房地產(chǎn)項目運營會議決策管理

1、第一章 房地產(chǎn)項目運營會議決策管理萬科的偉大不僅在于規(guī)模輕松躍過千億大關，更為重要的是萬科內(nèi)部規(guī)范的管理和高效的運營在國內(nèi)遙遙領先，但當我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較，卻驚人地發(fā)現(xiàn)萬科的效率卻絲毫沒有優(yōu)勢，僅僅只是東京建屋的十分之一：在項目運營中，萬科是300個人做10個樓盤，而東京建屋卻是60個人做20個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到?是因為日本人比中國人更專業(yè)?東京建屋的效率為什么那么高?萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會都不一樣，而且一忙就不開會了，不開會了，結果反而更忙了，后來萬科到美國標桿帕爾迪等房企學習，學到一個重要的經(jīng)驗：“七對眼睛”。即把

2、樓盤策劃中非常復雜的一種會議“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化地開七個關鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。因此，建立項目運營決策體系對于房地產(chǎn)公司來說，就是要建立高效的項目運營會議管理體系。144第一節(jié) 運營過程需要借助會議提升決策效率和質量對于項目運營會議管理，我們不僅認為會議管理是項目運營決策中越來越重要的溝通形式，更強調(diào)會議決策管理將是未來房企項目運營管理必須強化和規(guī)范的決策模式，在此基礎上，我們將充分結合房地產(chǎn)項目運營的自

3、身特點，提出從項目規(guī)劃到入伙全生命周期的會議合理規(guī)劃以及提升房企項目運營整體會議效率的兩大要點，最終規(guī)范和大幅度提升項目運營會議決策管理水平。一、 合理、高效會議決策對項目運營非常重要1. 1管理復雜性要求決策從單人決策向集體決策、科學決策過渡伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，這客觀上也給決策管理帶來挑戰(zhàn)，具體而言，整個管理層級、管理半徑和管理幅度都迅速擴大，這也給管理和決策帶來巨大挑戰(zhàn)，而項目運營本身也開始出現(xiàn)管理一兩個項目還游刃有余，而一旦管理多個項目就開始力不從心，很多工作項和業(yè)務管理牽涉多個領域，必須借助多人掌握的信息和智慧，規(guī)避單人決策所帶來的潛在風險，因此企業(yè)的

4、重要事項和項目運營的關鍵節(jié)點等都需要以會議的形式研討、決策或發(fā)布。2. 2避免三拍決策，使決策有依有據(jù)，走向科學決策項目決策的制定如果無有效依據(jù)和相對完整的數(shù)據(jù)信息，會帶來決策的頻頻失誤，諸多房企由于不重視決策關聯(lián)信息的收集和整理，用不相關的信息取代決策信息，使決策質量毫無保障，最終導致決策方案從設計、論證和選擇都沒有相應的數(shù)據(jù)參考，僅僅靠企業(yè)領導人和主管個人憑直覺拍腦袋，決策風險大大地增加。這也是企業(yè)決策由過去經(jīng)驗式向科學式?jīng)Q策的有效過渡。3. 3權責清晰，決策落地，提升決策兌現(xiàn)程度房企很多決策意見的制定沒有程序分析和實施記錄，更典型的是決策責任不清，有的企業(yè)決策權力過分集中，此時常面臨的問

5、題則是，下級管理人員和下屬員工對決策沒有參與權，對決策不理解、不支持，對決策的貫徹落實沒有積極性和主動性，而公司又缺乏會議決議執(zhí)行監(jiān)督的責任人，導致會議決策無法落地執(zhí)行。有的企業(yè)民主決策、集體決策后對應的責任人意見又不清晰，出現(xiàn)決策失誤沒有具體的人為之承擔責任。另外決策后續(xù)的往往發(fā)個會議紀要，沒有明確會議決策后的執(zhí)行相應責任人，最終對決策執(zhí)行帶來低效，并且追責又開始扯皮。4. 4通過項目運營決策會議強化目標、增強溝通有效性通過項目運營會議，項目經(jīng)理可以將有關政策和指標傳達給項目團隊成員，使與會者了解項目共同目標，自己的工作與他人的關系，并明確自己的目標，同時項目經(jīng)理可以及時地獲得反饋信息，項目

