某集團公司產品計劃體系與工具

1、第一章項目管理概述第一節(jié)項目管理知識體系1.1項目管理的重要性1.2項目管理八大要素第二節(jié)項目管理的組織2.1建立組織結構的原則2.2項目組織環(huán)境及處理組織關系原則2.3組織結構種類2.4開發(fā)團隊PDT組建2.5PDT 的三種形式PDTPDT 經理第三節(jié)3.1與職責和職責3.2PDT 成員和職責3.3PDT成員和職責某IT第二章公司計劃體系第一節(jié)項目計劃的定義1.1四種項目計劃的定義1.2 項目計劃制定的時間 項目計劃制定操作指導書第二節(jié)-2642.1概念階段計劃制定2.22.32.4項目 1級計劃的制定計劃階段計劃制定總項目計劃制定第三節(jié)使用的方法項目計劃制定的一些關鍵步驟及3.1活動定義與

2、 WBS3.23.33.43.5活動排序與 PERT需求與工期估計幾種估計的方法項目計劃評審與發(fā)布第四節(jié)項目計劃制定實例第五節(jié)項目計劃實施與5.15.25.3任務的分發(fā)與反饋每月計劃刷新和總結項目報告5.4項目計劃更改的原則5.5項目階段總結第三章項目管理工具介紹0第一節(jié)某IT公司公司現有的項目管理工具第二節(jié)某IT公司將來的項目管理IT項目管理概述第一章據目前IT 業(yè)界平均水平統(tǒng)計，研發(fā)費用每增加50%，利潤下降，利潤將會下降4%； 生產成本38%。所以， 產每增加 50%，利潤下降 22%；而如果晚上市 6品上市時間對利潤的影響最大。信息產業(yè)的三大定律說明: 速度就是一切！摩爾定律：半；的速

3、度每9 18就翻一倍，而價格卻下降一光纖定律： 光纖的傳輸容量每9增加一倍， 10年內一根光纖的速率可達 1000000Gbit/s ，信息的傳輸距離和成本可以忽略不計；WEB定律：網上的信息流量每 6 9就翻一番，在發(fā)達，網上的數據2005年，語音的信息流信息流量已經超過了語音信息的流量，量將只占網上信息總量的3；，到第一節(jié)項目管理知識體系1.1項目管理的重要性4項目管理是 50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術，有2個：1、1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用大大提高效率，減少浪費；CPM（關鍵路徑法） 進行任務編排，2、1958年美國PERT（網絡計劃評審技PERT后項目周期比

4、原計進行北極星項目時，首次采用術），并發(fā)揮了巨大的作用。當時2萬人參與該項目，應用劃縮短近 2年。從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)。（中國： 60年代中期在倡導下， 在試點應用網絡計劃，以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排”為指導思想，當時命名為”統(tǒng)籌法”）1.2項目管理八大要素PMI （項目管理委員會）簡介1966年在美國賓州成立，成員以企業(yè)、大學、研究機構的為主，目前Project已經有 40000多會員。其突出貢獻是開發(fā)了一套項目管理知識體系（Management Bode Of Knowledge），簡稱PMBOK 。這套知識體系對項目管理八大要素做了詳盡介紹。項目管

5、理八大要范圍管理：項目范圍管理是項目管理的一個分支，它的工作是提供一些過程，以確保項目:的確包括了、而且僅僅包括了為地完成項目所需要進行的所有工作；包括啟動- 成立組織機構開始某個項目階段；-范圍生成有關范圍的文件，作為未來項目決策的基礎；范圍定義 -范圍鑒定 -范圍變更將的可交付部分分解成更小的部分，分成較容易處理的；正式接受項目范圍；-項目范圍的變化。項目管理八大要時間管理：:項目時間管理包括為確保及時完成項目所需要的各種過程；包括活動定義- 識別為產生各種項目可交付部分所需進行的各種特定的活動；5活動排序 - 識別活動之間的依賴性并整理成文件；活動工期估算 - 估算為完成各項活動所需工作

