有關(guān)控股集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法(202351)

1、XXX 控股集團(tuán)全面預(yù)算管理方法?第一章 總那么一、為適應(yīng)集團(tuán)管理模式下財(cái)務(wù)管理需要，逐步建立合理有效的全 面預(yù)算管理體系 ， 完善內(nèi)部約束機(jī)制，確保集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施， 特制定本方法。二、本方法適用于控股集團(tuán)以下簡稱集團(tuán)本部、地產(chǎn)、旅游、 商業(yè)集團(tuán)以下簡稱三大集團(tuán)及各自所屬分子公司。三、集團(tuán)全面預(yù)算管理任務(wù)：1、建立適合集團(tuán)管理特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系；2、依據(jù)董事長確定的戰(zhàn)略開展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)編制集團(tuán)全面預(yù)算， 明確集團(tuán)各職能部門及所屬三大集團(tuán)的管理責(zé)任并確定其相應(yīng)責(zé)任預(yù) 算；3、對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況定期進(jìn)行分析評價(jià)，并逐步將執(zhí)行結(jié)果 納入績效管理，進(jìn)行剛性考核；4、對集團(tuán)全系統(tǒng)指集團(tuán)本

2、部、三大集團(tuán)及各自所屬分子公司， 下同的一切經(jīng)營、投資、籌資、財(cái)務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制和監(jiān)督；5、制定同全面預(yù)算管理相配套的管理制度、規(guī)定，方法等，并監(jiān) 督執(zhí)行。四、全面預(yù)算管理原那么：1、以收定支，量入為出，綜合平衡。2 、目標(biāo)控制，分級管理。3、權(quán)責(zé)明確，剛性考核，獎罰清楚。4 、確保重點(diǎn)，講求效益。5、年度目標(biāo)同集團(tuán)開展戰(zhàn)略相結(jié)合。6 、全方位、全過程管理，全員參與。第二章 全面預(yù)算管理組織職責(zé)一、集團(tuán)董事長是全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。其職責(zé)：1、審批全面預(yù)算管理制度；2、審批年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告；3、審批預(yù)算調(diào)整方案；4、審批預(yù)算考核和獎罰方案、意見、方法、規(guī)定；5、確定集團(tuán)戰(zhàn)

3、略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，審批年度預(yù)算編制大綱。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心是全面預(yù)算管理核心工作部門。其職責(zé)：1、擬定全面預(yù)算管理制度；2、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù) 算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；3、牽頭組織編制并審核、平衡、匯總集團(tuán)全系統(tǒng)年度預(yù)算；下達(dá) 經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算；4、牽頭組織對年度預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行檢查考核，組織召開預(yù)算執(zhí) 行情況分析會，并匯總編寫預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，提出考核和獎罰意見；5、組織審核、平衡、匯總預(yù)算調(diào)整方案；6、處理預(yù)算管理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)處理預(yù)算編制及執(zhí)行過程中產(chǎn)生 的問題。三、集團(tuán)本部各部門及三大集團(tuán)總經(jīng)理是本單位全面預(yù)算管理的直接責(zé)任單位。其職責(zé)

4、：1、組織本單位全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作；2、組織將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)、各 崗位；3、組織嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，檢查、分析、報(bào)告本單位預(yù)算執(zhí) 行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；4、組織本單位預(yù)算考核和獎罰工作；5、配合財(cái)務(wù)中心做好集團(tuán)全系統(tǒng)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、 考核獎罰等工作。6、根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化情況及集團(tuán)全面預(yù)算管理制度，提出本單位 預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告。四、三大集團(tuán)及各自所屬分子公司財(cái)務(wù)部門為本單位全面預(yù)算具體 工作部門。其職責(zé)是：1、具體負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作，并具體負(fù)責(zé)對本 單位預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解；2、對本單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析，編報(bào)本單

