發(fā)電企業(yè)人力資源優(yōu)化模型研究與應(yīng)用

1、發(fā)電企業(yè)人力資源優(yōu)化模型研究與應(yīng)用【報告摘要】人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略資源已經(jīng)引起我國電力企業(yè)的廣泛關(guān)注。有著20多年歷史的沙角A電廠是一家發(fā)電老電廠，在新時期面臨著如何盤活企業(yè)人力資源，樹立科學(xué)的人力資源管理觀念，并建立相應(yīng)的人力資源管理科學(xué)體系的十分迫切而又現(xiàn)實的問題。2005年起，沙角A電廠開展了流程創(chuàng)新和人力資源優(yōu)化，進行了組織機構(gòu)、崗位管理、員工競聘、績效管理和薪酬管理等一系列人力資源管理制度建設(shè)，隨著制度的逐步推行和有效落實，為沙角A電廠的持續(xù)、快速、和諧和健康發(fā)展起到了堅強的戰(zhàn)略支持和人才保障作用，取得了顯著的經(jīng)濟和社會效益?！娟P(guān)鍵詞】 人力資源 績效管理 崗位評價 競聘 薪酬【報告

2、正文】一、 企業(yè)背景簡介隨著我國電力體制改革的不斷深入，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，給發(fā)電企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。同時，由于電力市場的逐漸開放以及全國范圍的電力供應(yīng)緊張，使得各種資本和投資企業(yè)大舉進入發(fā)電領(lǐng)域，新建了一大批現(xiàn)代化發(fā)電企業(yè)，行業(yè)競爭日益激烈，加強企業(yè)核心競爭力的緊迫性不言而喻。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的最重要資源，已經(jīng)引起各發(fā)電企業(yè)的重視，人才強企的策略已經(jīng)成為共識。除了廣納人才外，發(fā)電企業(yè)還必須重新審視自身的人力資源管理模式，對傳統(tǒng)的勞動人事管理運行機制進行相應(yīng)的改革，轉(zhuǎn)變管理觀念，構(gòu)造新型的發(fā)電企業(yè)人力資源管理體系，才能保證企業(yè)在未來的市場競爭中立于不敗之地。沙角A電廠于1978年

3、開始選址興建，1987年4月首臺機組發(fā)電，1993年7月全部建成投產(chǎn)，隸屬于廣東省粵電集團有限公司，是上市公司廣東電力發(fā)展股份有限公司(股票簡稱“粵電力”)的全資企業(yè)。沙角A電廠主要產(chǎn)品是電能的生產(chǎn)和銷售，共有五臺燃煤發(fā)電機組，總裝機容量為1230MW(210MW×3+300MW×2)。截至2007年底，全廠已累計發(fā)電1300億千瓦時。 全廠現(xiàn)有在冊職工1443人，其中碩士研究生6人，本科學(xué)歷140人，大專學(xué)歷401人，擁有高級職稱的31人，中級職稱的153人，技師156人，高級技師9人。二、 人力資源管理現(xiàn)狀分析面對嚴峻的環(huán)境，沙角A電廠于2004年迎來了以姚紀恒為廠長的

4、新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過審時度勢，廠領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴地提出了“追求卓越，再創(chuàng)輝煌，建設(shè)和諧、活力、品牌沙A”的戰(zhàn)略構(gòu)想。并開創(chuàng)性地引進國際國內(nèi)先進的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，邀請香港帝亮顧問公司專家來廠進行管理咨詢和邀請華北電力大學(xué)教授來廠進行人力資源管理診斷及培訓(xùn)。專家們經(jīng)過大量的調(diào)研訪談，通過與管理層深入溝通、調(diào)查問卷、組織前線員工座談會等方式，充分了解了企業(yè)的現(xiàn)狀和影響企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)。在全體員工的積極參與下，通過學(xué)習(xí)、討論，大家認識到，人的因素是制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，打造沙A品牌，其工作核心在于：為這一企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供堅實的組織保證和充滿活力的員工隊伍；建立起“讓能干事的人想干事、讓想干事的人