6、周期的數目；安排進度 -進度分析活動順序、活動工期、以及需求，以便安排項目進度；-項目進度變化；成本管理：項目管理八大要:項目成本管理包括為確保項目在批準預算內完成所需的各種過程；包括-確定項目活動需要使用哪些（人力、設備、材料）及其需要量；成本估算 -成本預算 -推算完成項目活動所需成本的估算近似值；將全部估算成本分配到各個工作項之中；項目管理八大要人力管理：項目人力管理包括最有效地使用項目中涉及到的員工所需的各種過程。包括所有的項目投資者- 贊助人、客戶、個別撰稿人和其他:這些；包括-組織鑒別、記載和分配項目任務、職責以及報告關系；員工配置 -團隊發(fā)展 -將所需人力分派到位，投入項目；發(fā)展

7、個人和小組技能，改進項目性能；項目管理八大要管理：項目的管理主要講述為確保按時正確地產生、收集、貯存以及最終處理項目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得所必須的互相之間的重要、觀念和信息。每個參與項目的人必須準備提供和接收以項目“語言”交流:的，必須理解他們如何以參與，并以整體影響項目；包括- 確定信息和需要信息的投資者的要信息以及如何向他們傳遞信息；需求，確定他們在什么時候需- 及時地使項目投資者得到需要的信息；信息性能報告 - 收集并報；有關項目性能的信息，包括狀態(tài)報告、進程測量以及預行政管理結束- 產生、收集和信息，正式結束項目；6項目管理八大要風險管理：項目風險包括與識別、分析項目

8、風險和作出對策所有有程序。它包括擴大:積極的結果和縮小消極的后果；包括風險識別 -確定可能影響項目的風險，將每個風險特性載成文；風險量化 - 估計風險和風險的相互作用，以評估對項目可能產生后果的范圍； 風險響應研究 - 研究增強機遇和威脅的對策；- 在項目進程中對風險變化的響應；風險響應項目管理八大要風險管理：項目的采購管理包括從執(zhí)行機構外的來源處取得的所需的和服務的程序。:為簡明扼要起見，和服務，不管一個還是多個，一般稱之為“”；包括- 確定采購什么，何時采購；采購- 將對招標的要求編成文件，識別潛在的來源；招標- 獲得報價、投標、報盤或合適的方案；招標對象選擇 - 從潛在的賣方中進行選擇；

9、 合同管理 - 管理與賣方的關系；合同結束 - 完成合同進行決算，包括解決所有的未決項目；第二節(jié)項目管理的組織2.1建立組織結構的原則2.1.1建立組織結構的 5個基本原則1、組織結構必須反映公司的目標和計劃；2、必須根據工作需要來設計組織結構；3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一，各層次應保持相應的決策權和指揮權；4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5、必須有利于全過程及全局的。72.1.2項目組織除了遵循以上 5個基本原則外，還要服從以下特殊原則必須適應項目的性質和規(guī)模要求；必須符合項目在公司中的地位與重要性。2.1.3IPMT 決定）主要由公司管理決定項目組織結構。（我司由2.2項目組織環(huán)境及處理組織關系

10、原則2.2.1項目組織環(huán)境不同項目其工作關系的內容和性質也不同，較重要的影響要素有：項目承包的形勢與承包合同的內容；項目的種類、規(guī)模及對生活的影響程度；宏觀管理環(huán)境，特別是與項目有管理制度；公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式。2.2.2處理組織關系的一般原則根據不同工作關系的客觀性采取不同處理方法內部關系）；（包括關系、行政關系、樹立一切為用戶服務的觀念（下游即是上游的客戶）；團結協(xié)作的原則（勝則舉杯、敗則拚死相救）。12.3組織結構種類2.3.1職能式組織優(yōu)點：調配與使用較靈活；技術可以被不同項目使用；同部門專業(yè)容易交流；可以保持項目技術的連續(xù)性；部門專業(yè)提供正常的晉升途徑。缺點：

