某環(huán)保企業(yè)員工績效手冊

1、深圳市*股份有限公司績效管理手冊目錄目標設定/如何進行量化1、什么是績效管理績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效的過程；同時，績效管理的結果一般同員工的薪酬結合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。更為重要的是，績效管理應該是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的貢獻和公司優(yōu)先發(fā)展順序結合起來，鼓勵員工參與對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責任。今天的績效管理的概念是從績效考核逐步發(fā)展而來的?？冃Ч芾砼c績效考核的差別可以用下圖表示：績效考核績效管理責任人管理人員管理人員和員工設計重點與薪酬結合與業(yè)務計劃結合設計的目的總結績效，形成報告發(fā)展組織與員工績效評估者上級上級

2、、下級和其他溝通一個方向雙向從上圖可以看出，績效管理越來越多地被應用成一種管理員工和公司績效的戰(zhàn)略性的整合工具。事實上，績效管理在人力資源管理體系中出于非常重要的地位，對人力資源管理的許多功能提供支持或輸入，如：薪酬管理；培訓需求分析與培訓實施;職位分析與職位設計；員工職業(yè)發(fā)展；溝通2、為什么應用績效管理*試圖通過在實施績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標、各部門的工作目標與員工的日常工作結合起來，將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結合起來，鼓勵員工提高績效，鼓勵員工自身發(fā)展，建設公司的高績效文化。同時，績效管理系統(tǒng)并不是孤立的管理體系，公司通過績效管理系統(tǒng)將以下內容結合起來：組織績效員工的績效員工的發(fā)展員工

3、的獎勵*的績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參與自我管理，提高管理自己績效的責任。員工可以通過績效管理系統(tǒng)了解公司和上級對自己的績效要求，了解自己的工作計劃與公司的工作計劃、自己的績效目標與公司的績效目標之間的關系；員工也可以通過績效計劃的設定和上級對自己的績效評估了解自己的發(fā)展需要，從而提高自己的能力，同時，公司的績效管理系統(tǒng)是與員工自己的薪酬結合在一起的。對管理人員來說，績效管理可以幫助他們確認員工的日常工作與公司/部門的目標一致，同時為他們管理員工的績效提供了方向。3、在*績效的定義在*"績效被定義成為基于事先設定的目標的結果完成情況，和為完成目標所實施的行為，即員工的目標結果和行為構

4、成了員工的整體績效。意思是說，員工事先會有一個績效目標，而員工的績效結果是指與績效目標相比，員工在績效考核周期后對目標的完成情況。4、績效管理方案設計的原則績效管理設計原則是指導績效管理流程與目標設定的指導原則，是整個公司績效管理哲學的具體體現(xiàn)。在*中，以下四個原則得到了應用：客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標準去衡量員工績效。透明性：在績效管理的過程中，要求員工參與目標設定和行動計劃的設定過程,參與自己的績效面談，作到員工了解自己的績效目標與績效計劃，以及自己的上級是如何評估自己的績效。平衡性：在選擇指標的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長期性指標與短期性

5、指標的平衡，超前性指標與滯后性指標的平衡。簡單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原則的情況下，盡量作到簡單、易于操作。在設計績效評估體系和績效管理的周期時，以上四個原則作為指導性原則，為系統(tǒng)設計提供了方向。5、績效管理的流程績效管理是一個持續(xù)的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結果的考核?？冃Ч芾淼年P鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中。*的績效管理流程如下：績效計劃、績效反饋、績效評估、績效獎勵。四個階段構成一個完整的績效管理周期。在不同的階段，管理人員和員工有各自的職責。第一階段-績效計劃：原則上，公司所有員工都要求設定周期性的績效發(fā)展計劃目標設定是什么？管理人員和他們的

6、下屬進行周期性的績效計劃或目標設定工作步驟管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間.員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃經(jīng)理和員工應該共同討論并雙方同意對員工的培訓和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標。第二階段-績效反饋什么是績效反饋？經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，在經(jīng)理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行正式的輔導應該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結構性的培