5、能干成事”的長效激勵約束機制。而影響沙角A電廠員工隊伍士氣的主要因素是：1 企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢，機構(gòu)設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不清，部門間忙閑不均，內(nèi)耗大，有87%的員工認為應(yīng)優(yōu)化組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。2 人力資源配置不合理，用人機制不透明、“干部能上不能下”，員工職業(yè)生涯發(fā)展空間相對狹窄，有82%的員工認為應(yīng)改革人事制度。3 人力資源管理方法落后，在激勵約束機制、績效考核和分配制度、培訓(xùn)機制等方面存在明顯缺陷，有74%的員工希望優(yōu)化薪酬和績效管理制度。以上這些因素都不利于滿足員工的需要、期望和公平感，廣大員工缺乏工作積極性，造成人力資源的僵化，影響企業(yè)發(fā)展的活力。打造沙A品牌，首先必須解決的就是人力資

6、源管理體系存在的根本問題，通過專家組和全廠員工的廣泛思考和討論，集思廣益，沙角A電廠瞄準了人力資源問題的關(guān)鍵點：1 組織機構(gòu)設(shè)置不盡合理，有些職責(zé)存在交叉、缺位現(xiàn)象。2 業(yè)務(wù)流程不暢，內(nèi)部服務(wù)鏈和監(jiān)督機制沒有建立起來。3 崗位管理基礎(chǔ)尚薄弱，職責(zé)需要進一步明確和規(guī)范。4 激勵職能異化，薪酬分配需要結(jié)構(gòu)性調(diào)整。5 缺乏企業(yè)績效、部門績效考核與個人績效的有效聯(lián)動。6 人才評價、選拔、內(nèi)部競聘等工作需更加科學(xué)、更加透明的陽光機制。7 員工職業(yè)發(fā)展需要拓寬通道。三、 人力資源優(yōu)化模型建設(shè)針對上述問題，沙角A電廠必須尋求改革人力資源管理的對策，首先要解決好以下三個問題： 第一，要樹立人力資源是第一資源的

7、概念。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力因素對經(jīng)濟增長的貢獻日益重要，人力資本的投資回報率也因此高于其他一切資本投資。發(fā)電企業(yè)的人力資源具有巨大的發(fā)掘潛力，必須以戰(zhàn)略的眼光，將人力資源開發(fā)與管理當成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，統(tǒng)一規(guī)劃，合理安排，創(chuàng)造一個和諧、公平的制度環(huán)境來盤活企業(yè)現(xiàn)有的人力資源。第二，人力資源的管理必須著眼于市場。目前由于電力行業(yè)大環(huán)境的變化，發(fā)電企業(yè)面臨著公司化、市場化的變革，與此相應(yīng)，人力資源管理也同樣受制于市場。在建立人力資源管理體系過程中，要充分發(fā)揮市場機制的基礎(chǔ)性作用，引入競爭機制，推行以流程管理為核心的組織管理，以競爭上崗為核心的崗位動態(tài)管理，以及效率優(yōu)先的績效管理，

8、建立起職工能進能出、崗位能上能下、收入能增能減、富有生機與活力的人力資源管理機制。第三，發(fā)電企業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)該系統(tǒng)構(gòu)建。發(fā)電企業(yè)人力資源管理的問題從表面看，也許是孤立存在的，但其解決方法必須是系統(tǒng)的，需要系統(tǒng)研究、整體解決，而國有企業(yè)的“人多地少”、“穩(wěn)定壓倒一切”等制約因素，是我國的“長期國情”，這一點，沙角A電廠也不例外。為此，在引入先進理念，進行人力資源管理制度優(yōu)化設(shè)計過程中，必須要進行“先進與現(xiàn)實”的辯證考慮，必須本著“穩(wěn)中求進”的原則，“系統(tǒng)構(gòu)建、整體推進、全面提高”，在有限的制度設(shè)計空間內(nèi)，將先進的管理體系逐步導(dǎo)入。結(jié)合沙角A電廠實際，提出解決人力資源管理制度優(yōu)化構(gòu)建工作的

9、下述十個目標：1 充分發(fā)動群眾，組織廣大員工積極參與人力資源管理診斷，提出人事問題的定位及優(yōu)化建議。2 開展流程創(chuàng)新，進行業(yè)務(wù)流程局部優(yōu)化，提高管理效能。3 進行組織機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整和崗位清理，使部門、崗位設(shè)計和定員、定編更趨科學(xué)、合理。4 進行工作分析，設(shè)計出符合企業(yè)特點的崗位工作規(guī)范；同時通過這個過程，讓員工思考崗位工作職責(zé)，提升他們的責(zé)任意識。5 建立本廠的“崗位勞動價值評價模型”，組織崗位價值測評，確定崗位之間的相對價值關(guān)系，建立本廠“崗位工資等級序列表”，為薪酬分配制度建設(shè)提供技術(shù)基礎(chǔ)。6 建立與企業(yè)文化價值相匹配的競爭激勵機制，實行全員崗位競聘，實現(xiàn)“崗位能上能下，收入能多能少”的“人