6、運營會議可以充分表現(xiàn)與會者在項目組織中的身份、地位和影響，使會議中的信息交流能在人們的心理上產(chǎn)生影響，可以使與會者產(chǎn)生一種共同的見解、價值觀和行動指南，密切相互之間的關系，可以幫助澄清誤會，處理各種沖突并利用他人的知識和技巧來解決問題。二、 項目運營決策管理現(xiàn)狀急需改進一說到會議，可能很多地產(chǎn)同仁都皺起了眉頭，不少地產(chǎn)人員也開始念叨一些有關會議有趣的詞語，比如“夜總會”(很多地產(chǎn)老總偏愛晚上開會)、“長征會”(超長周期的開會，開個幾天幾夜)、突擊會(沒有規(guī)劃、忽然說要召開重要會議)等，而會議本身又經(jīng)常出現(xiàn)“會而不議、議而不決、決而不動”等問題根據(jù)AMT2010年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)企業(yè)的高層

7、有80的時間都在開會，很多老總也感覺身不由己，出差回來就被各個部門抓著開會，歸納下來，整個房地產(chǎn)企業(yè)的會議管理缺乏規(guī)劃，且效率低下，歸納起來有如下典型問題。1. 1諸多長征會、時間浪費嚴重房企大多會議拖沓冗長，好比“長征會”，時間浪費異常嚴重，而對于房企而言，最不可再生的資源就是時間，尤其是總裁和其他高層管理者的時間，而需要同時協(xié)調(diào)多位高層的時間更是困難，隨意擾亂高層的時間安排也是最大的失誤。很多時候高層出差回來就被各個部門抓過來，開這會那會，往往準備不夠充分，帶來會議效果不好。2. 2缺乏合理規(guī)劃導致會議粗放隨意許多地產(chǎn)公司基本是老板的一言堂，老板想開就開會，更不用說構建高效合理的會議決策體

8、系，一方面原因可能是會議體系沒有結合地產(chǎn)行業(yè)和項目運營特點；另一方面既有的會議的體系沒有考慮到企業(yè)現(xiàn)實管理水平和執(zhí)行力。最終導致會議規(guī)劃缺乏合理性，而帶來會議效果不佳。3. 3目的不明確、無效會議多，議而不決參會人在參會前不知道會議的目的、內(nèi)容，也不知道有哪些人參加，更不知道自己需要準備什么，帶來對會議的盲從。另外很多會議在會議結束以后沒有任何成果，沒有任何決議，更別提會議后的改進措施，或者有會議決議，但又后期難以有效執(zhí)行。4. 4會議缺乏有效組織和主持通常表現(xiàn)為會議過程散漫、隨意，會議主題偏離，會議主持人對各方發(fā)言主題和時間缺乏糾偏，導致會中主題討論偏移，會議時間無限制延長。5. 5會議后續(xù)

9、缺乏跟蹤管理沒有進行會議的PDCA(計劃->執(zhí)行->檢查->改進)管理。會前準備不足，使參會人對會議的重視程度不足，對其理解及執(zhí)行有偏差。而缺乏會后決議的傳遞、執(zhí)行、反饋及監(jiān)督，最終同樣的問題經(jīng)常在不同的會議上反復討論。三、 會議決策粗放的原因分析房企會議粗放的管理到底癥結何在?對此，我們經(jīng)過全面分析和研究總結，認為房企項目運營會議低效，核心原因在于兩點：1. 1項目運營會議缺乏合理規(guī)劃應該說房地產(chǎn)項目運營的會議缺乏整體合理的規(guī)劃，會議的召開，尤其是涉及老板和副總裁的高層會議，往往是老板出差回到公司后，每個部門就開始慌忙抓著老板開會，可謂臨時和緊急的會議不斷，而老板往往考慮到

10、一碗水端平，都會盡可能參加各部門會議。因為某種程度上業(yè)務部門看老板對部門的重視程度，就看老板對部門重要會議的參加和關注程度。上面的典型例子從一個層面展現(xiàn)了企業(yè)高層會議很多都很粗放、缺乏規(guī)劃，因此帶來會議甚至重要會議的經(jīng)常延期并最終影響業(yè)務順利開展。2. 2項目運營會議的“效率”是典型問題由于前者對會議嚴肅性、重視度的缺失，加上會議缺乏整體規(guī)劃，最終也帶來項目運營會議組織效率低下的問題。典型問題是在項目運營會議的會前、會中和會后效率低下，整體效果不佳。具體而言，會前大多只負責訂好會議室、發(fā)發(fā)通知，而對會議的相關材料和項目運營的階段性成果準備不足，這也從前期就導致項目運營花費很多時間匯報近期工作，

