辦公室節(jié)約八項(xiàng)措施

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上  辦公室節(jié)約八項(xiàng)措施  一：用電。白天工作時(shí)間，辦公室不開電燈，盡量使用室外光源；公共過道、衛(wèi)生間的電燈根據(jù)需要開啟并隨手關(guān)閉。各部門電腦、打印機(jī)、飲水機(jī)等電器下班前屆時(shí)關(guān)閉，并切斷電源。二：用品，嚴(yán)格審批和控制辦公用品購買、使用、發(fā)放數(shù)量。三：對(duì)非易耗辦公用品正確使用，保證電腦、打印機(jī)、傳真機(jī)等設(shè)備良好率。打印、復(fù)印對(duì)外實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)審批、對(duì)內(nèi)實(shí)行登記制度。四：耗材。文件草稿的打印、復(fù)印用紙能省則省，充分發(fā)揮辦公自動(dòng)化設(shè)備的作用，盡量在電腦上修改材料，減少重復(fù)打印次數(shù)；在確保安全保密的前提下，提倡紙張雙面使用；能傳閱的文件資料盡量傳閱，減少復(fù)印。五：

2、通信費(fèi)用。合理控制固話、移動(dòng)電話的費(fèi)用，根據(jù)工作需要，提倡言簡(jiǎn)意賅，做到長(zhǎng)話短說，縮短通話時(shí)間。六：油費(fèi)。盡量減少使用機(jī)動(dòng)車出車次數(shù)，外出辦事能不用車的就不派車，使用公交IC卡乘坐公交車。以油費(fèi)、停車費(fèi)等。七：用水。水龍頭盡量開小，用完隨手關(guān)閉，經(jīng)常檢查供水設(shè)備，避免跑、冒、滴、漏浪費(fèi)水現(xiàn)象。八:財(cái)務(wù)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)，要加強(qiáng)對(duì)單位辦公經(jīng)費(fèi)預(yù)算的審核和使用情況的監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)鋪張行為要在審批環(huán)節(jié)上堅(jiān)決予以制止。      實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化，這方面的問題可以解決，辦公自動(dòng)化后其他問題也會(huì)到議事日程，其實(shí)完全辦公自動(dòng)化后，還是要紙質(zhì)的資料及筆墨，最

3、終是要求員工愛企業(yè)并作一些規(guī)定，一是要有制度約束，二是用人的素質(zhì)要相對(duì)高一點(diǎn)，三是提倡能夠反復(fù)使用的紙就反復(fù)使用，勵(lì)行節(jié)約，四是企業(yè)買一次有筆套的筆，以后買筆芯以舊換新，會(huì)計(jì)方面只買墨水，不買自來水筆從細(xì)小的方面入手。五。要有一個(gè)能夠認(rèn)真管事的人。其實(shí)在國(guó)企的時(shí)候這方面的問題很嚴(yán)重，現(xiàn)在私營(yíng)企業(yè)，員工都象很節(jié)約。大家都知道謀生難，大手大腳是要受批評(píng)的，其實(shí)節(jié)約是和種美德。工作 做細(xì)致： 例如：打印機(jī)的 使用要簽字，紙張建議兩面使用，也要簽字記錄。領(lǐng)取物品要以舊換新，空筆芯換新筆芯。當(dāng)然領(lǐng)取也要簽字。每月底統(tǒng)計(jì)并計(jì)入部門成本帳中。1)直接宣布“多用電子版，沒有特別需要的不準(zhǔn)采用紙面版”,的確要用

4、的須經(jīng)上級(jí)同意,這樣一下子，數(shù)量就少了60%；2)再通知采購價(jià)下降一半,供應(yīng)商會(huì)提出用替代品、壓縮規(guī)格、適當(dāng)降價(jià)或換供應(yīng)商,價(jià)格又下降了30%；3)清點(diǎn)庫存,僅保留少量安全庫存,月購月用,這樣第一個(gè)次月就不用采購了。至于定額、專人管理、使用再生紙（背面）、費(fèi)筆交回、轉(zhuǎn)購為租、等等，可以做為補(bǔ)充辦法。降低辦公成本的理念，就是一個(gè)字，“狠”，這一塊成本投入少了，產(chǎn)出不會(huì)受影響，同事們習(xí)慣了就行了。轉(zhuǎn)貼：名企是如何讓員工學(xué)會(huì)節(jié)儉的 2005-12-13 13:09:00 | By: 2004pass  0轉(zhuǎn)自：財(cái)智熱線日本的產(chǎn)品之所以能夠成功地打入歐美市場(chǎng)，與它在成本和價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有直