10、員、崗位、收入”動態(tài)管理機制。7 建立以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為導(dǎo)向、以“各部門階段性（季、月度）重點工作計劃體系”為績效考核載體、提高崗位工作效能為目標的績效管理體系，推動員工績效改進和提高。8 構(gòu)建以崗位勞動價值為基礎(chǔ)的工資體系，建立個人貢獻與部門績效、部門績效與企業(yè)經(jīng)營目標相互動的“崗位績效薪點結(jié)構(gòu)工資制度”。9 完善教育培訓(xùn)激勵機制,搭建員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺，開創(chuàng)人才輩出、人盡其才新局面。10 建立崗位禁區(qū)和員工行為規(guī)范，構(gòu)建和諧企業(yè)，培育沙A特色品牌文化。四、 人力資源優(yōu)化模型建立與應(yīng)用基于以上理念和人力資源管理優(yōu)化的目標，沙角A電廠成立了以廠長為組長的工作機構(gòu)人力資源管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂了

11、詳盡的實施計劃。主要采取以下步驟：（一） 調(diào)整機構(gòu)，基于“想、做、監(jiān)督”分開的流程創(chuàng)新針對工廠組織機構(gòu)設(shè)置的僵化，制約了企業(yè)潛能激活的局面，改革領(lǐng)導(dǎo)小組一致認為，實行企業(yè)流程創(chuàng)新是提高企業(yè)整體效率的根本出路。2005年1月，在外聘咨詢公司專家的指導(dǎo)下，成立了流程創(chuàng)新小組，以設(shè)備消缺流程為試點開展流程創(chuàng)新工作。通過開展理念培訓(xùn)、認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程等工作，以期實現(xiàn)“T（時間）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、S（服務(wù)）”等方面的“戲劇性改善”。具體做法如下：1 創(chuàng)新小組開展了一系列的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和調(diào)研工作，從理念上掌握流程創(chuàng)新的思路和方法，確定創(chuàng)新工作的范圍及目標。2 收集與現(xiàn)今

12、設(shè)備消缺流程（消除缺陷流程）有關(guān)的基本數(shù)據(jù)，包括工作量、時間、人數(shù)、資源、成本、方法、過程等，并起草現(xiàn)今流程圖。3 到現(xiàn)場確認現(xiàn)今消缺流程圖和有關(guān)數(shù)據(jù)，召開前線員工座談會，了解具體業(yè)務(wù)情況和顧客需求。4 認真評估前線員工座談會所收集的意見，分析有關(guān)數(shù)據(jù)，細列現(xiàn)今消缺流程的有關(guān)假定，反思流程存在的問題，探討應(yīng)用新科技的可行性，尋覓改善流程的突破性做法。5 制訂設(shè)計新流程的原則和確認基本要素，研究設(shè)計新流程，估計所需成本及資源，分析創(chuàng)新的成本效益，并就新流程征求有關(guān)前線員工的意見和認同度。6 制訂推行新流程的溝通計劃、過渡計劃和實施計劃，經(jīng)廠部批準后實施?；谝陨瞎芾硭悸?，沙角A電廠對組織機構(gòu)進行

13、了調(diào)整，以適應(yīng)廠網(wǎng)分開以后的市場競爭，具體內(nèi)容為：1 加強統(tǒng)籌規(guī)劃職能，提高經(jīng)營管理和“安健環(huán)”（安全健康環(huán)境保護）管理效能。將生產(chǎn)經(jīng)營部拆分為經(jīng)營部和生安部（生產(chǎn)技術(shù)及“安、健、環(huán)?！辈浚?。2 加強策劃力量，提高設(shè)備管理信息化水平。將維修部變更為設(shè)備管理部，維修人員劃歸檢修部。3 整合檢修隊伍，提高執(zhí)行力。將檢修公司與維修部的檢修班組整合為檢修部并劃歸主業(yè)管理。4 加強燃料供應(yīng)管理，以適應(yīng)煤炭市場從“買方市場”到“賣方市場”的轉(zhuǎn)變，成立燃料部。5 把黨委工作部和審計監(jiān)察部合并為黨委工作部，加強監(jiān)督力度。通過組織機構(gòu)調(diào)整，整合資源，優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提高了管理效能。（二） 通過工作分析，全面