11、拖延和占用了最有價值的討論決策時間。而在會中由于項目組織和紀律不足，很多會議話題和參與人發(fā)言跑題，或是發(fā)言時間過長、抓不住重點，作為會議主持人沒有及時糾偏，最終導致整個會議效率和效果不佳。而在會后沒有形成清晰的決策意見和責任分工，往往就是一份簡單粗放的會議紀要，這給后期會議執(zhí)行和跟蹤帶來困難，直接的后果就是會開完了，決策完了，但問題依舊在犯，沒有相應責任人按時按質完成決策意見，導致同樣的問題一犯再犯。147第二節(jié) 如何構建高效的會議決策體系根據(jù)以上會議管理的重要性和必要性分析，我們發(fā)現(xiàn)強化房地產(chǎn)企業(yè)會議管理勢在必行，我們更需要認識到會議管理不僅僅是安排個會議室、發(fā)發(fā)通知，這往往是最低級、最初級

12、的會議模式，更重要的站在高效、科學會議管理的前提下，針對會議所有關聯(lián)者尤其是企業(yè)高層做好有效的管理，即通過會議的合理規(guī)劃來保證企業(yè)高層和關聯(lián)者對關鍵會議的嚴肅對待和有效時間與精力投人。并列會議效率本身強化會前充分準備、會中聚焦議題和會后決策意見跟蹤兌現(xiàn)的全過程會議管理，最終提升會議效率，支撐企業(yè)項目運營高效周轉。針對會議管理的上述癥結，房地產(chǎn)企業(yè)該如何解決會議合理規(guī)劃和提升會議效率?對此我們提出在強化會議的嚴肅性之外，需要從三大層面去解決上述問題：ü 節(jié)拍吻合化：企業(yè)高層的會議時間與項目運營節(jié)拍保持高度一致，最終使得項目運營關鍵過程的決策吻合項目的節(jié)拍，有效支撐項目運營的高效周轉。&

13、#252; 會議固定化：企業(yè)管理中關鍵會議必須有很強計劃性，盡可能杜絕會議的隨意性，尤其是規(guī)避關鍵會議淪落為臨時會議。ü 價值關聯(lián)化：企業(yè)高層在各類會議時間分配要按照項目運營價值鏈合理分配，本身而言，企業(yè)高層尤其是老板的時間非常稀缺，并且時間本身是不可再生的資源，所以高層時間的分配在項目運營的關鍵節(jié)點就非常重要。在實際操作中，高層在項目運營會議分配既不能平均分配，也不能有所傾斜，而是真正要依據(jù)項目運營自身的價值鏈的重要性來科學分配時間(圖5-2-1)。一、 合理規(guī)劃會議從體系上解決會議低效把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關系到會議體系規(guī)劃是否科學。美國質量管理大師戴明指出：“企業(yè)

14、的100個問題中，只有15是由于崗位個體原因造成的，85的原因都是體系問題和結構問題引起的。一個企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。因此，房企做好會議決策管理，首先需要合理構建高效的會議決策管理體系。圖5-2-1高效項目會議決策管理體系1. 1項目運營會議規(guī)劃三大步驟通過諸多標桿房企對項目運營會議的規(guī)劃和實踐，我們總結出對大多房企適合的項目運營管理三大步驟。149第一步：認清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，可在目前管理水平基礎上適當前瞻，不可不切實際地進行規(guī)劃，比如部分企業(yè)學習標桿房企的項目啟動會做法，即在項目啟動會上就完成整個項目的一級、二級計劃

15、，或是在項目啟動會階段就確定啟動版的目標成本，這對很多管理和專業(yè)水平不足的企業(yè)而言，無疑很難執(zhí)行，所以一定要基于企業(yè)管理執(zhí)行水平的現(xiàn)實情況。再舉個例子，在一個項目的開發(fā)過程中，會產(chǎn)生很多可作為知識沉淀的成果，此類成果的好壞不僅決定著項目的質量，同時也能為后續(xù)項目提供很好的參考作用。此處我們簡稱階段性成果，而部分公司在僅有一小部分階段性成果，甚至沒有任何成果的基礎上，強制要求公司執(zhí)行階段性成果審查會，其結果可想而知，不僅沒有起到很好的作用，反而浪費了參會者大量的時間和精力。會議體系也因此無法落地，從而導致整個體系的失敗。第二步：區(qū)分項目運營會議和非項目運營會議從房地產(chǎn)企業(yè)的特點出發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)不