5、接的關(guān)系。日立公司是日本著名的三大電器公司之一，它的成功可以歸結(jié)于該公司的“三大支柱”節(jié)約精神、技術(shù)和人。日立公司的節(jié)約精神聞名于世，正是這種節(jié)約精神給日立公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在暑氣逼人的炎熱夏日，日立的工廠里不但沒有冷氣設(shè)備，甚至電扇都極少見。他們認(rèn)為：日立工廠的廠房高三十米，又坐落在海濱，安裝冷氣太浪費(fèi)了。廠里還規(guī)定用不著的電燈必須熄滅。午休時(shí)留在房間里的員工一律在微暗的角落里聊天。只有當(dāng)有事時(shí)，他們才伸手拉亮熒光燈。在日立總部也是這樣。有時(shí)客人已在辦公室坐定，日立的職員才去拉燈繩開燈?？吹竭@種節(jié)電精神，客人們都很吃驚。在以速度決定一切的今天，不僅要節(jié)約金錢，還要節(jié)省時(shí)間。日立節(jié)省時(shí)

6、間的精神也聞名于世。日立公司屬下的大甕工廠開展節(jié)約運(yùn)動(dòng)時(shí)曾提出“一分鐘在日立應(yīng)看成八萬分鐘”的口號(hào)，意思是說一個(gè)人浪費(fèi)一分鐘，日立公司的八萬多名員工就要浪費(fèi)八萬多分鐘。廠方還解釋說：按每人每天八小時(shí)計(jì)算，八萬分鐘就等于一個(gè)人勞動(dòng)166天。一個(gè)人浪費(fèi)一點(diǎn)，累計(jì)起來就會(huì)給整個(gè)公司帶來巨大浪費(fèi)。日立公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人和廣大員工都盡可能地節(jié)省每一秒鐘的時(shí)間，給日立公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。許多人認(rèn)為，巨額財(cái)富總是與大財(cái)團(tuán)或者跨國(guó)公司聯(lián)系在一起的，要想得到高額利潤(rùn)就要把公司做大、做強(qiáng)，只憑節(jié)儉能夠賺取多少利潤(rùn)？下面這個(gè)小公司的故事或許會(huì)給人一定的啟示。這個(gè)小公司是美國(guó)的捷藍(lán)（Jet Blue）航空公司，讓

7、我們先來看看得它的驕人業(yè)績(jī)吧！小小的捷藍(lán)公司創(chuàng)造了2002年凈利潤(rùn)名列全美航空業(yè)第一的業(yè)績(jī)，超過了曾以低價(jià)聞名于世的美國(guó)航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9?11”事件影響的2002年，對(duì)于一片低迷的美國(guó)航空業(yè)來說,無疑是一個(gè)不可多得的“亮點(diǎn)”。更讓人大跌眼鏡的是創(chuàng)造出如此優(yōu)異成績(jī)的捷藍(lán)，僅有30架飛機(jī)，非常不起眼可以說是一個(gè)“小字輩”。這不能不讓人們對(duì)這一個(gè)小小的航空公司的發(fā)展充滿了好奇和興趣。比起擁有七八百架飛機(jī)的美聯(lián)航、美洲航、三角洲等大型航空公司來說，僅有約30架飛機(jī)的捷藍(lán)在美國(guó)航空業(yè)實(shí)在不夠斤兩。但就是這家成立不滿四年的微型公司，在“9?11”事件以來一片低迷的航空市場(chǎng)上的表現(xiàn)

8、卻讓人不得不由衷地嘆服。而與此同時(shí)，在持續(xù)三年的華爾街熊市中，捷藍(lán)的股價(jià)表現(xiàn)突出，從1999年剛成立時(shí)的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股價(jià)市值來說，捷藍(lán)公司的價(jià)值已相當(dāng)于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實(shí)力使其可以迅速擴(kuò)張，令任何一家對(duì)手不得不刮目相看。捷藍(lán)在航空業(yè)如此低迷的情況下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常簡(jiǎn)單，主要就是得益于其精打細(xì)算、降低成本的戰(zhàn)略。為了最大限度的節(jié)約成本，捷藍(lán)努力保持自己飛機(jī)的利用率。捷藍(lán)的飛機(jī)利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機(jī)，在捷藍(lán)，每天可以飛行12小時(shí)，而在美聯(lián)航、美國(guó)航空公司和美洲航空公司