14、梳理崗位職責(zé)和管理權(quán)限為實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，在流程創(chuàng)新的同時，沙角A電廠還進行了全面的崗位梳理和工作分析。參照火力發(fā)電廠定員標準，結(jié)合本廠實際，對全廠各部門工作量進行測算評估和寫實，重新核定合理定員并科學(xué)設(shè)計崗位設(shè)置。在此基礎(chǔ)上，還開展了全員參與的工作分析。沙角A電廠在廣泛調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，確立了崗位說明書模板設(shè)計的“科學(xué)、簡潔、實用”目標，力圖每個欄目的設(shè)置都有明確的管理價值取向，并與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)系，形成有效聯(lián)動的制度鏈。其特色內(nèi)容有：1 設(shè)立“直接上級崗位”和“直接下級崗位”兩個欄目，簡單形象地描繪出該崗位在電廠中的“上下管理關(guān)系”。2 設(shè)立“崗位核心價值”，精練概

15、括崗位存在的意義，能夠一目了然地知道不同崗位所發(fā)揮作用的差異，促使任職者明晰該崗位是做什么的、明白其地位和所扮演的角色定位。3 設(shè)立“履行崗位職責(zé)所需的最重要的、不可缺少的權(quán)限”欄目，一反將“權(quán)力模式化”傳統(tǒng)做法，將“權(quán)力與責(zé)任對等描述”，明確界定“權(quán)力”是“為保證崗位職責(zé)的完整履行所必須具備的權(quán)力；如果這項權(quán)力缺失，會導(dǎo)致崗位工作職責(zé)不能正常履行；權(quán)力具有排他性，是其他崗位所不具備的，至少不是必備的”，避免了隨意性、簡單羅列。4 分層設(shè)計，強化管理責(zé)任，按中層和一般員工兩個層次進行崗位職責(zé)設(shè)計，專門給中層崗位設(shè)計“四項管理責(zé)任”，確保上下同欲，政令暢通，共同發(fā)展。5 突出重點，關(guān)注效率，設(shè)立

16、“三項核心職責(zé)”。按照崗位責(zé)任和崗位對實現(xiàn)部門工作目標的貢獻等，將“崗位職責(zé)”進一步區(qū)分為“核心職責(zé)”和“常規(guī)職責(zé)”。其中，核心職責(zé)指履行崗位工作最重要的、不可缺失的職責(zé)，其履行情況作為員工績效考核的否決條款，意在促使任職者突出工作重點、分清主次，優(yōu)先保障核心工作的完成，最大限度提升工作效率。6 預(yù)防負面行為，設(shè)立“崗位行為禁區(qū)”。崗位職責(zé)規(guī)定任職者“應(yīng)該做什么”，而“崗位行為禁區(qū)”的設(shè)置，是根據(jù)員工的崗位職責(zé)，由直接上級和員工共同制定本崗位的“行為禁區(qū)”，即明確告訴員工“不應(yīng)該做什么”，并且根據(jù)行為導(dǎo)致的結(jié)果危害程度分為“絕對禁止的行為”和“后果嚴重的行為”。7 靈活設(shè)計，嚴密中保持彈性，體

17、現(xiàn)管理的相關(guān)性、多維度。傳統(tǒng)的崗位說明書對于任職資格中專業(yè)、經(jīng)驗等規(guī)定相對單一、固定，沙角A電廠對崗位任職者的專業(yè)、經(jīng)驗等欄目設(shè)計時采取靈活設(shè)計，在嚴密中保持彈性。如“專業(yè)要求”設(shè)計中除了“崗位所需專業(yè)名稱”外，還考慮了“專業(yè)相關(guān)性”欄目，即“必須相關(guān)”、“可以相關(guān)”、“允許無關(guān)”。從而很好地解決了“任職者按照自己條件對號入座”的普遍問題，同時為未來崗位競聘工作的“陽光操作”創(chuàng)造了條件。在華北電力大學(xué)專家的幫助下，沙角A電廠的工作分析歷時兩個多月，堅持“員工+直接上級+部門負責(zé)人+項目組（人事部門）”四位一體的工作流程，廠領(lǐng)導(dǎo)親自督陣，組織編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范崗位任職資格。

