淺談?wù){(diào)動(dòng)下屬人員積極性的方法與藝術(shù)

1、淺談?wù){(diào)動(dòng)下屬人員積極性的方法與藝術(shù)         摘要領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)對下屬人員積極性的全面調(diào)動(dòng)，就必須立足本職崗位，認(rèn)真分析下屬人員的追求特點(diǎn)，注意發(fā)揮每個(gè)下屬的長處，積極營造和諧寬松的環(huán)境，這是實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性管理的重要前提。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者工作思路的清晰，自身管理素質(zhì)的不斷提高，這是實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性管理的必要條件。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的人格魅力、科學(xué)民主的決策力度、顧全大局的團(tuán)結(jié)作風(fēng)、幽默風(fēng)趣的藝術(shù)形象等等，都能感召下屬，贏得下屬的心，推動(dòng)工作更加順利地進(jìn)行。 關(guān)鍵詞下屬人員積極性 領(lǐng)導(dǎo)方法 管理藝術(shù) 近年來，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)

2、的研究成果給正在探索領(lǐng)導(dǎo)與管理方法的人們提供了許多啟示，我就是其中的一位受益者。下面，我結(jié)合自己的工作實(shí)際，就調(diào)動(dòng)下屬人員積極性的方法與藝術(shù)談點(diǎn)認(rèn)識。 首先，認(rèn)真分析下屬人員的追求特點(diǎn)。 美國心理學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，人的需要有層次性，且受兩種因素影響。工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同類型的人追求不同，一味在事業(yè)層面上追求激勵(lì)因素的人被稱之為主動(dòng)型的人，一味追求保健因素的人被稱之為被動(dòng)型的人。 主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神來。而被動(dòng)型的人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們

3、表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不是進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡單，且每種類型的人又因能力高低需要采取不同的激勵(lì)方式。目前，我對教職工的工作態(tài)度、價(jià)值取向進(jìn)行了分析和歸類。對主動(dòng)型人中能力強(qiáng)的，應(yīng)以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他們，有時(shí)還交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開拓性的工作，激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。如產(chǎn)業(yè)開發(fā)、大學(xué)生思想政治工作。對能力弱的人，應(yīng)盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作。如派教師到企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)。 對被動(dòng)型的人，其能力強(qiáng)的，應(yīng)明確其具體責(zé)任，考慮其成就意識較弱，一般是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較

4、強(qiáng)的工作。如科研課題申報(bào)。對其中能力較弱的人，還必須輔以較為完美的管理制度和激勵(lì)辦法。當(dāng)然分配給他們的工作則是單一或?qū)Ｒ坏?。如儀器實(shí)驗(yàn)室管理。 其次，重視發(fā)揮每一個(gè)下屬的長處。 人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個(gè)人總是有長處的，領(lǐng)導(dǎo)的高明在于從每個(gè)普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西，并加以引導(dǎo)和開發(fā)。如果領(lǐng)導(dǎo)只盯住下屬的短處，認(rèn)為他做這個(gè)工作不行，那個(gè)也不能做，甚至思來想去，這個(gè)人什么也不會做，那他就成了“廢”人了，單位就多包袱了；如果不從積極的心態(tài)考慮用人，反而從人之短處來用人，那不僅僅是誤人前程；而且是“虐待”人。對于領(lǐng)導(dǎo)本身，如果不能發(fā)掘下屬的長處并設(shè)法使

5、長處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處影響，被短處的陰影所籠罩。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，單位的績效是各個(gè)成員發(fā)揮各自的長處共同做出來。至于短處，那是人人都有的，領(lǐng)導(dǎo)必須設(shè)法不讓短處對集體和他人發(fā)生影響，避免損害組織的績效。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)也要設(shè)法幫助下屬克服短處。在發(fā)揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實(shí)證明，人的長處得到發(fā)揮了，他也就樂于接受批評，克服短處。 對個(gè)性突出，缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人(這就是我們常說的兩頭冒尖的人)，一是用其長處。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，兢兢業(yè)業(yè)的工作。三是放開一點(diǎn)，采取一忍二等的辦法。不是經(jīng)

6、常盯住人家，而是給人家留有一定的余地，當(dāng)然上級的幫助主要是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。 對有特殊才能的人要盡可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人是安分者，有這樣那樣的問題，如果按常規(guī)管理是沒有效果的。對此應(yīng)先從外圍工作(家庭成員生活的照顧)做起，使他們愉快的接受任務(wù)，集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。 對有很強(qiáng)能力的人采取多調(diào)幾個(gè)崗位的辦法，讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，調(diào)動(dòng)他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)發(fā)展的臺階，讓他們盡快地負(fù)起更大的責(zé)任。對過去被壓抑了的能人，要摸清其底細(xì)，一是把其中幾位調(diào)出原崗位，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會，也給他們從另外的角度審視自己的