11、使得客戶不是活動和關心的焦點；項目得不到很好的對待，超出利益范圍的問題可能遭到冷落；8技術復雜的項目需要多個合作，交流比較。2.3.2項目式組織優(yōu)點：項目經理對項目全權負責， 項目組的所有成員直接對項目經理負責，項目經理是項目的真正；項目目標單一，團隊精神得于充分發(fā)揮；結構簡單靈活，易于操作。缺點：比較；不利于項目與外界的；對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。2.3.3矩陣式組織優(yōu)點：將技術開發(fā)和開發(fā)進行分離，培養(yǎng)技術型和技術管理型；能夠得到充分的共享，同時可以迅速培養(yǎng)專業(yè)；項目組作為矩陣網絡中的節(jié)點，能夠很好的進行求助；缺點：每一個人不止一個，上下需要的的和協(xié)調；360度的績效考評；

12、員工的績效辦法比較復雜，推行我司采取矩陣式組織結構9IRB生產財務線管理辦公室研究管理部中間試驗部技術支援部.電氣其他預研部硬件部測試部軟件部交換線管理部交換交換交換硬件測試部系統(tǒng)測 試部交接入網測試部智能網測試部寬帶測試部信操作系統(tǒng)O M C接網 入絡 技術光換機測試部數據庫控制項目管理處系信市場技術處令部電號子統(tǒng) 部B 型機接入網歐洲128SSP寬帶研究部C 型機維護類 管理小組用戶機A 型機圖 2-1交換線和線組織結構2.4開發(fā)團隊 PDT組建PDT是臨時小組，在項目開始時成立，在PDT成員在概發(fā)布后解散，PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個項目。念階段一起作整個項目的計劃，開發(fā)客戶支持采購

13、市場項目經理原型構造財務計劃生產測試組長組員小組成員圖2-2PDT 組織結構2.5PDT 的三種形式2.5.1承接型（強 PDT ）項目經理可施加直接的影響給各功能部門，團隊成員完全代表各功能部門，項10目的權力和責任完全在項目經理和團隊處，與原功能部門仍然保留。IRBFMFMFM市場開發(fā)服務MMMP圖2-3強PDT 組織結構2.5.2混合型PDT項目經理充當協(xié)調者的，團隊成員承擔各功能部門聯絡員的，少量的責任是共享的，權力仍然在功能經理處。執(zhí)行主管FMFMFM市場開發(fā)服務MMMP團隊成員 (M)項目經理 (P)團隊范圍項目經理影響區(qū)域圖 2-4混合型 PDT 組織結構2.5.3任務外包相（弱

14、 PDT ）工作在功能部門完成， 協(xié)調在功能經理間進行， 權力和責任集中在功能經理身上。執(zhí)行主管功能經理 (FM)FMFMFM市場開發(fā)服務工作層11圖2-5弱PDT 組織結構PDT第三節(jié)與職責3.1PDT 經理的和職責的 PDT應有 50%的關注點在技能方面， 其務才干占 25%；一個軟硬件開發(fā)技能占 15%；行銷技能占 15%；項目管理技能占 35%；團隊合作占 10%。項目組：指導從概念設計到市場接受；保證實現設計、市場份額及利潤目標；解決管理項目：制定項目計劃及預算；確定/管理參與項目的能部門經理協(xié)調）；跟蹤相對于項目基線的進展/（與職與管理層：提供項目進展狀況；準備并確定決策評審點；作

15、為領導；提供對項目組成員的工作績效評審的輸入高級管理組項目小組成員圖2-6PDT 經理的位置PDT 經理的責任：1、對公司應承擔的責任保證項目目標與公司經營目標相一致對公司分配給項目的進行適當管理，保證充分利用與公司決策層、匯報2、對項目應承擔的責任對項目負責保證項目的整體性123、對項目組成員應承擔的責任提供良好工作環(huán)境與氛圍績效考評PDT 經理權力：對項目進行組織，挑選項目組成員的權力制定項目有關決策的權力對項目所獲得的進行分配的權力項目經理權力大小取決于 2點：項目在組織中的地位項目的組織結構形式PDT 經理應具備能力：1、獲得充分的能力；2、組織及組建團隊的能力；3、權衡項目目標的能力