7、訓的方式進行。這樣的輔導應該是與不同的職位相關的，側重于有效執(zhí)行工作任務所需的知識、技能或態(tài)度。非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中,而不是在一個結構化的環(huán)境中。第三階段：績效評估什么是績效評估？當管理人員和員工需要討論：員工對比于工作成績和職位要求時，該員工的業(yè)績和能力時，一個正式的績效評估應該在經(jīng)理與管理人員進行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績在評估的會議上，討論應該側重于對以前目標的建設性的回顧和未來的考核周期內的工作目標管理人

8、員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標員工應該利用績效評估的機會與自己地主管討論自己關心的問題，以及達到目標所面臨的障礙員工和管理都應該在完成的績效評估表格上簽字第四階段-績效獎勵什么是績效獎勵：員工的獎勵和員工績效結合起來步驟經(jīng)理根據(jù)員工績效評估的結果決定員工的獎金，員工須在自己的獎金安排上簽字同意；部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總各部門員工的績效考核結果；人力資源部根據(jù)績效考核結果編制公司員工績效獎金表，送相關領導審核財務部根據(jù)領導審核的績效獎金表發(fā)放員工獎金薪酬與績效的結合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去

9、取得在工作計劃中確定的目標的環(huán)境。*公司的績效管理時間表如下:開始時間結束時間半年考核6月20日7月25日年終考核12月20日1月25日6、你在績效管理中的職責如前所述，管理人員和員工自己都應該在績效管理的過程中承擔自己的責任，確保雙方的參與，確保有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個很重要的職責就在于管理你下屬員工的績效。具體說來，在績效管理的不同階段，你都有不同的職責。簡單說來，你的主要職責是結合公司目標，與你的下屬討論確定下屬的績效計劃，制定下屬的績效實施計劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，并討論員工發(fā)展里亞TW!5co更為重要的是，作為管理人員，你

10、應該更多關注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技能，員工應該如何發(fā)展自己。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應該對員工的發(fā)展提出自己的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工發(fā)展。作為普通員工，你也必須在自己的績效管理過程中扮演重要的角色。你應該參與對自己績效的管理，對自己的績效負責。具體說來，你應該參與對自己目標的設定，確保自己白目標符合“SMART原則，同時自己制定自己的績效計劃行動計劃在績效管理的流程中，你也應該自己管理自己的績效，確保自己的日常工作是符合績效計劃的，并且是高績效的。在績效考核時，你應該總結自己的績效結果，積極準備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極

11、發(fā)表你的意見。作為普通員工，你應該了解如何才能達到自己的績效目標，自己需要具備那些方面的技能和素質，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質。7、平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡平衡積分卡是激勵和評估業(yè)務單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當下的組織績效和將來的績效驅動力提供了一個平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個方面的平衡：超前性指標與滯后性指標之間的平衡財務指標與非財務指標之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效：財務指標：如銷售額、利潤額、資產(chǎn)回報率客戶指標：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例流程指標：如項目管理流程發(fā)展指標：如新產(chǎn)品開發(fā)速度通過建立公司的平衡積分卡

12、，公司可以作到：整合績效衡量與公司的戰(zhàn)略；向各個管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目標；將公司的戰(zhàn)略轉化為可行動的、可衡量的結果強化公司的目標成為業(yè)務單元的目標獎勵計劃的基石指導將來的結果在*"建立平衡積分卡的主要流程如下：審核（或確定）公司的遠景和戰(zhàn)略審核公司遠景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來，并貫穿到公司的績效評估中。在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內部資源分析。公司所處的競爭環(huán)境和內部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。審核公司的關鍵成功要素

13、公司關鍵成功要素是公司要想實現(xiàn)其遠景和戰(zhàn)略必須取得成功的關鍵領域要想實現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必須在這些關鍵成功要素上取得成功，同時，關鍵成功要素是公司遠景戰(zhàn)略與公司具體績效指標之間的橋梁。界定或澄清公司的關鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。選擇公司關鍵的績效指標公司的關鍵績效指標是衡量公司在關鍵成功要素上能夠成功的指標。在界定公司的關鍵成功要素后，如何衡量公司的績效就必須依賴于對關鍵績效指標的考核。公司的關鍵績效指標原則上不應簡單地指公司的財務指標，還應該包括其他的非財務指標，不應簡單地指一些短期性指標，還應包括一些長期性的指標。在選擇關鍵績效指標時，關鍵在于澄清和明晰這些可能關鍵績效指標之間的邏輯關系