7、空間。時(shí)機(jī)成熟后在加以任用。二是把壓他們的人調(diào)開，讓他們脫穎而出。當(dāng)然這需要根據(jù)具體情況和組織部門一起決定。 第三，積極營造一個(gè)和諧寬松的環(huán)境。 和諧寬松的環(huán)境包括和諧寬松的物質(zhì)環(huán)境和軟環(huán)境。和諧寬松的工作環(huán)境對員工的心情具有良性互動(dòng)作用，它能激發(fā)教職員工的工作熱情，提高工作效率。在物質(zhì)環(huán)境建設(shè)方面，為下屬配齊基本的辦公設(shè)施，同時(shí)優(yōu)化軟環(huán)境。在辦公室張貼了有關(guān)師德、育人、勵(lì)志的標(biāo)語。在人際交往中，要求大家熱情待人，包括同事、同學(xué)和來訪者。并把管理中的金科玉律：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應(yīng)該那樣去對待別人?！弊鳛榇蠹姨幨碌淖毅?。 在上班時(shí)間，除冷天外，要求各辦公室的門要敞開。主要有兩個(gè)

8、目的：一是使來訪者有個(gè)好印象，不是關(guān)門謝客。二是為教職工提供增進(jìn)了解與彼此合作的機(jī)會。開門的內(nèi)容，一是教職工可以直接找各部門反映情況，二是領(lǐng)導(dǎo)向同事表明，開放的姿態(tài)、陽光的胸懷，領(lǐng)導(dǎo)也是集體的一員。在開展工作時(shí)，要堅(jiān)持深入群眾，深入基層，調(diào)查研究，廣泛聽取群眾的意見，與群眾打成一片。 在工作中，總是把聽意見當(dāng)作頭等重要的大事來抓，盡量做到多聽少說。對教職工中出現(xiàn)的問題提出批評，也要注意策略。一是決不當(dāng)眾批評人；二是營造出一種易于交換意見的氣氛，明確“同自己下屬保持親密的關(guān)系是正常的”，對下屬既關(guān)心，又嚴(yán)格，既親熱，又不損害自己的監(jiān)督作用。 實(shí)踐證明，創(chuàng)造一種和諧寬松的環(huán)境，有利于教職工熱愛本職

9、工作，干出最佳水平。使志趣有差別的人去干自己有興趣的工作，使所做的工作成績異彩紛呈。 第四，注意理清工作思路。 1.確定合適目標(biāo)。合適的目標(biāo)就是經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)和愿景，它有利于形成一股令人深受感召的團(tuán)隊(duì)力量，體驗(yàn)職業(yè)的崇高和團(tuán)隊(duì)之間相互信賴。如果目標(biāo)過低，就等于遷就了員工的落后意識，而落后意識是不利于單位發(fā)展的。因此，每學(xué)年都要特別重視制定發(fā)展規(guī)劃，對教職工提出可以達(dá)到的目標(biāo)，讓適度的壓力變被動(dòng)為主動(dòng)變成動(dòng)力。 2.狠抓工作重點(diǎn)。著名軍事理論家克勞塞維說過：“對于統(tǒng)帥來說，知道一切細(xì)節(jié)是有害的。”領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間、精力和智慧決定了他不可能事事親力親為。因此，抓住本質(zhì)，突出重點(diǎn)并兼顧一般的方法

10、，是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者搞好工作的關(guān)鍵。 3.重視培養(yǎng)副手。在使用副手時(shí)，應(yīng)做到：(1)放心。相信副職，讓副手大膽工作、敢做敢為。(2)放手。讓副職獨(dú)立思考、獨(dú)立工作、獨(dú)立解決矛盾。(3)放權(quán)。分給副職兩個(gè)方面的權(quán)力：一是協(xié)助考慮全面工作的權(quán)力；二是主管某項(xiàng)工作的權(quán)力。真正使副職有職有權(quán)，有權(quán)有威，使他對其下屬說了算，定了干。(4)支持。在具體工作中對副手的支持。在具體工作中有困難給予幫助；遇有緊急情況和重大問題來不及請示報(bào)告時(shí)諒解；有人告副職的狀，不是聽風(fēng)就是雨；對副職決定的問題、處理的事情，只要不是原則問題，不輕易否定，需要改正時(shí)也是通過引導(dǎo)，讓其發(fā)自內(nèi)心做出決定。(5)依靠。不要孤軍奮戰(zhàn)，冷落副手。決策前總是要認(rèn)真聽取副職的意見；決策時(shí)要充分尊重副職的看法。(6)攬過。就是允許