16、同于其他行業(yè)，體現(xiàn)出典型的項目運作制，而在進行項目開發(fā)的過程中，又不可避免地會涉及公司事務的管理，即我們平常所說的非項目工作。因此，項目運營會議從整體上劃分為項目運營會議與非項目運營會議兩大類。第三步：聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點在區(qū)分了項目會議與非項目會議后，我們可以將關注重點放在項目會議上，即具體從房地產(chǎn)開發(fā)的全生命周期來講，從拿地開始到交房，大致可以分為七個階段。而項目會議的決策，就應該從拿地開始規(guī)劃，到項目交房(結束)，涵蓋整個房地產(chǎn)項目生命期。而在七大環(huán)節(jié)具體設置會議關鍵節(jié)點，則需要從項目整體價值鏈角度和決定整個項目利潤的關鍵環(huán)節(jié)設置相應的會議。2. 2項目運營會議分類和原則1)

17、1)明確項目運營會議的三種觸發(fā)模式從地產(chǎn)企業(yè)會議產(chǎn)生的觸發(fā)的動因來看，有典型的三種觸發(fā)方式，即時間觸發(fā)、流程觸發(fā)和事件觸發(fā)，分別對應三種會議類型。ü 時間觸發(fā)的會議：比如項目運營周會、項目運營月度例會，年度和半年運營總結會。ü 流程觸發(fā)的會議：此類會議最為典型的是項目執(zhí)行流程完成后新的關鍵工作項開始前所觸發(fā)的會議，比如常見的項目正式啟動前的啟動會、項目開盤前的項目開盤會。ü 事件觸發(fā)的會議：這類會議往往是由于在流程觸發(fā)和時間觸發(fā)之外，另外有一些項目運營難點、風險點的工作專項，為規(guī)避可能或已經(jīng)面臨的風險和問題而因需要臨時召開的會議。比如龍湖的關鍵決策會就是因需要而召

18、開的。2) 2)項目運營會議的兩種分類事實上房地產(chǎn)會議涉及很多，既有公司整體的戰(zhàn)略級的會議，又有小小部門的職能會議，但最為核心的是項目運營管理的會議。根據(jù)諸多標桿房企的會議實踐，我們將項目運營決策會議劃分為兩類：即一類以聚焦項目運營價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的里程碑會議，比如預案決策會、項目啟動會、階段性成果會等，這是項目運營會議最為核心和關鍵的會議，通過這幾個關鍵決策會議，集團就可以有效地對項目運營的進度、質量和運營目標做到很好的管控和糾偏。另一類是聚焦項目日常運營和職能管理的日常例會，比如年度半年項目運營總結會、月度運營例會、雙周會等。具體如圖5-2-2所示。圖5-3-23) 3)注意項目運營會議中三

19、個要素根據(jù)上述項目運營會議規(guī)劃的步驟、原則和分類，企業(yè)還需要在具體項目運營關鍵節(jié)點上進行更精細的設計，真正依照項目運營業(yè)務執(zhí)行和管理難點去合理規(guī)劃。具體而言，企業(yè)需要從三個要素去規(guī)劃項目運營會議。151ü 第一，遵照運營關鍵節(jié)點：讓項目的過程決策吻合項目的節(jié)拍，這一點將會議決策時間與項目運營的關鍵節(jié)點剛性吻合，支撐了項目運營關鍵點的快速執(zhí)行和快速決策。很多企業(yè)一般會在項目幾大關鍵節(jié)點設計設置對應的會議。比如在方案設計招標前設置最為關鍵的項目啟動會，在總包招標之前設立項目的開工會，在項目首批人伙前45天設置項目入伙會。ü 第二，界定管理角色：除了按照項目運營關鍵節(jié)點外，還需要

20、按照會議最為關鍵點角色進行分類，比如針對高層總經(jīng)理、專業(yè)委員會副總參加哪些會議，而職能線又參加哪些會議。比如上海萬科總經(jīng)理層就針對項目立項會、項目決策會、項目定價會、項目分期總結會參與，而營銷決策委員會則參與開盤前準備會。ü 第三，界定時間周期：按周期是具體針列項目運營時間周期內(nèi)，由企業(yè)經(jīng)營管理者和各條職能線召開的年度、半年總結會、月度運營會和項目周例會。比如項目月度會議主要是通過每月對項目建設、銷售、資金的月度回顧與部署，保障公司和項目整體運營目標達成，并對項目層面無法解決的問題提供例行的解決機制。3. 3項目運營里程碑會議從“泛關注”到“決策聚焦”通過對多家標桿房企的項目運營關鍵