14、。建立并審核公司的平衡積分卡在澄清公司的關鍵成功要素和關鍵績效指標后，應該從財務、客戶、流程和發(fā)展四類指標上分類整理整個公司的平衡積分卡。建立并審核公司各業(yè)務單元或部門的平衡積分卡在建立整個公司的平衡積分卡后，應根據(jù)整個公司的平衡積分卡，結合目標分解方法，建立每個部門的平衡積分卡。8、如何幫助員工設定“SMART目標在幫助員工設定“SMART時，各級主管應該扮演一各積極有效的角色?！癝MART意思是指設定的目標應該做到:Specific具體的Measurable可衡量的AJigned整合的Realistic現(xiàn)實的Timed有時間性的具體的所有設定的目標必須是具體的任務、事項和要求，而不是抽象的

15、籠統(tǒng)地概括?？珊饬康目冃繕藨撌强梢院饬康?，至少應該是可以評估的。有效的衡量是量化/客觀的，或者是非量化/主觀的?？蛇_到的（可實現(xiàn)的）當自己的績效指標是不能達到的時，這樣的目標是很難激勵員工的。目標的信用依賴于要實施這個目標的人對目標的信心。為確定這個目標是否能夠達到，必須問員工下列問題：這是新的目標嗎？你經(jīng)常做這個嗎？多長時間？員工的主管應就員工需要的資源，如時間，其他人的協(xié)助、預算和信息等，向員工提供建議和反饋。相關的（整合的）一個相關的績效目標支持至少一個組織或團隊的目標，或與至少一個組織或團隊目標相結合。作為主管，你有責任向員工建議他們的目標是如何結合部門或公司的目標，這樣，會使你的

16、員工看到他們的工作貢獻與整個公司成功之間的關系。時間性確定績效計劃的完成時間幫助員工和主管進一步了解目標是否是可以達到的。在沒有時間限制的情況下，目標可能是永遠沒有辦法完成的。設定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務來說是特別有幫助的。9、目標設定/分解工具第一步目標設定與分解思路第二步設定組織的總體目標總體目標確定的依據(jù)為歷史數(shù)據(jù)和組織希望的增長速度，比如：某公司去年完成銷售額x億元，利潤y億元，希望今年保持40%勺增長率，今年的銷售目標就是（1+40%x億元，今年的利潤額目標就是（1+40%y億元；組織戰(zhàn)略目標的必然選擇，比如：某公司戰(zhàn)略目標中確定今年要和3家國際知名企業(yè)實現(xiàn)技術

17、聯(lián)盟，那今年考核目標就必然有“簽訂3家國際知名企業(yè)實現(xiàn)技術聯(lián)盟協(xié)議”；行業(yè)基準和選擇參照的競爭對手狀況：比如某公司希望今年從市場第三位到第二位，去年第二位的公司的平均年增長率為15%主要參考數(shù)據(jù)為：AB、C、D,那么該公司今年的主要目標就是：（1+15%A、（1+15%B（1+15%C（1+15%D。第三步總體目標的分解（各部門目標的確定）首先列舉確定實現(xiàn)各項目標的可能的措施，然后對這些措施采用下面的工具進行評價，將措施分為“有勝于無，難以駕馭”、“必不可少，現(xiàn)有能力”等九種情況。所有“必不可少”的措施都是必須重點保證的，應該占較大的權重，而這中間又根據(jù)難易程度區(qū)分權重；所有“持續(xù)影響”的措施

18、是因該關注的，但是可能現(xiàn)階段只考慮其中“基本預見”和“現(xiàn)有能力”措施，同時根據(jù)難易程度占有一定的權重；對于所有“有勝于無”的措施只考慮其中“現(xiàn)有能力”這種情況，并只占較小的權重。這樣就確定了將要采取的措施?！敝匾潭热菀壮潭缺夭豢缮倨浯?，用目標分解部門的目標（2）將這些確定要采取的措施根據(jù)各部門的職能劃分分解到各部門去實施，這樣就確持續(xù)影響A部門騎門西門府門南門本工具使用說明：.1措施1以*相應管理部門依據(jù)現(xiàn)有部門設置，首先I在“目標”欄難以駕馭基本預見現(xiàn)有育指*8目標；其次，將選擇的措施列舉在對應的“措施”欄中；然后依據(jù)各部門承擔的職能和能力逐條討論措施如何分解落實到各部門。措施3在將措施分