18、通過本階段工作，不僅獲得了一流的直接成果“崗位說明書”，更實現(xiàn)過程管理效益，即促使全體員工思考本崗位的工作職責(zé)和價值；部門負責(zé)人用心廓清本部門崗位職責(zé)、優(yōu)化明晰業(yè)務(wù)管控關(guān)系。（三） 通過薪酬優(yōu)化，實行崗位價值與崗位貢獻緊密掛鉤薪酬制度關(guān)系著員工的切身利益，體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)人力資源管理最核心的課題。沙角A電廠進行“三項制度”改革后開始執(zhí)行經(jīng)營工資制度，由崗位技能工資制度向以“崗位價值為核心”的崗位等級工資制度過渡，激發(fā)了員工的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。但隨著改革的深入，現(xiàn)行的工資制度也呈現(xiàn)出一定的局限性，由于現(xiàn)行工資制度等級太少，可用套級區(qū)間過窄，套級時未經(jīng)過科學(xué)的崗位測評，既不能充分

19、體現(xiàn)不同崗位間的勞動價值差異，又缺少考核調(diào)薪空間，制約了職工積極性的進一步提高。因此，優(yōu)化薪酬體系工作成為沙角A電廠提升企業(yè)管理的一項迫切任務(wù)，而要實現(xiàn)薪酬制度的公平、科學(xué)，首先要以科學(xué)、合理的崗位評價為基礎(chǔ)。在對多種崗位評價方法比較研究的基礎(chǔ)上，沙角A電廠結(jié)合實際，綜合考慮各種因素，確定以要素計點法為主、強制排序法為輔，開展嚴謹周密的崗位評價。具體步驟如下：1 全員普查，初步圈定評價要素范圍。通過征詢員工意見，對從哪些方面可以衡量本廠崗位的價值進行了開放式普查，初步圈定崗位評價要素范圍。即從勞動責(zé)任（安全生產(chǎn)責(zé)任、經(jīng)濟效益責(zé)任等）、勞動復(fù)雜程度（準入學(xué)歷、經(jīng)驗、基本技能等）、勞動強度（心理壓

20、力、體力勞動強度等）、勞動環(huán)境（工作班制、工作環(huán)境等）、人心流向等維度進行“稱量”崗位。2 成立崗位評價工作小組，對評價要素進行排序。在普查的基礎(chǔ)上，組織崗位評價工作小組對“稱量”維度再次進行開放式的調(diào)查，并對這些維度按重要性大小進行了排序。3 要素權(quán)重調(diào)查。組織崗位評價工作小組集中針對每個要素權(quán)重進行調(diào)查，確定各個要素所占比例大小，相當于確定磅秤的 “秤砣”大小。4 初步形成崗位評價模型。對各要素進行分級、定義，初步形成崗位評價模型。即為本廠量體打造一臺公平秤，并進一步細化秤的刻度。5 成立崗位評價委員會，進行試打點，微調(diào)崗位評價模型。成立由各層次代表71人組成的崗位評價委員會，組織崗位評價

21、委員進行崗位評價暨試打點培訓(xùn)工作，并對60個有代表的崗位進行了試打點。6 崗位強制排序。組織對崗位進行強制排序調(diào)查，即廠級領(lǐng)導(dǎo)對中層一級管理崗位、各部部長對本部門崗位進行等級（概念）排序，作為崗評體系調(diào)整的參考依據(jù)。7 確定崗位評價模型。在充分吸納廠領(lǐng)導(dǎo)及職工代表意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)試打點數(shù)據(jù)分析結(jié)果，與崗位強制概念排序進行對照分析，對崗評體系合理微調(diào)，進一步修正模型，確保崗位評價正式打點結(jié)果的準確性和可信度。8 組織崗評委員進行正式打點。組織評價委員對所有崗位正式打點，即對本廠所有崗位正式“稱量”。9 統(tǒng)計所有崗位的點數(shù)。即得出每個崗位的“重量”。10 依據(jù)每個崗位得到的點數(shù)進行排隊，形成崗位

22、等級序列表。通過以上“十步走”，確定崗位之間的相對價值關(guān)系，形成本廠“崗位工資等級序列表”，具有很高的“公信度”。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實際情況，設(shè)計了以崗位、績效為導(dǎo)向的三維崗位薪點工資體系（底薪+工齡補貼+崗位工資+效益工資+發(fā)展工資），體現(xiàn)“效益、貢獻、分配”一體原則，將員工“個別勞動水平”與部門及企業(yè)“聯(lián)合勞動水平”通過分配方式有機相聯(lián)系。并通過細化崗位薪點工資等級，達到延長工資等級線、增強激勵的目的，較好地解決了骨干員工職業(yè)生涯發(fā)展、同崗而不同能力的薪酬分配、部門與部門間的橫向輪崗的技能等級互換等問題。（四） 加強績效管理，運用關(guān)鍵指標平衡計分卡鑒于電能生產(chǎn)的連續(xù)性與不可儲存性，為了向