16、；4、應付及解決的能力；5、談判及廣泛的能力；6、才能及管理技能；7、技術能力；8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT 經理應具備素質：素質特征：1、有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者；2、有個性，使項目組成員而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經驗；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時具有組織性和紀律性。性格特征：1、誠實、正直、熱情；2、沉著、冷靜、果斷；133、4、敏感、反應敏捷；6、精力充沛、堅韌不拔；8、善解人意。；5、多面手；7、自信、有進取心 我司PDT 經理選擇標準1、要選擇高質量的在組織內有較強的PDT經理：威信， 具備取得所需的技能、 能力、經驗及知識2、建立一人選的儲備庫在現有的基

17、礎上進行， 采用新的和當前的工具和流程：包括績效評估、 個人業(yè)績承諾、執(zhí)行計劃、導師制、項目經理認證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經驗及知識3、基于評估標準確定一套量化的選擇方案3.2PDT 成員的小組的職能和職責：解決問題；在設計和項目決策表；共同負責小組的最終結果；對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報；對功能部門的交付負責與的橋梁： 向經理匯報項目情況； 應用的策略、工具和標準PDT與職能協(xié)同小組的活動：管理的項目計劃和預算；負責內對設計/項目進行評審部門間的信息交換；在14團隊成員團隊組團隊成員組圖2-7PDT 成員的位置3.3PDTPDT組成員的和職責定義、市場交付、設計

18、、測試等工作，關注組成員完成定的功能性任務。在特殊情況下， PDT小組可能沒有小組：非常小的項目、在項目中的工作不多。組長組組中工作于該項目的中不工作于該項目的15.圖2-8PDT組成員的位置16某IT第二章公司公司的計劃管理體系制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間。，杜邦公司總裁第一節(jié)項目計劃的定義項目計劃的幾種模式1.1概念階段項目計劃從概念啟動到概念決策評審之間PDT的詳細工作計劃，任務到可操作的活動/子活動級。項目1級計劃/里程碑、包含了從概念決策評審到轉產點之間階段點及其之間PERT圖，相當于三配合關系的計劃，不包括細節(jié)的操作級活動。形式采用級計劃體系中的一級計劃

19、。計劃階段項目計劃從概念決策通過到計劃決策評審之間PDT的詳細工作計劃，任務到可操作的活動/子活動級?？傢椖坑媱潊R總了從計劃決策評審通過到轉產點之間所有開發(fā)活動的詳細工作計劃， 式上是一個總的項目計劃，內容上包含了三級計劃體系中所有各級計劃的內容形1.2項目計劃制定的時間在概念階段和計劃階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的項目計劃。分別是：概念階段開工會后，制定概念階段項目計劃；提交概念決策評審前，制定項目1級計劃；計劃階段開工會后，制定計劃階段項目計劃； 提交計劃決策評審前，制定總項目計劃。17以上時間點和相應的項目計劃如下圖所示：概念啟動概念 DCP計劃 DCP轉產聯調完成市場發(fā)布生

20、命周期 DCP計劃制定時間點生命周期管理階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段制定概念階段項目計劃制定計劃階段項目計劃對應的項目計劃制定項目1級計劃制定總項目計劃第二節(jié)計劃制定操作指導2.1概念階段項目計劃計劃制定前提：完成概念階段開工會計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PD組成員，需求分析組輸出：概念階段項目計劃模板：參見附件 1概念階段項目計劃模板計劃制定步驟：3.1.1獲取概念階段項目計劃模板；（計劃導航器或者培訓）3.1.2 PDT 經理組織組成員和需求分析組進行概念階段的活動分解（WB）、確定概念階段主要活動/ 里程碑和重要的依賴關系；3.1.3 PDT 經理分析關鍵