21、會議的研究，我們發(fā)現(xiàn)，項目運營關鍵會議的設置多少和會議的規(guī)范性體現(xiàn)了一個房企內(nèi)部管理和執(zhí)行力的水平，也表明了集團對項目運營管控與放權的程度。應該說，沒有放之四海而皆準的項目運營關鍵會議，只有合適企業(yè)不同發(fā)展階段需求并吻合企業(yè)管理和執(zhí)行力水平的會議，才是企業(yè)所真正需要的會議。在整個項目運營會議的合理規(guī)劃中，對里程碑會議的規(guī)劃是重點。結合標桿企業(yè)對里程碑會議的規(guī)劃，我們發(fā)現(xiàn)伴隨房企規(guī)模區(qū)域的發(fā)展和職能部門崗位的擴大，沒有一成不變的項目運營里程碑會議，而整個里程碑會議的規(guī)劃則從整體表現(xiàn)為粗放、規(guī)范、精細、固定、權變、再固定的權變過程。而對具體里程碑會議的設置，大致沿襲了一條初期面面俱到泛關注，到中期

22、實踐后調(diào)整聚焦、到最后簡化落地。當然，不同管理水平和產(chǎn)品標準化程度不一的房企，其里程碑設置的多少和會議管理要求的規(guī)范度大不一樣。1) 1)W企早期試點的“16個關鍵會議”泛關注下的會議分級2006年，W企為提升項目運營效率，對項目運營會議進行了整體梳理，并首次提煉出16個項目開發(fā)過程中需要特別關注的16個會議，并開始在上海區(qū)域推廣使用。在當時，W企認為梳理和推行項目運營l6個關鍵會議，其實是管理標準化的一個舉措，W企認為l6個項目運營會是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最基本的業(yè)務決策過程，它的標準化程度也直接影響和左右了項目運營本身的效率，具體16個項目運營關鍵會議如表5-2-1所示。由表5-2-1可以看出，W

23、企16個關鍵會議充分聚焦項目運營從拿地到入伙的七大關鍵環(huán)節(jié)，并依據(jù)項目運營整體的價值鏈利潤和風險決定將項目開發(fā)分解為拿地前和拿地后兩大階段。應該說相對標準化的16個會議設置體現(xiàn)了W企工作前置的戰(zhàn)略舉措，也反映了W企“做正確的事情，然后正確地做事”的思想。而W企對l6個關鍵會議的現(xiàn)實推行也堅持漸進優(yōu)化、可測量、認真分析檢討的管理思路，并且通過信息化系統(tǒng)IT工具對項目開發(fā)決策過程進行固化，形成電子抽屜，便于查詢、分析和復用，而下一個層級的決策點也落實和固化在IT系統(tǒng)。其典型特點如下：ü 全面覆蓋、面面俱到覆蓋項目開發(fā)從項目論證、拿地、產(chǎn)品設計、工程、營銷、入伙全過程。每個項目運營環(huán)節(jié)都開

24、會，可謂面面俱到。ü p拿地前后、分類聚焦將項目運營依據(jù)價值鏈和風險管控，劃分為拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于做正確的事，而拿地后強調(diào)正確地做事。ü 工作前置、風險規(guī)避將很多工作前置，其主要目的在于做好項目運營的風險規(guī)避。2) 2)W企后期修正為“10個關鍵會議”決策聚焦在梳理和實踐16個項目運營會議后，W企也逐步發(fā)現(xiàn)l6個會議的種種弊端，最后W企通過充分與會議關聯(lián)的項目發(fā)展部、營銷管理部、設計部等職能部門進行深度訪談和交流，聽取各方意見，最終針對16個會議中的6個進行調(diào)整，讓整個里程碑會議更加聚焦(表5-2-2)。里程碑會議調(diào)整原因在于企業(yè)規(guī)模不斷增大，人力所承

25、載的工作量本身相對較多較雜，因此很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有價值、有必要性的會議，而不是什么會都開。另外很多初期設置的會議通過會議的決策效率也不一定是最高，因此需要對里程碑會議進行調(diào)整。153ü 不重要下放策略比如針對實施方案匯報會而言，方案側重對規(guī)劃方案的細化和執(zhí)行，不需要讓公司高層參加群體決策，完全可以下放一級，讓職能專線決策即可。ü 合并融合調(diào)整比如前置工作聽證會完全可以與項目決策會合并，會議的議題完全可以在項目決策會之問一并討論。ü 通過其他形式解決有些運營會議比如前置啟動會，不一定非要通過召開會議來解決，況且中高層管理者的時間都比