23、社會提供安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的電能，既需要運行部門對機組的有效監(jiān)控，也需要設(shè)備維護部門對機組的可靠維護，既離不開技術(shù)部門的全力支持，也需要燃料的及時供應(yīng)、后勤的可靠保障，同樣需要各職能部門的有效服務(wù)，對于這樣一個特別強調(diào)團隊協(xié)作效果的組織來說，部門績效對企業(yè)的影響直接而深遠，因此，我們倡導(dǎo)“責(zé)、權(quán)、績、利充分相結(jié)合”，強調(diào)“以責(zé)論處，以功行賞”。將企業(yè)年度目標層層分解，落實到部門和個人，以部門關(guān)鍵績效指標和計劃作為考核的基礎(chǔ)，以結(jié)果為導(dǎo)向，考核各部門的目標及工作計劃的達成情況，實現(xiàn)企業(yè)、部門、個人目標的聯(lián)動。在部門績效考核指標設(shè)計上，既考慮了反映企業(yè)當年安全生產(chǎn)、利潤等股東方關(guān)注的經(jīng)營效果考核指標

24、，又考慮了體現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成長性以及行業(yè)對標評價指標。考核指標分月度績效考核指標和年度績效考核指標，由全廠性指標和部門風(fēng)險獎懲指標組成平衡計分卡，各部門的考核基數(shù)均設(shè)為100%，部門風(fēng)險獎懲指標為該部門的關(guān)鍵指標。（五） 實行崗位競聘，調(diào)動全員工作積極性企業(yè)人力資源管理最重要的任務(wù)就是把合適的人放到合適的位置上發(fā)揮合適的作用，達到人盡其才、才盡其用的目的。沙角A電廠于2006年2月進行了所有中層管理者的競爭上崗，通過“關(guān)注過去（績效業(yè)績）、重視未來（素質(zhì)測評）、結(jié)合臨場表現(xiàn)（演講與面試）”的三維式評價，讓真正優(yōu)秀的人才脫穎而出。2007年1月，沙角A電廠又進行了普通員工全員競爭上崗活動，由

25、于整個競聘過程公開、透明，并建立綠色無障礙意見反映機制和保薦制度，獲得了員工的一致認同。通過競聘制度改革，沙角A電廠發(fā)掘了最廣大職工的潛能，一大批人才脫穎而出，并建立起“保持隊伍活力、促進工作發(fā)展”的長效機制。（六） 強化技能培訓(xùn)，拓寬職業(yè)發(fā)展通道在人力資源優(yōu)化的過程中，沙角A電廠始終高度重視培訓(xùn)工作，把提高員工整體素質(zhì)和拓寬員工職業(yè)生涯作為終極目標，并把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，建立企業(yè)員工共同愿景，提出了“以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為切入點，倡導(dǎo)好學(xué)不倦的氛圍，通過各種形式，使員工牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，提升職工的文化素養(yǎng)”的理念，明確了組織建設(shè)、人才資源開發(fā)與管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計和人

26、才培養(yǎng)等具體任務(wù)目標，開展了大量卓有成效的培訓(xùn)活動，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。具體做法為：1 狠抓內(nèi)部員工的技能培訓(xùn)和鑒定工作。依托廣東省火力發(fā)電國家第一職業(yè)技能鑒定站、第一技師工作分站的資源優(yōu)勢，大力開展技能競賽活動，鼓勵工程技術(shù)人員參加技能培訓(xùn)鑒定活動，充分發(fā)揮部門培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)作用，組織各部門、各專業(yè)的技能競賽活動，以賽促培，取得了良好的培訓(xùn)效果。2 完善教育培訓(xùn)激勵機制,搭建員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺。健全教育培訓(xùn)管理標準和三級教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，完善學(xué)習(xí)閱覽室、培訓(xùn)室等設(shè)施，建立教育培訓(xùn)師資隊伍，完善考核激勵措施。積極引導(dǎo)員工把學(xué)習(xí)當成工作方式，建立起長效的教育培訓(xùn)激勵機制，鼓勵員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時