21、路徑，并和 PD組共同確定大致關鍵點的時間；3.1.4 PDT 各組成員分別制定各自的詳細工作計劃。步驟如下：3.1.4.1根據WB的結果對計劃模板中的任務進行增刪；3.1.4.2/ 完成時根據關鍵路徑的時間確定負責的每項任務的啟動18間；3.1.4.3檢查與其他任務的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相關PDT成員并作出調整。3.1.5 PDT 經理將各部分計劃收集起來并組織PD組成員討論修改和整合，最終形成一份完整的概念階段詳細工作計劃以指導概念階段工作。2.2項目1級計劃的制定計劃制定的前提： PDT 完成各部分策略的擬制。計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PD輸出：項目

22、1級計劃模板：參見附件 2項目 1級計劃模板計劃制定的步驟：組成員，需求分析組3.2.1獲取端到端 1級計劃模板（計劃導航器、培訓等）；3.2.2 PDT 經理組織/ 里組成員和需求分析組討論確定項目活動里程碑的時間，如各技術評審點、 DCP程碑，并根據項目的目標確定各點、AD點和 GA點等；3.2.3 PDT/ 里程碑和與其他活動之組成員提出各自負責的關鍵活動間的配合關系，并對負責的任務進行工作量估計和需求預估；3.2.4PDT組成員與相關功能部門需求和供應能力，在此/ 完成時間、里程碑的時間點和需要其基礎上確定負責的活動的啟動他活動配合的時間點，同時提出需求計劃（包括總的人力需求和計劃階段

23、詳細的人力需求計劃）；3.2.5每個PD組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，PDT經理如果不一致則修正的計劃和需求，或者與調整階段時間。3.2.6每個PD組成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹PDT配，如果不能匹配則與之并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交經理解決；193.2.7 PDT 經理將各 PD組成員的計劃收集起來并組織PD組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其1級計劃。他相關路徑的起止時間。最后形成次的項目3.2.8各組成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由PDT經理在業(yè)務計劃中匯總。2.3計劃階段項目計劃

24、計劃制定前提：完成計劃階段開工會計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PD輸出：計劃階段項目計劃模板：參見附件 3計劃階段項目計劃模板計劃制定步驟：組成員，系統(tǒng)分析與設計組3.3.1獲取計劃階段項目計劃模板；（計劃導航器或者培訓）3.3.2 PDT 經理組織組成員和系統(tǒng)分析設計小組進行計劃階段的活動分解（ WB）、確定計劃階段主要活動/ 里程碑和重要的依賴關系；3.3.3 PDT 經理分析關鍵路徑， 并和PD組共同確定關鍵路徑的時間；3.3.4 PDT 各組成員分別制定各自的計劃階段詳細工作計劃。步驟如下：3.3.4.1根據WB的結果對計劃模板中的任務進行增刪；3.3.4.2/ 完成時根

25、據關鍵路徑的時間確定負責的每項任務的啟動間；3.3.4.3檢查與其他任務的配合點和時間點是否正確，如果有問題則與相關PDT成員并作出調整。3.3.5 PDT 經理將各部分計劃收集起來并組織PD組成員討論修改和整合，最終形成一份完整的計劃階段詳細工作計劃以指導計劃階段工作。2.4總項目計劃的制定計劃制定的前提： PDT 完成計劃階段各部分策略和方案的擬制。20計劃制定責任人： LPDT參與制定計劃者： PD輸出：總項目計劃組成員，系統(tǒng)分析與設計組模板：參見附件 4總項目計劃模板計劃制定的步驟：3.4.1獲取總項目計劃模板（計劃導航器、培訓等）；3.4.2 PDT 經理組織組成員和系統(tǒng)分析設計組重