26、較稀缺，對于前置啟動會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式安排工作。W企16個項目運營關鍵會議表5-2-116級會議中被精簡調(diào)整的會議精簡原因1前置啟動會是一個項目啟動標志，可以以郵件等多種形式開始安排前置工作2前置工作I聽證會經(jīng)過訪談，目前前置工作聽證會已經(jīng)與項目決策會合并，會議議題在項目決策會上一并討論3項目交底會項目交底是兩個主體部門之間，可以以多種形式實現(xiàn)；并且這是兩個部門間的正常工作4實施計劃溝通會實施計劃是事業(yè)部內(nèi)部決策的內(nèi)容，在經(jīng)營計劃會上一并向高層匯報結果5實施方案匯報會實施方案側重對規(guī)劃方案的細化和執(zhí)行，不需要以會議的形式讓公司高層參加群體決策6分期定位研究會分期定位

27、是對下一期項目操作的建議，會議主題將歸結到規(guī)劃方案匯報會中，提高會議的集中度被精簡調(diào)整的會議表5-2-2經(jīng)過調(diào)整后，W企關鍵項目運營會議由當初的16個簡化為l0個，最終形成的l0個項目關鍵會議與項目開發(fā)計劃緊密對應，是項目開發(fā)節(jié)點的里程碑標志，也充分反映了項目是否按計劃進行，同時也通過這l0個會議達到檢查項目是否按照計劃節(jié)點進行。調(diào)整后W企10個項目運營會議具體如圖5-2-3所示。3)Y企將項目關鍵會議簡化為6個簡化落地應該說W企對項目運營的管理精細度和自身產(chǎn)品標準化程度有力地支撐了10大關鍵會議的有效執(zhí)行和落地。而對其他管理相對粗放、產(chǎn)品標準化程度不高的大多房地產(chǎn)企業(yè)而言，1610個關鍵會議

28、或許很難在自己企業(yè)中落地和執(zhí)行。因此在這樣的房企中，也誕生出一種非常簡單而又實戰(zhàn)的項目運營關鍵會議管理方法。155圖5-2-3該類房企項目運營會議嚴格聚焦在項目運營的關鍵節(jié)點，考慮到方案大多由集團做完然后交接給項目一線，這類企業(yè)往往籽項目啟動會分級為兩個會議，即項目啟動會和項目交底會。具體而言，該企業(yè)將項目運營會議具體細分為項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目人伙會和項目后評估會6個。6個關鍵會議相對W企1610個會議而言，適合絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)借鑒和執(zhí)行。它的典型特點和優(yōu)勢就在于抓大放小、簡單易行，但又緊扣項目運營價值鏈和風險點，最終有效保證了項目的高效和穩(wěn)健運營(圖5-2_

29、4)。另外，除上述不同的關鍵會議個數(shù)外，國內(nèi)某標桿L房企，其自身內(nèi)部管理水平非常精細，已經(jīng)從規(guī)范化走向精細化的管理水平，其對項目會議就管控的相叉寸精細。比如在項目啟動會時，L房企就要求各個項目把一、二級計劃全部做出來，而管理相對粗放的企業(yè)往往只把方案前的一、二級計劃做出，三級計劃也制作方案設計的。而在成本管理環(huán)節(jié)，L房企往往在項目啟動會階段就把整個項目的目標成本和合約規(guī)劃做出，解決具體花多少錢的問題。而大多房企則是作出一個相對較粗的目標成本。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)學習標桿L房企，但往往由于自身管理水平和執(zhí)行力而達不到L房企的精細化做法，最終導致相應的會議效果也很難推行。圖5-2-4從以上企業(yè)的里程

30、碑會議從l6到10再到6，我們可以清晰看出，項目運營里程碑會議規(guī)劃本身與企業(yè)發(fā)展階段管理水平和執(zhí)行力休戚相關。企業(yè)里程碑的設置規(guī)劃也不是一蹴而就的，而是遵循整體漸進明細、簡化落地的策略，最終讓里程碑會議能夠真正有效支撐項目的高效運作。157二、 通過“會議卡片”等實現(xiàn)決策管理工具化1. 1決策管理工具化的“三化”策略合理規(guī)劃會議從體系上解決會議本身的體系，它解決了“開什么會”的問題，屬于規(guī)劃范疇；而下一步要解決的就是“如何開會”的問題，這是效率和效果的范疇。對此我們提出通過決策管理工具化實現(xiàn)高效運營會議的策略，而決策管理工具化則需要通過“會議卡片”為代表的工具去推動和落地。具體該如何推動項目運