9、只能飛9小時(shí)，另一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的西南航空公司飛機(jī)每天飛行時(shí)間則為11小時(shí)。由于機(jī)隊(duì)飛機(jī)有限，班次一定要頻密，才能夠最大限度的獲取利潤(rùn)。捷藍(lán)的總裁尼爾曼認(rèn)為，理想的停機(jī)時(shí)間不能超過35分鐘，即乘客8分鐘內(nèi)全部落機(jī)，清潔5分鐘，下一班機(jī)乘客登機(jī)20分鐘。此外，捷藍(lán)的飛機(jī)上座率平均達(dá)到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。這樣就極大地節(jié)約了成本。捷藍(lán)還通過免去午餐來降低成本。 捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的空中客車A320型。全新的飛機(jī)不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護(hù)費(fèi)用也要比老式飛機(jī)低四分之一以上。由于機(jī)種單一，捷藍(lán)的地勤、技術(shù)人員的培訓(xùn)成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍(lán)的飛機(jī)在

10、飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。在捷藍(lán)的登機(jī)門口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐點(diǎn)的乘客，在上機(jī)前先自行準(zhǔn)備。由于捷藍(lán)的票價(jià)很低，乘客一般都不會(huì)對(duì)此提出抱怨。這一做法一年替捷藍(lán)省下的資金就有1500萬美元。為了最大程度的將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，捷藍(lán)公司把節(jié)儉原則貫徹到每一個(gè)角落。在捷藍(lán)，300多位服務(wù)人員在經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)之后被允許在家辦公，從而節(jié)省了大量的辦公設(shè)施及交通費(fèi)用。 精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)策略給捷藍(lán)帶來了高出同行一截的效率。按100英里計(jì)算，捷藍(lán)航空2002年上半年每個(gè)座位的收費(fèi)是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低價(jià)著

11、稱的西南航空公司的這一收費(fèi)是7.61美元，成本是7.31美元，收益僅為0.3美元。正在虧損的美聯(lián)航的收費(fèi)是9.95美元，成本是12.03美元，虧損2.08美元。正在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的美國(guó)航空公司的收費(fèi)是12.99美元，而其成本則高達(dá)16.06美元，虧損高達(dá)3.07美元。（注：以上內(nèi)容摘自節(jié)儉精神一書，未經(jīng)作者同意，請(qǐng)作者見諒）對(duì)許多汽車廠家和汽車消費(fèi)者而言，奇瑞的迅速崛起始終是個(gè)未解之謎。一個(gè)后起的民族品牌，建廠初期僅僅用了17.52億元就形成了年產(chǎn)30萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和15萬輛整車的生產(chǎn)規(guī)模；2001年初獲得轎車生產(chǎn)許可證，當(dāng)年便銷售3萬輛轎車，贏利3個(gè)億，成為公認(rèn)的車壇黑馬；2002年的產(chǎn)銷量雙雙突

12、破5萬輛，在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)占有率達(dá)到4.4，成功躋身國(guó)內(nèi)轎車行業(yè)“八強(qiáng)”之列；在車市一度低迷之際，奇瑞風(fēng)云系列轎車一經(jīng)上市就創(chuàng)下月售6000輛的紀(jì)錄，令人不由得嘖嘖稱贊。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？年輕的奇瑞轎車之所以能夠獲得如此優(yōu)異的成績(jī)，最具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)在于性價(jià)比較高要想有較高的性價(jià)比，就要作到高性能、高質(zhì)量、低價(jià)位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下來。為了降低成本節(jié)省投資，奇瑞在建廠之初就制訂了“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，快速建設(shè)，滾動(dòng)發(fā)展”的原則，最大限度控制運(yùn)行成本，節(jié)省投資總量。奇瑞從建廠到現(xiàn)在，一直用自有資金，強(qiáng)有力的投資控制體系大大降低了投資成本。事實(shí)上，奇瑞建廠僅花費(fèi)17

13、52億元人民幣，是國(guó)內(nèi)其它中級(jí)車項(xiàng)目投資的六分之一到五分之一，投資減少了，分?jǐn)偟矫颗_(tái)車的成本就大大降低了，車價(jià)自然就便宜了；公司全部以參股的方式融資，沒有一分錢貸款，避免了企業(yè)面臨每年巨額付息及還本的沉重壓力，減輕了后顧之憂，沒有背上沉重的利息負(fù)擔(dān)，自然也就沒有這方面的成本要“轉(zhuǎn)嫁”到消費(fèi)者頭上，從而有效實(shí)現(xiàn)了同行無法企及的低成本優(yōu)勢(shì)。為了最大限度地控制運(yùn)行成本，奇瑞在確保設(shè)備質(zhì)量和工藝需要的前提下，設(shè)備的采購做到隨產(chǎn)量的增長(zhǎng)而有序增加。實(shí)行這種滾動(dòng)投資的方式，既節(jié)約了一次性固定資產(chǎn)的投資，又減少了設(shè)備空運(yùn)行折舊損耗等。同時(shí)，物資采購堅(jiān)持“貨比三家，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的原則，公司從項(xiàng)目建設(shè)之初，便制定