26、新審視概念階段制定的項目 1級計劃，根據現狀對階段里程碑點作出大致的調整并分配制定詳細計劃的任務給組成員；3.4.3 PDT組成員分別組織其組成員對負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（WB），在WB的基礎上對總項目計劃模板中任務進行增刪；3.4.4各組成員及其組對所負責的活動進行工作量估計和需求預估；3.4.5PDT組成員與相關功能部門需求和供應能力，在此基礎上確定每項任務的起止時間和人力需求計劃；3.4.6各組成員及其組提出各與其他活動的配合關系和時間要求；3.4.7每個PD組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，PDT經理如果不一致則修正的計劃和需求，或者與調整階段時間。3.4.8每個PD

27、組成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹PDT配，如果不能匹配則與之經理解決；3.4.9 PDT 經理將各 PD并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交組成員的計劃收集起來并組織PD組成員和需求分析組討論修改和整合，確定最終的關鍵路徑和里程碑，調整其他相關路徑的起止時間。最后形成完整詳細的總項目計劃。3.4.10各組成員在各個領域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由PDT經理在業(yè)務計劃中匯總。3.4.11PDT組成員在總項目計劃的基礎上提取其關鍵的點和21與之配合的相關任務，形成各個PDT組成員的計劃。以上各項目計劃模板參見計劃導航器或者研發(fā)流程導航器。2.5、補充說明1、

28、PDT已經習慣了三級計劃與月度計劃的操作方式，可能很關心在新的模 式下如何制定月度計劃。實際上，PDT可以采取每月細化總項目計劃，然后按總項目計劃分配任務的方式進行操作。2、在開發(fā)過程中如果發(fā)生新的特性需求，那么：情形一：在開發(fā)階段產生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影響版本的推出時間：直接更新開發(fā)階段計劃即可（增加新特性產生的所有任務）。情形二： 在開發(fā)階段產生的新需求，但是新特性只能在版本發(fā)布后再推出：這種情況單獨制定該功能（或特性）的全流程計劃，列在總項目計劃的最后，同時將該特性和版本的重要配合點列在總項目計劃的第一部分點列表中。情形三：在版本發(fā)布以后產生的新需求，單獨為該特性制定全

29、流程計劃，單該特性的計劃，并在網上發(fā)布該計劃。獨第三節(jié)項目計劃制定的幾個關鍵活動及分法3.1 活動定義與 WBS活動定義： 識別為產生項目可交付部分和準可交付部分所需的特定的一些活動：輸入：項目活動庫，項目范圍說明（設計規(guī)格書）工具和方法：WBS工作任務分解在模板的基礎上進行裁減輸出：項目活動列表22完整的活動信息應包含以下內容：123456789101112序號WBS 碼任務名稱工期開始時間完成時間依賴關系任務責任人任務限制投入標準任務編碼交付件 /輸出計劃制定的工具 WBS圖WBS（ work breakdown sysytem：)務、數據及其他工作任務作為分枝而由完整定義一個項目的硬件、

30、軟件、服的面向任務或面向的樹；WBS的層次的大小及數目依項目的不同而不同，但WBS必須是完全的，里面的所有元素都是相并且與整個相關。例如： 1.0 XYZ1.1開發(fā)提供需求和概念1.1.1 接受需求1.1.2 形成PDT1.1.2.11.1.2.21.1.2.3確定計劃首次會議主持會議1.1.3 形成最初的建議和計劃X 1 Y .0 Z發(fā) 開發(fā)XY1.2開發(fā)和檢驗1.1提供需求和概念1.3量產和市場推廣1.1.11.1.21.1.3- - - 成本帳務1.1.2.11.1.2.31.1.2.2- - - 工作任務圖3-3WBS 任務分解一成本帳務包：工作任務包的上一層，在這里有費用發(fā)生，這是最

31、低一級的管理和可操作層。工作任務包： WBS的最低層，-開發(fā)所需的所有活動組成23根據經驗工作任務包的大小大約為80通常根據規(guī)定交貨日期來制定預算和計劃。個小時的工作量。WBS分解中工作任務的時間估計：T（ a+4b+c）/6；其中： a：最樂觀時間； b：期望時間，為經驗數據時間； c：最悲觀時間；a和c的差值越小，時間的估計越準確，最理想的情況是A=c；經驗數據庫的建立：研發(fā)活動的標準分解；研發(fā)工程師的資質等級和任職資格標準的建立； 研發(fā)工程師標準研發(fā)活動的經驗數據的收集和整理，形成經驗數據庫。WBS是工作任務、。、進度、預算、里程碑以及責任集成在一起的關鍵分解工作和指明報告的級別交換機項