19、解到各部門時，同時注意措施執(zhí)行時的邏輯關系，如“哪些部門在這項措施落實中應承擔責任，具體它需要做什么？首先由哪個部門作什么？接下來怎么樣”，不要有太多的交叉和遺漏，如果有些措施落實可能會有交叉的，要討論確定交叉情況的處理方式;在措施基本落實到各部門后，建議由主管領導召集有關部門的主要負責人（第一責任人）就分解落實的結果進行討論（特別是在各部門在該項措施承擔的具體事務有先后順序時，這樣做是必需的）或逐個討論確到各人去實施，這樣就確定了各部門的目標各部門在根據(jù)*分解給自己的目標，確定下屬員工的目標，具體方法同上。再者，將各部門的目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各部門的初步目標，然后再以此為

20、基準和各部門管理人員協(xié)商該部門當年的目標。第四步部門目標的進一步分解（員工目標的確定）員工目標的來源：1、部門經(jīng)理或副經(jīng)理以上管理者的目標來源就是所在部門的目標，因為部門的目標主要取決于部門管理者的績效，部門目標的實現(xiàn)依賴于部門管理者的組織領導和管理；2、其他員工的目標來源于三個方面：業(yè)務計劃、職位說明書、業(yè)務實際。（1）業(yè)務計劃（那些可以為公司的業(yè)務計劃增值的關鍵指標），它來自于部門的績效目標要求，通過部門目標分解的方式確定。具體為：首先列舉確定實現(xiàn)各項目標的可能的措施，然后對這些措施采用前面講的措施評價工具進行評價，將措施分為“有勝于無，難以駕馭”、“必不可少，現(xiàn)有能力”等九種情況。所有“

21、必不可少”的措施都是必須重點保證的，應該占較大的權重，而這中間又根據(jù)難易程度區(qū)分權重；所有“持續(xù)影響”的措施是因該關注的，但是可能現(xiàn)階段只考慮其中“基本預見”和“現(xiàn)有能力”措施，同時根據(jù)難易程度占有一定的權重；對于所有“有勝于無”的措施只考慮其中“現(xiàn)有能力”這種情況，并只占較小的權重。這樣就確定了將要采取的措施。其次，用目標分解工具（2）將這些確定要采取的措施根據(jù)部門的人員劃分分解員工甲本工具使用說明：員工乙員工丙員工丁員工戊目標1措施1各部門包e據(jù)現(xiàn)有職位（乏置，首先,在“目標”欄中列舉出音:門的目標；物g2等選擇的措施列舉;員承招的工乍.逐條討論在對應的“措普施如何分解"”欄中；

22、然，實到咨職/'、/后依據(jù)各職6,人吊?；蛉舜胧?在將措施分解到各職1減人員時，1時注意措施:卜行時的邏輯關系，如“那些職位或個人在這項措施落實中應承擔責任，具體它需要做什么?首先由哪個職位做什么？接下來怎么樣”，不要有太多的交叉和遺漏，如果有些措施落實可能會有交叉的，要討論確定交叉情況的處理方式；在措施基本落實到各職位或個人后，再與員工協(xié)商，確定每個人員的的目標。再者，將各職位或人員的目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各職位或人員的初步目標，然后再以此為基準和員工協(xié)商其當期的目標。（2）職位說明書（職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責），部門的目標分解可能沒有涉

