我國大型商場實現(xiàn)利潤最大化途徑探析(一)

1、我國大型商場實現(xiàn)利潤最大化途徑探析 一 摘要 本文對我國大型商場的現(xiàn)狀及開展趨勢進(jìn)行了分析,深刻剖析了許多大型商場不能實現(xiàn)利潤最大化的宏觀和微觀二個層面的原因;針對商場利潤源因素 ,提出了大型商場實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)的具體對策措施。 關(guān)鍵詞 大型商場利潤最大化影響因素途徑一、現(xiàn)狀和趨勢 一是隨著城市化開展 ,城市建設(shè)向中心城市周邊擴(kuò)散 ,購物分流已成趨 勢;二是市場分割、 重組和競爭加劇 ,越來越多的大商場經(jīng)營被動 ,經(jīng)濟(jì)效 益不盡人意 ,甚至虧損 ;三是連鎖店、專營店、倉儲式商場、郵購、 購物、電視商場、直銷等國外幾十年才開展起來的各種業(yè)態(tài)形式在我 國幾年時間內(nèi)相繼出現(xiàn) ,開展速度驚人 ,導(dǎo)致

2、購置力分流 ;四是零售市場 進(jìn)一步對外開放 ,世界著名零售業(yè)巨頭紛紛搶灘登陸 ,其雄厚的財力和 先進(jìn)的管理模式和經(jīng)營策略 ,對國內(nèi)幼稚的零售市場和零售企業(yè)形成強(qiáng) 烈沖擊,在時尚、品位等方面搶走了一大批消費者 ;五是從 1995 年開始, 許多大型百貨商店工作重心由營銷戰(zhàn)術(shù)的運用轉(zhuǎn)向企業(yè)開展戰(zhàn)略的研 究,商品品種的多少 ,購物環(huán)境的優(yōu)劣 ,微笑效勞的有無等商業(yè)要素 ,本身 已無法最終決定商業(yè)企業(yè)未來的命運 ; 六是少數(shù)大型零售企業(yè)已經(jīng)走上 規(guī)模經(jīng)營之路 ,以規(guī)模贏得市場突破口。二、成因剖析 如今各大型商場由于各自的相互競爭和內(nèi)部管理出現(xiàn)很多嚴(yán)重的負(fù)面 問題而導(dǎo)致商場經(jīng)營困難 ,利潤不能實現(xiàn)最大化

3、。究其原因有 :1.宏觀層面首先 ,大型零售商業(yè)網(wǎng)點數(shù)量的增長超出了購置力增長的需求,一哄而上,盲目跟進(jìn) ,缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃 ,布局不合理 ,業(yè)態(tài)單一 ,盲目建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重。 其次是千店一面 ,嚴(yán)重趨同 ,缺乏經(jīng)營特色。企業(yè)之間很難拉開檔次 ,形成 經(jīng)營梯度 ,最終導(dǎo)致多家企業(yè)之間展開過度競爭。第三是經(jīng)營不善。陳 舊的經(jīng)營觀念和已有的經(jīng)營方式已無法適應(yīng)全新市場化競爭需要。第 四 ,外資商業(yè)的進(jìn)入對我國的零售業(yè)造成了一定的沖擊,特別是大型零售企業(yè)面臨嚴(yán)重的競爭壓力。2.微觀層面(1) 內(nèi)部管理松馳 ,利潤流失過多地流入到個人腰包里 主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)員在進(jìn)貨時見利忘義 ,誰給回扣多 ,就進(jìn)誰的貨 ,不管什

4、 么商品型號、規(guī)格、質(zhì)量、銷量和價格。有的商品明明沒有銷路,但在高回扣的誘惑下大量購進(jìn) ,結(jié)果壓在商場的倉庫里長期占壓資金。(2) 經(jīng)營結(jié)構(gòu)雷同 ,缺乏自身特色 我國大中型商場大多是一種綜合性的商場 ,經(jīng)營品種大多是食品、 服裝、 家電、文具、鞋帽等 ,普遍存在著 “大而全 、“中而全現(xiàn)象,缺乏自身特 色,沒有差異性 ,甚至目標(biāo)市場定位也如出一轍 ,根本上是以中檔為主導(dǎo) 上下檔輔助之。這種同一臉譜式的商品拼盤 ,缺乏對消費者的強(qiáng)烈吸引 力,因而光臨的消費者較少 ,銷售受到很大影響。(3) 競爭謀略單一 ,降價傾銷喪利 我國目前大中型商場往往競爭謀略單一 ,僅僅靠價洛競爭求得市場的維持和擴(kuò)大 ,

5、沒有注意運用非價格競爭手段打擊對手 ,保護(hù)自身 ,以求得企業(yè)的生存和開展。明顯地 ,企業(yè)的利潤將大大減少 ,甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)利潤。 這樣,雖然有時候會擠垮競爭對手 ,但自身也往往深受重創(chuàng) ,元氣大喪 ,甚 至?xí)蓴【銈?4) 流動資金匾乏 ,經(jīng)營難以為繼目前 ,由于大中型商業(yè)企業(yè)負(fù)債率高 ,迫于還貸需要 ,擠占流動資金現(xiàn)象 較為普遍 ,加之市場競爭日趨激化 ,內(nèi)部管理松馳 ,以及銀行不予貸款等 原因 ,入不敷出 ,造成流動資金相對數(shù)和絕對數(shù)都日益短缺 ,個別企業(yè)已 經(jīng)到了無法運轉(zhuǎn)的境地。(5) 各自獨立作戰(zhàn) ,缺乏集團(tuán)優(yōu)勢 我國目前大中型商場都是獨立經(jīng)營 ,沒有形成寵大的商業(yè)集團(tuán)。這樣 , 在競