32、目每個任務計劃的最底層，并且包括對以下幾點的估計： 要完成的任務每個任務所需要的每個任務的進度 每個任務的預算人力物力完成的里程碑逐層往上匯報設計測試概要設計工作任務成本帳務包計設板單成本帳務包成本帳務包構結織組計設. 圖成本帳務包成本帳務包成本帳務包D& R成本帳務包計劃v理原d和總據數A（V -VV -VV -V工作任務包計 ）成本帳務包n設 iS要 sB We概D組織數據的總和工作任務開發(fā)流程的基礎構建模塊圖4-4WBS 任務分解二衡量WBS分解的標準：是否完整： WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工作任務？是否可達到所有的需求：具體的任務是否可達到需求？是否有

33、階段性的里程碑和評審點？24分層結構是否適當：從邏輯上來看，任務是否根據較大的活動進行劃分？有沒有單一任務的活動？是否集成了所有關鍵元素？是否合理，清晰和簡單明了？活動排序與 PERT3.2活動排序：即確定活動之間的依賴關系，活動排序必須準確才能保證計劃是可執(zhí)行的；輸入：項目活動列表，強制型依賴性，外部依賴性工具和方法前趨圖法（ PDM） 網絡模板輸出：項目網絡圖，更新的項目活動列表計劃制定工具： PERTPERT （網絡計劃評審技術）是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據以組織和開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。具體來講，網絡計劃評審技術是：首先用網絡圖來表達一項開發(fā)計劃

34、中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；然后通過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；第三，通過不斷網絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在計劃執(zhí)行過程中進行有效的財、物，按預定目標完成任務。PERT 圖中的關鍵路徑和監(jiān)督，保證合理地使用人、時間上的關鍵路徑：繪制完網絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個開發(fā)計劃分解成若干個開發(fā)流水線（路線、路徑），每一條流其中時間最長的一條路徑TMAX ，我們稱為關水線都可以算出一個總持續(xù)時間，鍵路徑；技術上的關鍵路徑 :某項任務采用的技術為， 它的完成決定整個任務的完成時間，則該任務所在的路徑為技術上的關鍵路徑；25向關鍵路徑要時間，

35、關鍵路徑要： 關鍵路徑是整個開發(fā)計劃的重點。要確保計劃按期完成， 首先必須保證關鍵路徑上的工作按期完成，因為關鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時間內完成，否則會延誤整個計劃的工期； 從非關鍵線路上抽調一定人力、 物力，使得非關鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關鍵線路的工作中去，加快關鍵線路的進度，從而加快整個計劃的進展；基于項目邏輯關系而言的活動的最早可能開始時間基于最早開始時間的最早完成時間合理的利用時差可以最早開始時間充分的配置并達最早完成時間到合理的利用ESEF活動名時間跨度LSLF最遲開始時間在項目較晚完成的情況下， 但并不影響項目完成時間的活動的最遲完成時間最

36、遲完成時間基于項目結束日期而言，在不影響項目按時完成的情況下，活動可以最遲完成的時間圖4-5PERT圖中的時差3.3需求與工期預估： 確定項目活動需要使用哪些物理（人力、設備、物料等）及其數量；輸入：項目活動列表，項目網絡圖，歷史信息，池描述，工作量估計工具和方法：法經驗數據輸出：需求計劃工期估計： 為所有項目活動可能需要的工期進行估計；26輸入：項目活動列表，工具和方法需求計劃，供應能力，歷史信息經驗數據（根據不同的假設來計算工期）輸出：工期估算，工期估算過程文檔供應能力是需要 PDT與部門不斷地得到的；工期估計具有確性，也是帶來風險的因一。3.3 幾種估計的方法PERT 估計法該方法使用三