31、營決策管理的工具化?我們認為需要通過會議“三化”去解決，即通過會議卡片標準化、上會資料標準化、會議議程規(guī)范化去實現(xiàn)決策管理的工具化。1) 1)會議卡片標準化會議卡片是什么?它本身是對會議人、事、主題、時間、資料等相關重要因素和其他內(nèi)容記錄并具有一定標準化程度的文本。它本身是為了促進會議會前準備、會中聚焦議題、會后檢查跟蹤的一種手段和工具。應該說會議卡片的制作和使用是對粗放會議本身的一種規(guī)范化、標準化的約束，最終有效支撐了會議更加高效規(guī)范的運營。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具本身的標準化范疇，它充分界定的會議的各種相關要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠從機制上

32、和信息上為會前、會中和會后提供服務和記錄，解決了很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題(表5-2-3)。會議目的為什么要開會?會議要解決的主要問題是什么，要達到什么樣的結果會議會議發(fā)起人組織相關人員參會，促進參會人員的會議內(nèi)容準備簡要信息會議時間以便參會人提前進行工作安排，安排參會時間及參會前的準備參會人員確定哪些人參會會前準備參會人員需要準備什么內(nèi)容，要準備到什么樣的程度，在會上應該負責哪方面的工作會議內(nèi)容清楚會議的主要內(nèi)容及會議進程會議成果成果清單本次會議應該產(chǎn)生的成果，是保障會議效果的關鍵成果整理人明確誰負責哪部分的會議成果的整理成果審批人會議成果應經(jīng)過哪些崗位審批成果接收入哪些人應該

33、知曉會議結果上報集團成果清單應上報至集團的會議成果上報集團對象上報至集團的成果接收入執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督人負責監(jiān)督會議決議執(zhí)行的責任人會議卡片表5-2-3某標桿房企針對自身的l6級會議體系，專門設置了l6個會議卡片，比如產(chǎn)品定位決策會議卡片，在這個卡片上，將會議的名稱、時間、地點、組織者、參加人、會議議題、匯報人、決策人、上會材料、提交人、會議決策和對應的行動負責人都進行了規(guī)范化的設置和固化。這也就要求W企業(yè)所有項目的產(chǎn)品定位決策會會議需要首先填寫和按照這個會議卡片去推動和兌現(xiàn)會議上會資料的搜集、會中討淪的主題以及后期決策意見的執(zhí)行兌現(xiàn)。具體產(chǎn)品定位決策會議卡如表5-2-4所示。會議名稱召開時間持續(xù)時

34、間會議地組織者參加人產(chǎn)品定位決策項目啟動后1個半月內(nèi)產(chǎn)品決策與計劃管理委員會市場營銷設計項目發(fā)展部商業(yè)發(fā)展部事業(yè)部代表產(chǎn)品決策委員會代表會議議題匯報人決策人l產(chǎn)品定位匯報市場都2討論并確定項目的戰(zhàn)略目標產(chǎn)品決策與計劃管理委員會3上會材料提交人提交時間會泌決議行動負責人產(chǎn)品建議書市場部會前兩天產(chǎn)品定位決策會議卡表5-2-4-注釋產(chǎn)品定位決策會在拿地之前召開，由于拿地時間問隔較長，可能會出現(xiàn)市場和個人情況的變化，因此該會議有可能多次召開，上會材料由項目發(fā)展部收集整理，統(tǒng)一提交2) 2)上會資料模板化房企對項目運營決策會議上會資料準備的標準化程度是一個企業(yè)項目運營會議規(guī)范高效的關鍵。諸多標桿房企對上

35、會資料實現(xiàn)了標準化和模板化。這體現(xiàn)在對某個里程碑會議，上會資料必須準備哪些資料、報告，并且每個資料的模板是否標準化。上會資料本身的標準化(資料模板的標準化)提升了資料準備、閱讀、批閱的整體效率，也使資料所有人關聯(lián)人更加聚焦標準模板里的內(nèi)容本身。比如某標桿房企在項目啟動會上就規(guī)定第一次項目啟動會的成果必須包含總經(jīng)理初定項目成功標尺、地塊條件交底紀要、項目基本建設程序及報建風險點、地塊周邊市政接口、市場調(diào)研及客戶訪談(圖5-2-5)。160圖5-2-5項目啟動會指引3) 3)會議議程規(guī)范化房企外部論壇往往議程和各議程時間都非常明確，但房企內(nèi)部會議哪怕是尤為關鍵的項目運營里程碑會議針對議程和大致對應