23、及到有些職位的關鍵職責，這些關鍵職責是該職位存在的價值（特別是一些職能部門的員工，他們的一般不直接承擔業(yè)務的目標，但是他們的工作又對本部門或其他部門的目標實現(xiàn)起到重要的影響）。選取將這些員工職責對客戶重要的三個職責對本部門工作至關重要的三個職責對其他部門部門工作至關重要的三個職責職責1：職責2:職責3:職責4:職責5:職責6:職位說明書中包含的沒有在部門目標分解中體現(xiàn)的關鍵職責納入考核目標，通過這些職責當年應履行的程度（一些標志性事件）、應達到內部客戶滿意度程度來度量；關鍵職責的選取采用以下的工具：這樣就確定了員工的考核內容，然后為這些考核內容選取考核指標和目標，并根據(jù)這些職責的重要性給與一定

24、的權重：確定三個行為或職責的依據(jù)是這些行為或職責應該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責時，應該參考員工的職位說明書，但不僅僅是將行為或職責從員工的職位說明書中抽離出來?！皩蛻糁匾娜齻€職責”就用客戶滿意度、投訴率、以及能反映該項職責令情況的標志性事件等作為衡量考核依據(jù)；在確定了這些行為或職責后，管理人員和員工應該共同確定這些行為或職責對所在部門的影響程度。在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個行為或職責?？梢杂貌煌挠绊懗潭龋ㄈ缛?、部分、很少）去標示行為和職責?！皩Ρ静块T工作至關重要的三個職責”就這些職責履行的標志性事件“如什么時間提交什么結果”、采

25、用部門經(jīng)理定性評價（見后面“服務意識”的評價舉例等方式衡量；在確定這些行為或職責的影響程度后，選擇對其他部門有很大影響的三個行為或職責。在管理人員和員工應該共同確定這些行為或職責對其他部門的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標示行為和職責。“對其他部門工作至關重要的三個職責”就用這些部門隊該項工作滿意度、投訴率、以及能反映該項職責令情況的標志性事件等作為衡量考核依據(jù)；將對客戶、對本部門和對其他部門有最大影響的三個行為或職責合并起來，篩選確定對對三個方面都有重要影響的指標作為員工的工作指標。（3）業(yè)務實際（那些在工作中需要改善的領域），各人在承擔具體職責上要求的能力不一樣，和

26、任職條件要求的差距也不一樣，所以將各個員工需改善工作的領域納入考核目標。這類目標的確定遵循“他缺什么就考核什么？需要他具備什么就考核什么？"。在績效管理推行一年后，我們建議放入前一次績效考核中列舉的“有待提高和完善方面”的內容，以監(jiān)督該員工績效持續(xù)改善情況。將由此產(chǎn)生員工目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各員工的初步目標，然后再以此為基準和各人協(xié)商制定各人的績效計劃。10、如何進行量化指標本身可量化。有些指標本身便于量化，很容易就可以進行量化，如財務類指標等都屬于這類指標。替代指標可量化。有些指標本身難以量化，但是可以通過替代指標來量化，比如“服務技巧”本身很難量化，可以通過接

27、受其服務人員的滿意度調查來衡量，所以就使用“客戶滿意度”作為替代性指標。標志性事件來量化。如果前兩種方式都難以實現(xiàn)量化，可以通過標志性事件（或關鍵時間節(jié)點）來量化，比如2003年7月5日前提交的立項報告通過評估，這就是一個典型的標志性事件或關鍵時間節(jié)點。定性量化。如果有些指標既難以尋找到替代性指標，又難以尋找到標志性事件（關鍵時間節(jié)點），可以通過定性量化的方式，如通過定義幾種“服務意識”等級的方式來衡量:1分表現(xiàn)出在指示下或要求下利用自己掌握的資源滿足公司內外部客戶需求的關注2分表現(xiàn)出利用現(xiàn)有資源在一定的時間范圍內滿足公司內外部客戶需求的關注3分表現(xiàn)出有效利用各種資源在一定的時間范圍內滿足公司

28、內外部客戶需求的關注4分表現(xiàn)出有效利用各種資源并在工作范圍內滿足公司內外部客戶需求的夫注，比較美注客戶的滿意度狀況5分表現(xiàn)出創(chuàng)造性利用各種資源全天候滿足公司內外部客戶需求的需求，盡可能的提高內外部客戶的滿意度然后再通過這個表格對員工的“服務意識”進行定性的評價。11、如何進行績效反饋給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機制。有效的績效反饋是：有針對性的及時的描述性的平衡的給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建

