對娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行案例分析

1、對娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略分析娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時間為坐標(biāo)，分為以下幾個階段：艱苦創(chuàng)業(yè)1987年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。歷史轉(zhuǎn)折 1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但

2、卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)

3、等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達(dá)到了互惠互利的目的。戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽

4、翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂娃哈哈非?？蓸?quot;，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的"非?？蓸?，非死不可"，"非?？蓸?，非?？尚?quot;的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域

5、。多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進(jìn)入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。從娃哈哈的成長、發(fā)展壯大的進(jìn)程，我們不難看出娃哈哈走出了一條適合自身的品牌延伸之路。其市場拓展模式：娃哈哈兒童營養(yǎng)液娃 銀耳燕窩營養(yǎng)

6、八寶粥中老年市場娃哈哈純凈水（即從兒童市場到中老年人市場再到青年人市場）；隨著娃哈哈集團(tuán)市場目標(biāo)的不同，品牌廣告訴求也從“媽媽我要喝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八徒o你的丈母娘”再到青年歌星王力宏代言的以“健康，純凈，愛你，愛他”為主題的廣告片。其品牌拓展模式：由樂百氏的乳酸奶果奶系列產(chǎn)品新產(chǎn)品純凈水AD鈣奶兒童服裝；但由于對市場的不了解，哇哈哈兒童服裝品牌并未能很好的確立。其營銷體系：總部各省分公司特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商級批發(fā)商零售終端；對娃哈哈集團(tuán)SWOT分析戰(zhàn)略選擇 優(yōu)勢S劣勢W1良好的品牌信譽2良好的財務(wù)狀況3一定開發(fā)創(chuàng)新能力4宗慶后個人感召力5強大的營銷網(wǎng)絡(luò)1企業(yè)膨脹以致管理復(fù)雜度上升2城市營銷網(wǎng)

7、絡(luò)薄弱3品牌延伸以致品牌形象模糊機會O so 戰(zhàn)略 wo戰(zhàn)略1市場潛力巨大2細(xì)分市場尚未成熟3消費者“偏好結(jié)構(gòu)”不穩(wěn)定擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，填充細(xì)分藍(lán)海，誘導(dǎo)以致形成固定消費“偏好結(jié)構(gòu)” 加強品牌建設(shè)，完善管理機制，完善營銷網(wǎng)絡(luò)，以占領(lǐng)市場威脅T st 戰(zhàn)略 ot戰(zhàn)略1國外大型飲料制造商威脅2細(xì)分市場領(lǐng)先者開拓全國市場3區(qū)域性品牌優(yōu)勢跟進(jìn)中創(chuàng)新，適度自主創(chuàng)新與開發(fā)新產(chǎn)品與競爭對手正面競爭，同時，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，管理機制落后從娃哈哈集團(tuán)的市場拓展模式、品牌拓展模式和SWOT分析不難看出娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在實行的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從娃哈哈在中國飲料市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑

8、戰(zhàn)“兩樂”看出來。娃哈哈的多元化經(jīng)營主要通過以下幾個措施實現(xiàn)的：1、娃哈哈在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸放c“兩樂”進(jìn)行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場上的良好品牌形象和強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非常可樂定位于農(nóng)村市場，實行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場。2、娃哈哈針對可口可樂在中國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。3、針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。4、采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場進(jìn)軍，以守為攻，牽制對手，贏得主動。5、擴(kuò)大營銷隊伍，加強渠道維護(hù)，堅持走大眾化

9、品牌道路?？偟膩碚f哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。正是由于這樣的企業(yè)戰(zhàn)略，娃哈哈集團(tuán)才能繼續(xù)發(fā)展。但同時這樣的發(fā)展戰(zhàn)略中還存在著許多問題如企業(yè)的跨度延伸給企業(yè)的品牌帶來了危機；企業(yè)現(xiàn)有品牌的內(nèi)涵不足以滿足品牌延伸的需求；單一品牌下的品牌延伸空間狹小等。中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強硬制度作手段還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為企業(yè)的軟件是培育和強化企業(yè)獨特的價值和文化才是公司長期發(fā)展的保證。在公司價值和文化方面，哇哈哈集團(tuán)同樣有自己的特色。娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬

10、嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強化管理。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護(hù)員工，同時嚴(yán)格要求員工。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅實的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。娃哈哈集團(tuán)獨特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。但也發(fā)揮著副作用如娃哈哈并沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應(yīng)該做到以下幾點：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實現(xiàn)銷