36、時間也是模糊粗放，這樣粗放隨意下自然導致會議整體決策效率低下。比如華南某標桿Y房企就針對會議的議程主題和對應時間做了標準化的規(guī)范，在具體議程上，Y企業(yè)對各類里程碑會議做出標準化的規(guī)定：第一議程：首先進行階段成果回顧與檢視，時間規(guī)定為l小時以內(nèi)；第二議程：針對項目投資收益進行階段性檢視，時間規(guī)定為2個小時；第三議程：完成前面兩大議程后會議就針對下階段業(yè)務事項進行研討和審議；第四議程：經(jīng)驗總結和知識沉淀的溝通交流，時間為30分鐘；第五議程：針對以上議程討論的內(nèi)容、知識經(jīng)驗的沉淀等進行總結，時間為1小時。2. 2決策管理工具“會議卡片”的高效應用一個會議是否成功主要取決于會議的準備是否充分、會議是否

37、聚焦議程并形成了有效成果以及對會議決議的后期執(zhí)行檢查。而在整個會議過程中，會議卡片應該貫穿會前、會中和會后整個過程，分別發(fā)揮其模板、記錄、審批、參照執(zhí)行的價值。而整個項目運營會議也在會議卡片的支撐和約束下從粗放走向規(guī)范。1) 1)會前充分準備很多企業(yè)忽視了召開關鍵會議的會前準備的重要性，規(guī)范高效的會議管理要求企業(yè)的會議牽頭人需要做足充分的會前準備和檢查。即具體對上會資料的完備性和質量進行把關，橫向對相關資料進行意見匯總，這些資料包含但不限于集團主責部門準備的資料、集團關聯(lián)部門準備的資料和地區(qū)公司主責部門準備的資料。這樣的目的是促進會議各個與會者提前對項目運營的實際現(xiàn)狀有個了解，并讓各方給出相關

38、成果意見，由此讓真正會議開始能夠聚焦解決項目運營實際問題，而不是將時間首先浪費在會議的匯報上。因此，在實踐中必須規(guī)定，對于沒有任何準備、或準備不充分的議題盡量不要放入會議。會議應該嚴格界定參會人員、列席人員的范圍，盡量避免擴大會議。同時，會議通知時應給出預告，包含時間、地點、主要議題、參會人的會議責任等。在參會人員選擇上，對于不愿承擔責任、不敢承擔責任、隱瞞事實、胡亂承諾的人員不得成為與會關鍵成員；不能決策、無決策能力或權力的人員不得參會。另外，針對每類會議議題的會議準備資料要提出明確的要求，尤其是對于固定的會議，盡量能給出固定的模板。具體應統(tǒng)一會議紀要的模板，模板應包含的主要信息有：會議名稱

39、、時間、地點、參會人、會議成果接收入、主持人、記錄人、會議議程、會議內(nèi)容及結果、會后行動計劃、會議成果等。比如某企業(yè)的月度運營會議卡片：就城市公司而言，運營相關的會議除了職能的專項會議外(例如：工程例會、營銷例會等)，最具運營管理整體性的例會就是月度計劃運營會議。城市公司的月度計劃運營會議一般在每月末28日每月初3日召開，會議由計劃經(jīng)理召集，由城市公司總經(jīng)理主持，各分管副總及部門負責人參加，具體而言城市公司的月度運營會議，不僅是對上月計劃工作的回顧、下月計劃工作的部署，同時也解決了部門橫向協(xié)同的集中決策，還涵蓋了對公司年度經(jīng)營計劃的回顧(表5-2-5)。會議內(nèi)容地區(qū)公司月度計劃會議會議目的通過

40、每月對各項目、各部門計劃的月度回顧與部署、保障公司整體的運營目標達成議題準備1計劃經(jīng)理：匯總項目計劃執(zhí)行情況，已核實各部門計劃達成情況；項目進度風險預判，次月項目計劃要求；2部門負責人：部門月度計劃執(zhí)行情況，次月部門月度計劃初稿及需要其他部門協(xié)助的重點；3分管副總：已了解分管部門的部門月度計劃達成情況；4運營副總(或總經(jīng)理)：已得到計劃經(jīng)理提供的項目計劃月度達成情況召集人計劃經(jīng)理議題審批運營副總(例外議題時)會議例行內(nèi)容1計劃經(jīng)理匯報上月情況：上月各項目計劃執(zhí)行情況，上月各部門月度計劃執(zhí)行的重點問題；2下月項目計劃明確；3難點、重點問題討論(例如各部門協(xié)同配合的重點事項討論)會議時間每月第一個工作周的周一下午14：00l7：00主持人運營副總參會人員總經(jīng)理、運營副總、分管副總、各部門負責人、在建項目工程經(jīng)理、在建項目營銷經(jīng)理列席人員經(jīng)運營副總批準會議成果1公司運營月報2上月部門月度計劃達成評分3會議紀要：至少包括下月各項目的進度計劃目標；重點、難點問題討