的業(yè)界最佳公司是怎樣做的管理層的職責(zé)管理層的職責(zé) 界定、文件化和

39、溝通：商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺規(guī)劃界定、文件化和溝通：商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺規(guī)劃執(zhí)行責(zé)任落實到每一個人！ 提供工具、技術(shù)、工藝和技能提供工具、技術(shù)、工藝和技能 然后就放手！然后就放手！ 用行動而不用語言來灌輸用行動而不用語言來灌輸緊迫感緊迫感每季度檢查一次正在進行的工作在進度計劃中不允許過程中出現(xiàn)瓶頸 運用授權(quán)技巧，但決不分散戰(zhàn)略決策權(quán)運用授權(quán)技巧，但決不分散戰(zhàn)略決策權(quán) 允許出現(xiàn)失誤，并從中汲取教訓(xùn)允許出現(xiàn)失誤，并從中汲取教訓(xùn)運用受控的和管制的風(fēng)險方式重點抓系統(tǒng)/流程 采取以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)開展業(yè)務(wù)采取以團隊為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)開展業(yè)務(wù)員工的工作方式員工的工作方式 員工對跨部門、以團隊為基礎(chǔ)

40、的工作方式有經(jīng)驗，并且員工對跨部門、以團隊為基礎(chǔ)的工作方式有經(jīng)驗，并且主動參與主動參與按團隊評價業(yè)績，不以個體的集合來評價 該做的就做該做的就做現(xiàn)在就現(xiàn)在就做做不考慮職責(zé)范圍不考慮職責(zé)范圍 承擔領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和責(zé)任，而不是事后追究責(zé)任人承擔領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和責(zé)任，而不是事后追究責(zé)任人 研究研究/理解客戶，弄清他們?yōu)槭裁促I、我們和競爭對手相理解客戶，弄清他們?yōu)槭裁促I、我們和競爭對手相比優(yōu)勢和劣勢比優(yōu)勢和劣勢 能夠清楚地說明是怎樣把本職工作納入項目的、部門的能夠清楚地說明是怎樣把本職工作納入項目的、部門的和公司的目標和公司的目標 僅僅艱苦努力還不夠，結(jié)果是最重要的，不能尋找借口僅僅艱苦努力還不夠，結(jié)果是最重要的，不能尋找借口推脫工作和推卸責(zé)任推脫工作和推卸責(zé)任流程流程 把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽之任之把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽之任之 流程應(yīng)讓做這項工作的人來開發(fā)并維護流程應(yīng)讓做這項工作的人來開發(fā)并維護 不僅要提供一致的術(shù)語，而且跨部門的相互溝不僅要提供一致的術(shù)語，而且跨部門的相互溝通還很活躍通還很活躍 以文字為依據(jù)，以時間為準繩，且便于使用以文字為依據(jù)，以時間為準繩，且便于使用 每季度考評并匯報一次每季度考評并匯報一次 和直接的、相關(guān)的競爭對手對照 不斷改進流程，因為更好的方法會不斷出現(xiàn)不斷改進流程，因為更好的方法會不斷出現(xiàn) 跨部門流程團隊每季度開會，交流心得、經(jīng)驗和改進意見 流