14、項(xiàng)目招投標(biāo)制度，推行陽光工程。付款程序上，按照實(shí)際完成的質(zhì)量進(jìn)度和技術(shù)要求等一一審核后方可簽字支付，大大的節(jié)省了投資，保證了項(xiàng)目的健康發(fā)展。其次在人員管理上，奇瑞公司一律實(shí)行聘用制，根據(jù)職工的工作表現(xiàn)和素質(zhì)高低，分短期聘用和長(zhǎng)期聘用，中層干部則實(shí)行一年一聘，并實(shí)行流動(dòng)管理，按優(yōu)秀、較好、一般、較差四個(gè)層次進(jìn)行滾動(dòng)考核。同時(shí)推選末位淘汰制，大大的增強(qiáng)了員工的危機(jī)感受，提高了工作效率，降低了人員成本。奇瑞公司副總經(jīng)理尹同耀曾驕傲地說：“我們每天都在降低成本”，這是一個(gè)事實(shí)，更是一種意識(shí)。奇瑞推出“六個(gè)一”工程，其中一個(gè)“一”就是“我為公司節(jié)約每一分錢”。在奇瑞，處處可見精打細(xì)算、點(diǎn)滴節(jié)約、降低成本

15、的實(shí)例。奇瑞公司每年加工剩下的鋼材的邊角余料高達(dá)3000多噸，奇瑞人并沒有把它當(dāng)廢物一賣了之。他們用變廢為寶的思路對(duì)廢鋼鐵大做文章。如果籠統(tǒng)把鋼材的邊角余料當(dāng)廢料賣，一噸最多賣600多元。但他們把邊角余料進(jìn)行分門別類整理，能再利用的就利用起來，不能再利用的實(shí)行分類定價(jià)，公開招標(biāo)，最高的可賣到2700元一噸。為廢料利用、降低成本找到了一條可行的捷徑。除此之外，為解決各部門使用復(fù)印機(jī)量大、維修、管理費(fèi)用高的問題，奇瑞公司采用租賃復(fù)印機(jī)的方式來統(tǒng)一管理。（注：以上內(nèi)容摘自節(jié)儉精神一書，未經(jīng)作者同意，請(qǐng)作者見諒）奧克斯有句口號(hào)叫做“一切為了成本服務(wù)”。在奧克斯人看來，節(jié)約一分錢就是生產(chǎn)了一分錢。在奧克

16、斯有一個(gè)“省一個(gè)人省10萬元，省一個(gè)環(huán)節(jié)省1萬元，集成一個(gè)零件省10萬元”和“加一項(xiàng)新技術(shù)值100萬元，加一項(xiàng)新建議值10萬元”的“加減法”理論，在效率效益上多做加法，費(fèi)用成本方面盡力做減法。從一個(gè)很小的例子可以看出奧克斯“節(jié)約一分錢就等于生產(chǎn)一分錢”理念的成功。作為中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的奧克斯橫跨電力產(chǎn)品、家電產(chǎn)品、通訊、汽車、能源、物流、醫(yī)療、房產(chǎn)八大領(lǐng)域，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速。像這樣一個(gè)大型的企業(yè)，一年的用紙量是多少？也許很多人就不相信，認(rèn)為這是一個(gè)無足輕重的問題，但奧克斯卻十分細(xì)致地統(tǒng)計(jì)過，是4.3噸。并且這些僅僅是用于對(duì)外標(biāo)書的制作和公文的傳遞。為了節(jié)省下每一分錢，奧克斯在企業(yè)內(nèi)部，大至公司制度

17、、請(qǐng)示報(bào)告和會(huì)議紀(jì)要，小到獎(jiǎng)罰單、請(qǐng)假條和采購指令單，竭力實(shí)現(xiàn)“無紙化”辦公，節(jié)省成本。奧克斯認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。小的地方要節(jié)約每一分錢，在諸如融資成本等大的方面，奧克斯人更是精打細(xì)算，銖厘必爭(zhēng)。奧克斯一年的現(xiàn)金流量達(dá)數(shù)百億元，資金成本占有相當(dāng)大的比重，因此公司對(duì)各分廠、各部門都制訂了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)計(jì)劃，不僅資金出現(xiàn)缺口要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，資金回籠超過計(jì)劃的也要予以處罰。奧克斯要求，每百萬元的融資成本應(yīng)該控制在2.8%以內(nèi)，比銀行的利率要低20%