29、議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領域:側重于績效，而不是人績效反饋應該側重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞-與行為相關，而不是形容詞-與性質有關。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。側重于觀察的結果，而不是解讀觀察的結果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見/所聽的解讀或結論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。側重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)

30、生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關的事情，讓我覺得有些受不了"，但后種表示可能更容易令人接受。當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠將“我自己做了什么”和“我所做的給了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。及時給出反饋反饋應該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進行。我們?yōu)閱T工設定的目標的屬性決定了我們對員工進行反饋的頻率。例

31、如，對財務性目標的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標，如“團隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進行。側重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來?？冃Х答伒哪繕讼蚪邮苷咛峁﹥r值

32、，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。側重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對接受者來說可能是令人沮喪的。所以，應該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。在合適的時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受的，所以我們應該謹慎在給出反饋的時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，

33、只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一般的反饋的傷害更大。負面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進行，而且對接受的人來說感到意外。反饋的接受者和給出者事前做一些準備會使反饋更具建設性。但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具：觀察-自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作書面材料-任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告-你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關于該員工的報告，如投訴、表揚等。個人自我報告了解事情的全面-當你獲得第三方的信息時，請確認你收

34、到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內容、行為和結果。12、如何進行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進行績效面談得一些基本知識。作好準備閱讀相關的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊；在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表；收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄；從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋；要求員工準備好自己的績效總結，并準備考慮如何在績效面談時

35、評估自己；考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好考慮在未來的周期內員工的績效計劃/目標創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境請記住績效面談成功的關鍵在于開放的坦誠的討論。確認給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要1-2個小時確?？冃嬲勈窃谝粋€相對有隱私的環(huán)境下進行，不要被太多的干擾打斷如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請員工首先自我評價請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設定未來目標的機會。一通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或對自己提出更多地批評。使用一些開放的問題，如：自己認為

36、過去做的怎樣？你認為你有那些長處?對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？你是怎樣幫助這個項目取得成功的？更多的傾聽當你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細節(jié)”等確保你理解了員工的意思讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過程中，做好記錄多鼓勵在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績讓你的表揚顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處鼓勵客觀的分析不要簡單的抱怨或責備一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因

37、為這可能是一個普遍的問題確保不要有驚奇出現(xiàn)以正面的方式結束13、如何避免績效考核的偏見任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。由于這個因素，評估人可能不會做出完全準確的評估，并且還意識不到他們評估的不準確。這些不準確通常被稱為“評估錯誤”。下面是一些典型的評估失誤：光環(huán)效應-由于員工在一兩個領域有突出表現(xiàn)，評估者就將評估他在所有的領域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題得到了忽視。過去的好的績效表現(xiàn)、個人關系、或者賦予對一個單項太多權重會導致這種情況發(fā)生。號角效應-在另一方面，由于員工在一兩個領域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在所有的領域都有表現(xiàn)不好。類似效應-另一種形式的光環(huán)效應。如果員工的性格、興趣、行

38、為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。居中趨勢-所有的評估都在評估等級的中間，而不管事實上在那里。偏高或偏低-評估者做出的評估相對于實際應該的情況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不公平的績效評估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。意識到這些錯誤，采取誠實的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務生涯，幫助公司提供績效。14、如何管理績效不好的員工/績效改進計劃指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但

39、是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。一個設計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們去關注績效問題。如，如果一個員工：經(jīng)常性地不能達到公司績效管理系統(tǒng)的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為這里有許多原因導致員工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應該做那些事情員工不知道如何實現(xiàn)自己的目標員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實上，并不是所有的績效員工都是公司的原因。有效的、及

40、時的管理與績效相關的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關的績效問題包括：無效的管理或監(jiān)督缺乏培訓或資源支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作內容的改變績效管理目標體系設計不好或績效衡量體系設計不好不合適的組織結構或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務目標缺乏溝通在以上的情況下，一個績效改進計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時，主管人員應該扮演預防性的角色來防止這類情況在考核周期內發(fā)生。因此，在設定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關系。管理人員同時也強調員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應該看到達成自己的績效目標對自己的福利和價值。員工認為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方