37、種估計，一個期望估計，一個最樂觀估計，一個最悲觀估計。三種估計用來得到一個 Pert統(tǒng)計估計和標準偏差a = 最樂觀估計b = 期望估計c = 最悲觀估計Pert估計將得到期望值 E,E=(a+4b+c)/6和標準偏差 SD,SD=(c-a)/6這意味著， 68%的概率，時間落在（ E-SD)至（ E+SD）之間。經驗證明實際值往往值偏移。工作任務估計技術變化因素基礎（實際工作量）跨度時間27實際工作時間：指用于這項任務的總工時數；關鍵變化因素：1、實施任務所需的專長和技術水平；2、項目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識；3、 該任務中的工作人數或一個人同時兼任的任務數； 跨度時間：指該任務從開始到

38、結束的持續(xù)時間；關鍵變化因素： 1、等待批準、等待物料以及無法工作時間等；Delphi估計法動作協(xié)調人向各步驟1234提供時間估計表格協(xié)調人召集小組會各討論估計時間的相關因素)(各單獨填寫表格協(xié)調人召議在互相不通報結果的情況下一同開會詳細討論評審要素，對整個評審的要素進行優(yōu)化，達成統(tǒng)一的評估因素56再次單獨填寫表格()各重復 3 5，直至有一個趨于一致的結果3.4 進度安排確定項目活動的開始和結束日前輸入：項目網絡圖，活動工期估算，延遲期需求計劃，池描述，提前期和工具和方法：關鍵路徑法網絡評審技術（ PERT）平衡試探法項目管理軟件輸出：項目網絡計劃圖， GANT 圖，更新的進度安排可能會反復

39、進行才能確定；需求計劃，項目管理計劃28實際的工作中，可能需求、工期估計與進度安排可能是一起進行，因為三者之間非常密切。計劃制定的工具 GANNT 圖某一特定的時日月份任務12345678714235689時差任時差務時差人員計劃額150000成本實際額50000圖 3-6GANNT 圖示范3.5計劃評審與基線項目計劃制定完成后需要對進度安排、需求的合理性及可行性進行評審，在PDT內部和部門之間達成一致；經評審后的計劃將正式發(fā)布并形成計劃基線，基線就是合同書；在計劃決策評審后形成的計劃無論是PDT內部評審還是 DCP評審，都需要部門參與。步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5PDT經理將PDT經理組織

40、代表分別制定的計劃匯集在一起；組成員整合和修改計劃，最終獲得一致；PD組組織相關部門討論評審，共同確認項目計劃的可行性；與業(yè)務計劃一起提交 IPMT 進行DCP 評審；PDT 經理根據 DCP 的結果組織次獲得一致；PDT經理按照一定的模式將團隊認可的計劃發(fā)布，形成計劃基線。組成員對項目計劃進行調整修正，再步驟6第四節(jié)計劃制定實例（略）29第五節(jié)項目計劃實施與5.1、項目任務的分配與反饋由項目經理每周將項目計劃中的具體工作任務分配到任務執(zhí)行，任務執(zhí)行每周例行反饋任務的執(zhí)行情況。5.2、項目狀態(tài)發(fā)布1/配合點/里程碑點工作完成后，必須對所有與PDT相在項目的的階段點部門和組織進行狀態(tài)發(fā)布，利于信息的及時5.3、每月計劃刷新和總結。PDT每月對項目計劃進行一次回顧， 檢查計劃執(zhí)行情況差距： 如果，則需要對項目計劃進行更改；如果沒有偏差則根據實際完成情況刷新項目計劃。每月在刷新計劃的同時進行計劃執(zhí)行總結（此項工作可選）。10%的更改經 PDT內部評注： 項目累計偏差（相對于項目計劃基線）小于審后即可更改；超過 10%的需上報研委會 /分委會。項目計劃不一定只是月度例行回顧時更改，例外驅動可能驅動項目計劃需要立