18、左右，僅此一項(xiàng)，企業(yè)一年就可節(jié)約成本1200萬元。除了要嚴(yán)格控制企業(yè)內(nèi)部成本以外，對(duì)于企業(yè)外部的成本，奧克斯人也一刻不放松。他們做好了供應(yīng)商營(yíng)銷和自身配套兩項(xiàng)工作。首先與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身相關(guān)資源配置，進(jìn)一步壓縮成本。 據(jù)奧克斯企業(yè)質(zhì)量辦公室的統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說，通過自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購降低了25左右。自從2000年初自建分廠以來，關(guān)鍵元器件的成本就下降至外購的3/5左右。奧克斯還通過技術(shù)創(chuàng)新節(jié)約每一分錢。降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。奧克斯公司鼓勵(lì)員工積極進(jìn)行生產(chǎn)流程與勞動(dòng)作業(yè)的

19、創(chuàng)新和改革，并將創(chuàng)新者的成果與所得回報(bào)結(jié)合起來，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。奧克斯集團(tuán)設(shè)立了達(dá)500萬元的合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)基金，這是中國(guó)企業(yè)界已知的最大一筆合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)基金。從這筆基金實(shí)施那天起，企業(yè)共計(jì)采納合理化建議4493條，直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益2億元，幾乎相當(dāng)于國(guó)內(nèi)一家中型企業(yè)的年銷售收入。最大程度的節(jié)省廣告費(fèi)也是奧克斯節(jié)儉的重點(diǎn)。奧克斯注意到，事件行銷本身是節(jié)省媒體傳播費(fèi)用的有效手段，通過不斷地借勢(shì)制造新聞炒點(diǎn)，會(huì)令媒體爭(zhēng)相追捧，節(jié)省了傳播費(fèi)用，等于花小錢辦了大事情。在歷時(shí)5年的事件行銷歷程中，事件行銷造勢(shì)推動(dòng)著奧克斯的高速發(fā)展，但是奧克斯為此所支付的成本卻微乎其微。按

20、照目前掌握的數(shù)據(jù)來看，在取得同等傳播效應(yīng)的前提下，奧克斯采用事件行銷所花費(fèi)的費(fèi)用僅占采用傳統(tǒng)方式花費(fèi)的10%，也就是說奧克斯每花一塊錢就能取得別的企業(yè)花十塊錢才能獲取的宣傳效應(yīng)。正是建立在塑造成本文化，提倡技術(shù)創(chuàng)新，以及對(duì)傳播成本的控制上的成本控制系統(tǒng)使得奧克斯得以獲得總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，從而也加速塑造了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，與其說奧克斯的利潤(rùn)全部來源于市場(chǎng)，還不如說是一半來自市場(chǎng)收益，另一半來自于成本收益。奧克斯集團(tuán)一位中層干部曾經(jīng)深有感觸地這樣說道：“其實(shí)到年底一核算時(shí)就會(huì)看到，除了來自市場(chǎng)銷售的收益之外，還有可觀的一部分是來自成本鏈條中?！彪y怪業(yè)界曾有人撰文說奧克斯樂于探尋價(jià)值鏈

21、條深處的奶酪呢！奧克斯的成功告訴我們，節(jié)約一分錢就等于生產(chǎn)一分錢，一個(gè)具有節(jié)約意識(shí)的人或企業(yè)，在面對(duì)紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)和未來的不確定性時(shí)，都具有更強(qiáng)的實(shí)力，有更大的獲勝的幾率。（注：以上內(nèi)容摘自節(jié)儉精神一書，未經(jīng)作者同意，請(qǐng)作者見諒）百安居家居裝建材連銷店（B&Q）來自英國(guó)，企業(yè)規(guī)模居世界第三，歐洲第一。目前在全球十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過700余家專業(yè)裝飾建材零售連鎖店。1999年，在上海開設(shè)了在中國(guó)的第一家商店，此后不斷在北京等地開設(shè)連鎖店，到2008年，計(jì)劃在全國(guó)擁有80家連鎖店。百安居就深知節(jié)儉管理的奧妙，時(shí)刻注意用節(jié)儉成本來提高自己的效益。假如有人告訴你百安居的總經(jīng)理用1.5元的簽

22、字筆，你相信嗎？可能許多人都不相信，但這確實(shí)是事實(shí)。在百安居，企業(yè)用詳細(xì)的制度來控制自己的成本，從費(fèi)用細(xì)化、財(cái)務(wù)預(yù)算、考核掛鉤、操作規(guī)范等等各個(gè)方面來控制自己的成本。在百安居，各項(xiàng)開支都由一套成型的操作流程和控制手冊(cè)控制，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。在這項(xiàng)制度中，甚至將用電的節(jié)儉程度規(guī)定到了以分鐘為單位。用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：00到23：30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。百安居認(rèn)為這樣以分種為單位用電并不是沒有根據(jù)的：部分由金屬鋁化物的節(jié)能燈組成的店內(nèi)