5、位預(yù)算執(zhí)行 情況報(bào)告和月度資金收支方案；3、負(fù)責(zé)本單位預(yù)算考核和獎罰工作；4、為財(cái)務(wù)中心做好集團(tuán)全系統(tǒng)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考 核獎罰等工作提供根底資料。5、編寫本單位預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告。第三章 全面預(yù)算的編制與審批、預(yù)算內(nèi)容：現(xiàn)階段預(yù)算包括：收入預(yù)算、本錢預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算預(yù) 計(jì)損益表、資金預(yù)算、投融資預(yù)算；在條件具備時(shí)，增加資產(chǎn)負(fù)債預(yù) 算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 。二、預(yù)算期間：現(xiàn)階段以年度預(yù)算為主，并分解到季度、月度；在條件具備時(shí)，編 制中長期預(yù)算。預(yù)算年度：公歷每年元月 1日至 12月 31日；預(yù)算季度：每季度第一個(gè)月 1 日至第三個(gè)月月未；預(yù)算月度：每月

6、1 日至月未。三、預(yù)算方法：現(xiàn)階段以固定預(yù)算為主，彈性預(yù)算為輔，逐步過渡到固定預(yù)算加彈 性預(yù)算方法編制預(yù)算。四、編制依據(jù)：1 、開展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案；2、預(yù)算期內(nèi)外部環(huán)境情況，包括客戶需求、同行業(yè)開展、宏觀經(jīng) 濟(jì)政策等；3、以前年度運(yùn)營情況或預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)增減變 化和運(yùn)營及管理能力提升情況；4、預(yù)算編審的根底管理資料，如：定額、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)、會計(jì)核算、 歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)臺賬等資料。五、預(yù)算文本格式及編制要求： 預(yù)算由預(yù)算編制說明及預(yù)算報(bào)表兩大局部組成。1、預(yù)算編制說明要包括以下內(nèi)容：1預(yù)算編制根底：主要說明預(yù)算編制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件、上年度 經(jīng)營情況或預(yù)算執(zhí)行情況、本年度預(yù)算編制的

7、指導(dǎo)思想、編制依據(jù)及預(yù) 算范圍。2預(yù)算編制根本情況：重點(diǎn)說明主要預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算條件、預(yù) 算依據(jù)和預(yù)算過程，全面分析本單位財(cái)務(wù)狀況；對重點(diǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn) 行分解分析。3存在的問題及對策：說明存在的問題及可能存在的問題，應(yīng) 該采取的措施，要求集團(tuán)解決的問題和有關(guān)政策建議。2、預(yù)算報(bào)表包括以下報(bào)表：1收入預(yù)算表： 本表按收入工程或產(chǎn)品類別及時(shí)間兩個(gè)標(biāo)志進(jìn)行編制、匯總。各單 位預(yù)算年度的所有收入必須全部納入本表。表式見附表 1。2本錢預(yù)算表： 本表分工程或產(chǎn)品類別及時(shí)間以本錢明細(xì)工程為標(biāo)志進(jìn)行編制、 匯總；對重點(diǎn)控制的本錢工程，可以進(jìn)一步深化、細(xì)化填列；對于非付 現(xiàn)本錢如折舊費(fèi)必須在本表中明確列示。表

8、式見附表 2。3費(fèi)用預(yù)算表： 主要包括：營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表。 費(fèi)用預(yù)算表按部門和時(shí)間兩個(gè)標(biāo)志以費(fèi)用工程進(jìn)行編制、匯總； 對重點(diǎn)可控費(fèi)用工程， 可以進(jìn)一步深化、 細(xì)化填列； 對于非付現(xiàn)費(fèi)用 如 攤銷費(fèi)、折舊費(fèi)必須在相關(guān)表中單獨(dú)列示。表式見附表 3、4、 5。4利潤預(yù)算預(yù)計(jì)損益表 ： 本表按時(shí)間標(biāo)志以利潤工程進(jìn)行編制、匯總。 表式見附表 6。5 資金預(yù)算 : 本表按時(shí)間標(biāo)志以資金收支工程進(jìn)行編制、匯總。 表式見附表 7。6投融資預(yù)算： 本表以時(shí)間標(biāo)志按投資工程、融資渠道進(jìn)行編制、匯總。 表式見附表 8。六、編制審批程序、時(shí)間及要求：一 預(yù)算編審采取上下結(jié)合、分級編制、逐級審核匯總、