27、，有效規(guī)劃個人職業(yè)生涯目標，激勵員工努力提高綜合素質(zhì)，崗位成才。3 有計劃、有步驟地深入開展員工綜合素質(zhì)教育培訓(xùn)活動。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期的需要，結(jié)合員工經(jīng)驗、技能等存在的不足，針對不同工種、不同崗級的員工需求，有計劃、有步驟地深入開展形式多樣的技能培訓(xùn)活動。如：開展理論知識培訓(xùn)和現(xiàn)場相結(jié)合的“體驗式”培訓(xùn)活動、“自助式”安健環(huán)培訓(xùn)活動、團隊拓展活動，以及跨崗培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)教育和與高校合作辦學(xué)等。五、 人力資源優(yōu)化模型應(yīng)用分析從2005年到2007年，沙角A電廠人力資源優(yōu)化工作開展了大量具體、實效和創(chuàng)新的工作，逐漸獲得員工的支持和認同，并最終建立起科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理制度，全面提升了人力資源管理

28、水平。具體體現(xiàn)在：（1）建立了科學(xué)的人力資源管理組織，人力資源部門的業(yè)務(wù)能力、管理水平和權(quán)威得到提高；（2）優(yōu)化了組織機構(gòu)設(shè)置，整合了人力資源，提高了管理效能，更加適應(yīng)市場變化；（3）建立了合理的人力資源配置體系和競爭激勵機制，激發(fā)了企業(yè)活力；（4）建立了科學(xué)的人力資源管理平臺，推出了一流的崗位說明書；（5）建立了科學(xué)的績效考評晉升機制和公平合理的薪酬分配制度；（6）完善了員工培訓(xùn)體制，促進員工成長，拓寬了員工職業(yè)生涯；（7）培育了沙A特色的品牌文化。通過全面應(yīng)用人力資源優(yōu)化模型，取得了巨大的成功，成果固然重要，但過程的收獲更加喜人和難得。在參與人力資源優(yōu)化過程中，員工得到了鍛煉，觀念得到了改

29、變，樹立了市場意識、服務(wù)意識、團隊意識，激發(fā)了全體員工的工作熱情和潛能，進一步提升了整體素質(zhì)和績效?？v觀整個優(yōu)化過程，我們認為取得成功的經(jīng)驗有以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)重視、員工支持。自開展人力資源優(yōu)化工作以來，廠領(lǐng)導(dǎo)高度重視，幾下基層深入了解，充分激勵并細心傾聽大家發(fā)表的意見。姚紀恒廠長在與基層的溝通中，反復(fù)對大家詳細解釋人力資源優(yōu)化一系列工作的重要意義，讓大家明白其目的是為了促進管理的科學(xué)和員工的成長。（2）積極引導(dǎo)、嚴謹周密。人力資源管理知識對大多數(shù)員工來說，只是一知半解，但人力資源具體工作又關(guān)系員工的切身利益，因此開展人力資源優(yōu)化工作必須十分謹慎，只有廣泛聽取員工意見，專業(yè)人員深入細致地做好

30、宣傳引導(dǎo)工作，每個步驟制定嚴謹周密的方案，才能確保事半功倍。從剛開始有些員工對于相關(guān)協(xié)助工作的不理解，到后來的真正認識其價值，積極投入；從開始的不知所措，頻繁咨詢項目組細小問題，到后來項目組深入部門時看到大家踴躍發(fā)言、各抒己見，按照自己的實際主動地參與這一切都表明宣傳引導(dǎo)工作是沙角A電廠人力資源優(yōu)化工作能取得圓滿成功的重要因素。（3）強化責(zé)任，注重過程。在沙角A電廠的人力資源優(yōu)化過程中，無論是工作分析、崗位評價，還是崗位競聘，每一項工作都成立領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、專家支持小組和群眾監(jiān)督小組，并分工明確，各負其責(zé)，確保全過程受控。因此，重視過程比重視結(jié)果更重要。六、 人力資源優(yōu)化模型應(yīng)用成果建立充