23、頂棚照明燈，在開啟后由微亮到全亮，需要經(jīng)歷兩分鐘的時(shí)間，這樣就可以省下兩分鐘的電費(fèi)。預(yù)算與計(jì)劃建立了節(jié)儉的標(biāo)準(zhǔn)，很好的控制了企業(yè)的成本。在百安居的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。百安居每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)作出特別的標(biāo)識(shí)。在公司的會(huì)議

24、上，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。 正是由于有了這種嚴(yán)格控制成本的制度，當(dāng)百安居的總經(jīng)理將自己所買筆的價(jià)格控制在辦公費(fèi)用的預(yù)算內(nèi)時(shí)，他也就只好買1.5元支的普通簽字筆。節(jié)儉的每一分成本，使得百安居能夠獲得較高的利潤(rùn)。正是這種強(qiáng)烈的節(jié)約成本的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。和百安居同樣規(guī)模的的企業(yè)，銷售額只有百安居的12，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利潤(rùn)差異自然就在不言中了。（注：以上內(nèi)容摘自節(jié)儉精神一書，未經(jīng)作者同意，請(qǐng)作者見諒）在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精益生產(chǎn)方式”，就是用節(jié)儉的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、

25、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌劃和計(jì)算的。其中最為典型的當(dāng)屬豐田的管理方式。凡是參觀過豐田汽車制造廠的人都會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們的機(jī)器只有一部分在運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，而另一些卻沒有啟動(dòng)，有人大惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢?”這正是豐田公司進(jìn)行精準(zhǔn)管理的魅力所在。豐田汽車公司之所以能夠成為世界上利潤(rùn)最高的企業(yè)之一，就得益于此。它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的生產(chǎn)模式，被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單地說，就是基于杜絕浪費(fèi)的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。杜絕浪費(fèi)，這對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都

26、是降低成本增加利潤(rùn)必須做的工作，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細(xì)。2002年豐田增長(zhǎng)的收入中，1500億來自于降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大，大家可以看到節(jié)約成本帶來的巨大效益。從豐田公司怎樣避免和杜絕庫存浪費(fèi)，我們就可以看到精準(zhǔn)管理與粗放經(jīng)營(yíng)相比的優(yōu)勢(shì)所在。許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零，以便最大程度的節(jié)約成本。為了達(dá)到這一目的，豐田公司可謂是做足了功夫?！鞍褭C(jī)器停下來”就是其中重要的一部分。多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費(fèi)。豐田人意識(shí)到，在

27、推進(jìn)提高效率縮短工時(shí)以及降低庫存的活動(dòng)中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過量生產(chǎn)的浪費(fèi)。為了消除這種浪費(fèi)，豐田公司不惜將機(jī)器停下來。拿自動(dòng)化設(shè)備來說，該工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動(dòng)開始加工，加到5件為止。到規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一道工序便停止加工。就這樣，各道工序總是經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開動(dòng)設(shè)備。這種體系就是豐田獨(dú)有的“防范體系”。這種體系在必要的時(shí)刻，甚至

28、能夠一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，這樣就可以避免生產(chǎn)過量，從而造成巨大的成本浪費(fèi)。豐田的“防范體系”精細(xì)化程度很高，必須知道“必要的時(shí)刻”是什么時(shí)候。所以，“單位時(shí)間”的意義就很重要了。“單位時(shí)間”就是制造一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，只能從產(chǎn)品的需求量類推出來?！皢挝粫r(shí)間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動(dòng)時(shí)間”得出的?！翱蓜?dòng)時(shí)間”是一天內(nèi)機(jī)器可以開動(dòng)的時(shí)間。在豐田生產(chǎn)方式中，“開動(dòng)率”和“可動(dòng)率”是嚴(yán)格區(qū)分的。所謂開動(dòng)率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時(shí)間內(nèi)假設(shè)為8小時(shí)，有幾小時(shí)使用機(jī)器制造產(chǎn)品的比率。假設(shè)有臺(tái)機(jī)器只使用6小時(shí)，那么這臺(tái)機(jī)器的開動(dòng)率就是75%。開動(dòng)率這個(gè)名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn)動(dòng)，倘若機(jī)器

