工商管理案例分析

1、工商管理案例分析以娃哈哈公司在 2010 年之前的迅速發(fā)展和在新時期的轉型失敗為例案例： 杭州娃哈哈集團有限公司成立于 1987年， 前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，公司從3 個人、 14 萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、 效益最好的飲料企業(yè)。 但是隨著中國飲料市場的蓬勃發(fā)展，在2010 年以后，中國的飲料品市場迎來了百花齊放的局面， 大量舶來品牌的涌入， 加上無數(shù)本土新興飲料品牌如雨后春筍般一一涌現(xiàn)， 對于一直以來是中國飲料產(chǎn)品龍頭企業(yè)之一的娃哈哈公司來說無疑是一次巨大的挑戰(zhàn)，面對這樣的局面，宗 慶 后 就 曾 公開 表 示， 要“再造一個娃哈哈”，并將2014 年的營收目標定為1

2、000 億元。但是，營收的持續(xù)下滑，宗慶后離他的千億營收夢想相去愈遠。近年來，為了實現(xiàn)其千億目標， “多元化”探索成為宗慶后繼“飲料大王”后的另一個標簽。宗慶后曾對記者表示，娃哈哈在飲料行業(yè)已經(jīng)做大做強了， 是一個龍頭企業(yè)， 很難實現(xiàn)千億規(guī)模的目標，所以要過多元化來實現(xiàn)。 他斥資 17 億元投資娃歐商場， 定位于滿足中國中產(chǎn)階層消費趨勢， 銷售知名度較低的歐洲品牌， 甚至還計劃 5年內在全國開設100 家連鎖店。甚至一度要到澳大利亞開采鐵礦，放棄后又計劃在西澳大利亞建養(yǎng)牛場和奶粉廠。 此外， 娃哈哈還試水 了童裝、乳業(yè)、酒業(yè)，重金砸向商業(yè)零售等，以宗慶后的思路，是利用娃哈哈的品牌和過程積累的渠

3、道優(yōu)勢，嫁接新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，快速實現(xiàn)合力，完成多元化布局和突圍。但是最終嘗試下來，多元化全部被打上了“失敗”的烙印。根據(jù)娃哈哈公司在 2010 年之前巨大成功和在 10 年之后的轉型失敗，我從娃哈哈公司的項目管理方面對其進行分析。一、項目管理制度娃哈哈的項目管理模式承接絕大多數(shù)國產(chǎn)企業(yè)的方式，即集權、軍事化管理， 其中最為典型的就是宗慶后的家長式管理， 在這種管理模式下， 娃哈哈在執(zhí)行力和生產(chǎn)效率上達到了極致， 而在項目的管理上， 娃哈哈集團的項目組織設置不同于一般的集團企業(yè)， 在娃哈哈的項目管理制度上， 項目經(jīng)理人并沒有對項目的高度決策能力， 整個項目需要由公司總經(jīng)理，也就是宗慶后決策批

4、準，這樣的制度決定了總經(jīng)理權利的高度集中，也保證了各個項目在管理運行上的制度嚴謹和高效統(tǒng)一。 集權式的項目管理制度在娃哈哈公司起家發(fā)展上無疑起到了至關重要的作用，無論是AD鈣奶還是營養(yǎng)快線等娃哈哈王牌產(chǎn)品在這種高效、 嚴謹?shù)捻椖窟\營上都獲得了極大成功， 而且這種自上而下、 高壓高效的制度結構為娃哈哈公司的經(jīng)營運營節(jié)省了大量了時間成本， 同時也提高了運行效率。 但是高度集權式的管理制度卻沒有在2010 年之后的市場環(huán)境上起到應有的作用。缺少彈性和靈活性的制度， 降低了項目團隊對于外部環(huán)境的應變能力。 2010年之后的市場環(huán)境考驗的是公司對于市場變化的靈敏度，而娃哈哈公司在這種環(huán)境下沒有高效的反應

5、能力， 下級單位對上級部項目成員的工作熱情和積極性、 主動性和創(chuàng)造性十分低下，這樣的項目運行制度是娃哈哈轉型失敗的根本原因。二、項目決策失敗從娃哈哈公司的項目運行制度上我們得知， 娃哈哈公司總經(jīng)理也就是宗慶后是所有項目的唯一決策人， 而宗慶后個人在公司的管理決策上帶有濃烈的個人主義色彩， 他很少看市場分析報告， 決策往往憑借直覺和經(jīng)驗。這樣的決策模式等于將整個公司發(fā)展系與一人之上，不可否認的是， 在娃哈哈公司前期的發(fā)展上來看， 宗慶后的個人主義決策是娃哈哈公司發(fā)展壯大的重要因素，但是在 2010 年娃哈哈公司開始的多元化發(fā)展上， 也是宗慶后的決策失誤， 在沒有投資重心的情況下亂投一氣，將娃哈哈

6、公司提前帶入了發(fā)展瓶頸期。一、項目管理運營娃哈哈公司在前期的項目管理上極具針對性，以AD鈣奶為例，在整個產(chǎn)品項目的啟動、制定計劃、實施計劃、項目收尾、項目維護中都有著完整的流程。 并且伴隨著消費群體和市場狀況的不斷變化， AD鈣奶的項目運營也隨之跟進， 這也是娃哈哈公司旗下多款產(chǎn)品長久不衰的重要原因。但是， 面對娃哈哈公司轉型多元化發(fā)展這一項目的開展卻完全沒有了娃哈哈公司一貫的務實、 有效的運營方針。 多元化發(fā)展項目從提出到發(fā)展再到目前的失敗所經(jīng)歷的時間周期十分短暫， 整個項目幾乎就是沒有根據(jù)性的撒網(wǎng)式投資， 大量的投資項目沒有考慮到市場的需求和變化， 一些投資方向甚至是娃哈哈從未涉及過的領域

7、， 這跟這個項目的負責人， 也就是宗慶后本人在面對新的市場條件下的領導能力和決策協(xié)調能力的下降是離不開的。 因此在項目的管理運營上， 娃哈哈公司出現(xiàn)了極大的管理失誤。二、解決措施在面對不斷變化的市場環(huán)境和屢遭挫折的多元化轉型失敗， 娃哈哈公司如何從項目管理角度解決這些問題，以下我提出我的見解。1、項目啟動要結合多方意見目前的市場環(huán)境大趨勢是個性化和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，在這樣的條件下，高度的集權和家長式的管理不在能夠適應當前市場，這樣的條件下，娃哈哈公司在運行項目的啟動中需要聽取各方意見，在公司內部或者項目團隊中增設市場應對部門和電子商務部門， 并給予他們相應權力以面對不斷變化的市場環(huán)境2、項目計劃實施執(zhí)行需要完整流程娃哈哈公司目前在國內同行業(yè)企業(yè)中依舊堪稱是支柱性的集團，它所面臨的的競爭之激烈、 市場環(huán)境之復雜絕不是單憑一個人就能解決的， 在項目的計劃階段和實施階段， 需要一套完整的項目運營流程，不能夠只靠單方面的臆斷來考慮項目運行。 應急式的市場反應方略和項目應急小組的設置也應該是項目管理的重中之