6、爭中形成不了集團(tuán)優(yōu)勢。在進(jìn)貨上 ,適銷對路的商品不一定能及時 組織;在銷貨上 ,市場范圍不一定十分廣闊 ;在本錢上 ,支出不一定能降到 最低 ;在人才上 ,使用不一定能發(fā)揮其最大潛能 ;在財力上 ,安排不一定能 最優(yōu);在物力上 ,組合不一定能最正確。其結(jié)果非常明顯 ,在鋒利復(fù)雜的市場 競爭中無法處于最正確狀態(tài) ,經(jīng)濟(jì)效益無法到達(dá)最優(yōu)態(tài)勢。三、實現(xiàn)利潤最大化的應(yīng)變策略1.商場采取的經(jīng)營策略是關(guān)鍵(1) 制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略對于大商場來說 ,首先要搞清自身的市場定位 ,突出特色經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)服 務(wù),同時還要主動出擊 ,注意吸收現(xiàn)代商業(yè)形式的優(yōu)點 ,擴(kuò)大規(guī)模 ,提高自身競爭力 ,這樣大型商場就有在新一輪競

7、爭中重新 “火爆 起來的可能。 其次 ,綜觀西方零售業(yè)態(tài)的開展變化趨勢 :從簡單到復(fù)雜 ,由低級到高級 , 從單體到復(fù)合體 ,由單純買賣到多功能化。作為企業(yè)要跳出單體商場,向資本化、連鎖化、集團(tuán)化方向開展 ,形成規(guī)?；?jīng)營。一方面 ,穩(wěn)步發(fā) 展連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò) ,建立獨立的統(tǒng)一配貨中心 ,以大面積的市場網(wǎng)絡(luò)和銷 售渠道為籌碼吸引廠家的合作 ,爭取價格優(yōu)勢 ,加快周轉(zhuǎn)速度 ,向其他中 小商場,集體消費供貨 ,減輕零售單體運行的壓力。 另一方面 ,調(diào)整與生產(chǎn) 企業(yè)的簡單供銷合作關(guān)系 ,選準(zhǔn)企業(yè)品種 ,銷售要突出品牌化優(yōu)勢 ,建立 “品牌銷售代理制 等。第三 ,作為經(jīng)營者要注重研究確立中長期開展規(guī) 劃,

8、注重信息情報分析與管理。信息是資金 ,是資源。(2) 規(guī)“避趨同 第一 ,作為大型零售商場本身應(yīng)對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,以特色經(jīng)營殺出重圍。具體包括:一是鎖定消費 ,以特色形成自己固定的消費群 ,經(jīng)營重點 由傳統(tǒng)抓貨源向抓客源轉(zhuǎn)移。顧客滿意的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 ,是當(dāng)今管理潮 流中的熱點之一。企業(yè)應(yīng)注意建立自己的顧客系統(tǒng) ,顧客是重要的競爭 資源 ,企業(yè)必須像管理其他資源一樣對顧客進(jìn)行管理,做到像了解公司商品一樣了解顧客 ,像了解庫存變化一樣了解顧客的變化。 例如 :將顧客 消費信息輸入電腦 ,提供顧客優(yōu)惠卡 ,顧客每多一次消費 ,就能得到更多 優(yōu)惠 ,力求通過宣傳使 90%的顧客成為回頭客。二是抓全面

9、質(zhì)量管理 ,把 質(zhì)量的概念由商品效勞擴(kuò)充到品種、 款式、環(huán)境、交通、信譽(yù)、價格、 品牌等各個環(huán)節(jié) ,這是一種商業(yè)價值觀的革命。三是經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)由追 求品種多 ,大路貨多向品牌化、專題化、系列化方向轉(zhuǎn)移 ;由追求全能第 一轉(zhuǎn)向單項或多項第一。將這一經(jīng)營策略作為今后大中型商場的開展 方向。第二 ,開展獨具代表性的特色經(jīng)營。 包括單項商品專營的特色 ,引導(dǎo)時尚 的特色 ,購物環(huán)境的特色 ,樓層布局的特色 ,商品陳列的特色 ,人與物動態(tài) 組合的特色 ,營銷手段的特色等。第三,采取周到細(xì)致的售前、 售中、售后效勞 ,留住每一個顧客 ,形成自己 較穩(wěn)定的顧客群。第四,營造溫馨愉悅的購物環(huán)境。從布局到燈光、

10、道具、色彩等充分考 慮到顧客進(jìn)店追求 “休閑購物 的心理狀態(tài)。第五 ,提供豐富多彩的商品品種。 作為購物中心 ,應(yīng)由幾個獨成系統(tǒng)的綜 合商店和多個專營商店組成。第六 ,提供功能齊全的配套效勞。 在顧客購物的同時提供多項效勞內(nèi)容 如:餐飲、美容、健身、娛樂、兒童樂園等。(3) 變挑戰(zhàn)為機(jī)遇 將國外優(yōu)秀企業(yè)引入中國 ,也就是引進(jìn)了競爭和挑戰(zhàn) ,我國商業(yè)企業(yè)應(yīng) 認(rèn)識到機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的事實 ,從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和管理制度。加 快企業(yè)改制步伐 ,建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,并按現(xiàn)代企業(yè)的要求 ,進(jìn)行試運轉(zhuǎn) 或運轉(zhuǎn)。進(jìn)行資產(chǎn)重組、并購,關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的整合 ,把根底夯實 ,孕育發(fā) 展后勁。加快商業(yè)從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)和文化素質(zhì)的提高 ,用優(yōu)良的業(yè)務(wù) 技能 ,高水平的效勞質(zhì)量 ,適宜的經(jīng)營方式、 方法 ,