31、滿活力的管理機制，是人力資源管理體系設(shè)計的“最高境界”。沙角A電廠“系統(tǒng)構(gòu)建、整體推進、全面提高”的人力資源管理制度優(yōu)化實施三年來，實現(xiàn)制度建設(shè)與運轉(zhuǎn)的良性循環(huán)，產(chǎn)生了巨大的管理效益，這些可以從沙角A電廠所獲得的榮譽中得到充分體現(xiàn)。（一） 安全生產(chǎn)和經(jīng)營效益雙豐收，成為發(fā)電行業(yè)的標桿企業(yè)沙角A電廠通過管理創(chuàng)新和人力資源優(yōu)化，降低了經(jīng)營成本，提升了組織績效和核心競爭力，效果顯著。截至2007年底，沙角A電廠連續(xù)安全生產(chǎn)超過1600天，連續(xù)四年在粵電集團公司年度安全目標綜合考評中獲得第一名，并于2007年12月通過南非NOSA五星安健環(huán)管理系統(tǒng)認證；各項經(jīng)濟技術(shù)指標逐年提高，處于國內(nèi)同等機組的領(lǐng)先

32、水平。2007年獲得全國質(zhì)量獎，成為發(fā)電行業(yè)的標桿企業(yè)。（二） 建立了沙A特色的企業(yè)文化，形成品牌效應(yīng)1 創(chuàng)建敢為人先的品牌文化。在人力資源優(yōu)化之初就明確提出打造“沙A品牌”的戰(zhàn)略目標，不斷創(chuàng)新，以品牌文化為導(dǎo)向，凝聚全廠職工力量，統(tǒng)一職工共同價值理念，促使沙A一個經(jīng)歷20年的國企煥發(fā)出新的青春活力。2 建立安全為基礎(chǔ)的安健環(huán)文化。以“嚴、細、實”工作作風(fēng)，關(guān)注基層和基礎(chǔ)，注重細節(jié)，把安健環(huán)作為績效考核的重中之重嚴格管理，逐步建立起高效運作、動態(tài)管理、持續(xù)改進的安全生產(chǎn)長效機制，培育濃郁的安健環(huán)文化。3 建設(shè)以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的績效文化。針對發(fā)電市場變化，明確提出堅持安全生產(chǎn)與經(jīng)營效益并重、走節(jié)

33、約型企業(yè)之路的以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的發(fā)展思路。推行全面預(yù)算管理，細化經(jīng)營考核指標，挖潛降耗，績效意識濃郁。4 建設(shè)環(huán)境友好型企業(yè)的責(zé)任文化。全面落實科學(xué)發(fā)展觀，建設(shè)環(huán)境友好型企業(yè)，投入61億元建設(shè)脫硫裝置，并想方設(shè)法維持設(shè)備的高效運行。沙角A電廠于2007年實現(xiàn)所有機組全部脫硫，成為國內(nèi)火力發(fā)電廠的環(huán)保示范電廠，獲得社會的高度贊譽。5 建設(shè)創(chuàng)新求變的管理文化。通過開展人力資源優(yōu)化、三標一體化管理體系、NOSA五星安健環(huán)管理系統(tǒng)、粵電集團公司先進發(fā)電企業(yè)的管理體系整合工作，初步建立起適合沙A持續(xù)、快速、和諧、健康發(fā)展的管理體系（SAMS）。（三） 培養(yǎng)了一支高素質(zhì)、高標準、高績效的一流員工隊伍通過人

34、力資源優(yōu)化模型的建立和應(yīng)用，完善了人力資源管理機制，盤活了現(xiàn)有人力資源，發(fā)掘了員工潛力，激活了員工的工作熱情和學(xué)習(xí)熱情，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，培養(yǎng)了一支具有高素質(zhì)、高標準、高績效的一流員工隊伍。 綜上所述，沙角A電廠通過人力資源管理制度的整體優(yōu)化與實施，樹立了科學(xué)的人力資源管理理念，順應(yīng)電力市場改革的趨勢，不斷創(chuàng)新，從自身實際出發(fā)，在實踐中建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理科學(xué)體系，使企業(yè)的人力資源管理水平得到突破性的發(fā)展，激發(fā)了企業(yè)新活力，在激烈的市場競爭中謀求更大的發(fā)展。參考文獻：1 Gary Dessler (1997) Human Resource Management (Seven

35、th Edition)M Clarinda Complete Prepress Service, p421-4692 Michael Armstrong, Ann Cummins, Sue Hasting, Willie Wood (2003) Job Evaluation:A Guide To Equal PayM Kogan Page Limited, p11-35 3 Helen Remick (1985) Comparable Worth and Wage DiscriminationM Temple University Press 4 George T Milkovich, Jerry M Newman (1990) Compensation