29、單是處于轉(zhuǎn)動(dòng)狀態(tài)即空轉(zhuǎn)時(shí)間，即使整天開動(dòng)，開動(dòng)率也是零。豐田公司不用“運(yùn)轉(zhuǎn)率”，而全部使用“開動(dòng)率”來衡量效率?！翱蓜?dòng)率”是指在想要開動(dòng)機(jī)器和設(shè)備時(shí)，機(jī)器能按時(shí)正常轉(zhuǎn)動(dòng)的比率。最理想的可動(dòng)率是保持在100。為此，必須按期進(jìn)行保養(yǎng)維修，事先排除故障。以私家車為例，可動(dòng)率是表示自己的汽車想什么時(shí)候開都能順利開動(dòng)的狀態(tài)。開動(dòng)率則是一天內(nèi)有幾小時(shí)開動(dòng)了自己汽車的比率。誰都是在需要的時(shí)候才坐汽車，所以，100的開動(dòng)率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就會(huì)浪費(fèi)汽油，汽車出故障的可能性也會(huì)增多，這是不合算的。豐田公司就是嚴(yán)格地控制著機(jī)器的開動(dòng)率和可動(dòng)率，必須做的工作要在必要的時(shí)間內(nèi)去做，以避免生產(chǎn)過量

30、的浪費(fèi)和庫存的浪費(fèi)。這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開動(dòng)設(shè)備，甚至能夠精細(xì)到以件來生產(chǎn)，就可以避免生產(chǎn)過量的浪費(fèi)，最大程度地節(jié)約成本。無怪乎，參觀過豐田汽車制造廠的人要驚呼“豐田的機(jī)器停著也能夠賺錢”了?。ㄗⅲ阂陨蟽?nèi)容摘自節(jié)儉精神一書，未經(jīng)作者同意，請(qǐng)作者見諒）收藏：公司主管的真情告白-我所學(xué)會(huì)的企業(yè)管理 2006-3-3 17:29:00 | By: 2004pass  0本文轉(zhuǎn)自： 因?yàn)椴粫?huì)當(dāng)主管、不會(huì)管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費(fèi)了金錢，錯(cuò)過了青春與虛耗了時(shí)間！我花了 14 年才學(xué)會(huì)主管學(xué)，而且是完成后才知道他博大精深，專業(yè)分工細(xì)密。

31、但如果我早知道，其實(shí)一年也可有小成，二年早可以畢業(yè)，根本不需要走這一趟冤枉路。     我工作 27 年，其中 18 年在創(chuàng)業(yè)，但是從工作滿一年起，我就當(dāng)了主管，從管幾個(gè)人一直到管幾十個(gè)人、到幾百人。    可是我真正體會(huì)到我是一個(gè)主管，而且真的會(huì)當(dāng)主管，是最近 13 年的事。換句話說，我在錯(cuò)誤中，做了 14 年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費(fèi)了多少青春？走了多少冤枉路？     所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國(guó)最有影響力的報(bào)紙工作。因此，當(dāng)我第二年我就升上主管的職

32、位時(shí)，我只要策劃、指揮新聞采訪，競(jìng)爭(zhēng)激烈的媒體生態(tài)，每天進(jìn)行的同業(yè)間新聞評(píng)比，自動(dòng)讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵(lì)、協(xié)調(diào)、訓(xùn)練等功能，記者自己會(huì)自動(dòng)完成，完全不需要我這主管費(fèi)心。     一直到我創(chuàng)業(yè)，才感覺困難重重，我不知道如何建立團(tuán)隊(duì)、不知道選人、不知道訓(xùn)練、不知道激勵(lì)、不知道協(xié)調(diào)溝通、不知道如何考評(píng)。甚至我連罵人都不會(huì)，有一次我想教訓(xùn)、糾正一個(gè)部屬，講了半小時(shí)結(jié)束之后，這個(gè)人高高興興地走了他竟然以為我在夸獎(jiǎng)他！     我知道我的問題大了，我開始努力學(xué)習(xí)當(dāng)主管，我也才知道部屬不見得會(huì)自動(dòng)，他們需要

33、教育、訓(xùn)練、規(guī)范、激勵(lì)，而組織團(tuán)隊(duì)中隱藏著無數(shù)的問題，這都需要主管花功夫去完成。     我努力學(xué)了 5 年，在錯(cuò)誤中我交了無數(shù)的學(xué)費(fèi)，一點(diǎn)一滴我終于慢慢學(xué)會(huì)當(dāng)主管，我才分清楚工作者與主管的差異，我創(chuàng)業(yè)的公司，也才從倒閉沉淪邊緣，慢慢的浮上水面，逐漸好轉(zhuǎn)。事后我知道，這一切，都是因?yàn)槲也粫?huì)當(dāng)主管、不會(huì)管理，我害了自己、害了組織、害了公司，浪費(fèi)了金錢，錯(cuò)過了青春與虛耗了時(shí)間！     第一錯(cuò)：自己努力做事     我犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是自己努力做事，忘了讓部屬做事。 我是

34、一個(gè)能干的人，當(dāng)了主管之后，又誤解了身先士卒的道理，老是身先士卒，繼續(xù)努力自己做，我認(rèn)為我的效率高， 10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家應(yīng)該都會(huì)感激我才對(duì)。再加上有些事，別人確實(shí)不太會(huì)做，我又認(rèn)為，與其交給他們做不好，我還要善后，不如我直接就做好。就這樣，我忙得像熱鍋上的螞蟻，但是事情還是做不好。     直到我想清楚，主管是讓大家做事，以大家的成果為成果，我下決心，除非萬不得已，絕不自己動(dòng)手，事情就改變了，我得到一個(gè)結(jié)論，也成為我教育新主管的帝王條款：叫別人做事，別自己做。好主管是：喝茶看報(bào)，治大國(guó)如烹小鮮，集合眾力完成工作。

35、60;   第二錯(cuò)：認(rèn)為所有人都自動(dòng)自發(fā)     我犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是，我是個(gè)自愛的人，我最討厭別人說我，我也因此假設(shè)別人會(huì)自動(dòng)自發(fā)，做好所有的事，我不會(huì)罵人，也不想罵人，頂多只是迂回的暗示一下。     這就是前面笑話產(chǎn)生的原因，我下了決心，和部屬談他的問題，之后還說了許多肯定的話，怕他不舒服，但問題輕描淡寫，結(jié)果他以為我在肯定他，而我仍然不知如何是好。     事實(shí)的真相是，有人自動(dòng)自發(fā)，有人自律不佳，更有人想法不正確，需要導(dǎo)正規(guī)范。我的友善，

36、被部屬認(rèn)為是是非不明的濫好人。好人做死，并心生怨懟，壞人心存僥幸，依然故我，結(jié)果是劣幣驅(qū)逐良幣。     當(dāng)我頓悟之后，事情完全改觀。記得在看二月河的康熙大帝時(shí)，學(xué)到一句話：雷霆雨露、俱是皇恩，我知道賞與罰都是主管重要的工具?，F(xiàn)在的我，要求規(guī)范部屬，熟練到不行，從暗示輕輕說，到明示正經(jīng)說，到生氣重重說，無所不會(huì) 第三錯(cuò)：不知也不會(huì)給激勵(lì)     我的第三個(gè)錯(cuò)誤是不知也不會(huì)在口頭上給激勵(lì)，這也和我不喜別人說我的性格有關(guān)，我對(duì)自己超有自信，不在乎別人的肯定。問題是我也假設(shè)別人不需要多余的口惠，只要薪資上的評(píng)價(jià)

37、公平就好。     有一次，一個(gè)能力很強(qiáng)的同事告訴我：我從來沒有肯定他所做的事，讓我大吃一驚，因?yàn)槭聦?shí)并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然從來沒有開口過。     從此我知道，主管的金口有多重要，愛他要說出來，不只是有好事要肯定，就算只有進(jìn)步，但仍然不夠好，也要肯定，因?yàn)槿耸窃诒患?lì)中，才會(huì)快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，卡內(nèi)基訓(xùn)練不就是以此為核心精神嗎？     第四錯(cuò)：忽視考核、討厭考核     我不喜歡被評(píng)價(jià)，尤其是當(dāng)工作者老是被不公平對(duì)待，因

38、此當(dāng)上主管，我討厭考核，也刻意忽視考核。    我相信兩眼所見，也盡可能對(duì)所有的工作者做正確的相對(duì)評(píng)價(jià)，問題是當(dāng)忙于工作，我會(huì)忘了許多該做的事，尤其是當(dāng)要管的人愈來愈多時(shí)（超過 20 人），其實(shí)你兩眼所見的評(píng)價(jià)已經(jīng)開始失真，你會(huì)看不到許多默默不顯眼的工作者，這時(shí)候一個(gè)客觀的考核方法就是需要的。     不要自視聰明，聰明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聰明的人的貢獻(xiàn)。    第五錯(cuò)：不會(huì)當(dāng)裁判     好的主管事要讓部屬發(fā)揮一加一大于二的效益，因此團(tuán)隊(duì)和諧非常重要；而和諧相處的第一步，不是讓內(nèi)部不爭(zhēng)不吵，而是制訂好的規(guī)則，讓爭(zhēng)執(zhí)可以被約束與導(dǎo)正，而主管就是這個(gè)執(zhí)法者、是裁判。