9、財(cái)務(wù)中 心綜合平衡、董事長簽發(fā)實(shí)施的編審程序。1、每年 11 月底前，財(cái)務(wù)中心根據(jù)董事長初步確定的下年度經(jīng)營目 標(biāo)下發(fā)下年度預(yù)算編制大綱，提出下年度總預(yù)算指標(biāo)，并將總預(yù)算指標(biāo) 初步分解到集團(tuán)本部各部門及三大集團(tuán)；2、集團(tuán)本部各部門、地產(chǎn)、旅游、商業(yè)集團(tuán)根據(jù)分解的指標(biāo)、編 審本單位預(yù)算；并在每年 12 月底前，將經(jīng)單位負(fù)責(zé)人審核后的下年度 預(yù)算草案報(bào)財(cái)務(wù)中心；3、財(cái)務(wù)中心對各單位的預(yù)算進(jìn)行審核、平衡，并同責(zé)任單位協(xié)商 一致后，匯總編制集團(tuán)全系統(tǒng)預(yù)算草案，并在元月 20 日前報(bào)董事長審 批；4、每年元月底前經(jīng)董事長審批的集團(tuán)年度預(yù)算下發(fā)實(shí)施。二集團(tuán)各部門及三大集團(tuán)在報(bào)送本單位預(yù)算時(shí)，除報(bào)送預(yù)算編

10、制說明及預(yù)算匯總表外， 還必須報(bào)送分部門或分工程的分解預(yù)算表及相 關(guān)的預(yù)算編制根底表或根底資料。第四章 預(yù)算的調(diào)整一、在以下情況下， 可以調(diào)整預(yù)算： 因控股集團(tuán)、 政府、 行業(yè)政策、 市場發(fā)生重大改變導(dǎo)致企業(yè)減少收入或增加支出比例到達(dá)10%或與預(yù)算口徑不可比的。二、預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容包括預(yù)算工程、調(diào)整方案、調(diào)整原因、調(diào)整影 響預(yù)算的比重表式見附表 9。三、預(yù)算調(diào)整程序1、對于不影響控股集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)由提出部門申請， 經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、所在集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主管副總 、集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái) 務(wù)管理中心總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)副總裁審批后，報(bào)財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)部門 備案。2、對于影響控股集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，

11、應(yīng)由提出部門申請， 經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、所在集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主管副總 、集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái) 務(wù)管理中心總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)副總裁后審批后，報(bào)董事長審批。經(jīng)董事 長審批同意調(diào)整的預(yù)算，準(zhǔn)予調(diào)整。3、預(yù)算調(diào)整后，形成書面文件，并編制新的預(yù)算表，注明調(diào)整時(shí) 間、具體執(zhí)行時(shí)間并編制調(diào)整說明，預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算的執(zhí)行與控制一、預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 各部門、單位、環(huán)節(jié)及崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報(bào)告的責(zé)任，形 成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。二、實(shí)行預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度。各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織人員追 蹤、督查預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，并逐級上報(bào)。三、

12、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告分臨時(shí)報(bào)告和定期報(bào)告。1、臨時(shí)報(bào)告：及時(shí)報(bào)告重大的差異及問題。2、定期報(bào)告：分為月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。每月份終了后 10 天內(nèi)，各集團(tuán)將預(yù)算執(zhí)行情況書面報(bào)告上報(bào)財(cái)務(wù)管理中心 報(bào)。四季度報(bào)表視同年四、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的內(nèi)容：1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際完成數(shù)、本期差異、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì) 實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)。2、分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施。3、預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的主要表現(xiàn)形式為報(bào)表和說明性文本表式 見附表 10。五、控股集團(tuán)實(shí)行預(yù)算執(zhí)行例會制度。在每季度終了后 20 天內(nèi)召 開預(yù)算執(zhí)行會議，主管財(cái)務(wù)副總裁出席，由財(cái)務(wù)管理中心總經(jīng)理主持， 相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人與重要崗位人員參

13、加，分析預(yù)算的執(zhí)行情況， 落實(shí)改進(jìn)措施并布置下一階段的相關(guān)工作。第六章 預(yù)算考核一、控股集團(tuán)實(shí)行預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級責(zé) 任單位的工資、獎金掛鉤，與各級責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎懲掛鉤二、控股集團(tuán)對控股集團(tuán)各部門、下屬集團(tuán)及子公司的預(yù)算進(jìn)行考 核。1、成立考核機(jī)構(gòu)：由人力資源中心、財(cái)務(wù)管理中心、審計(jì)中心、 董事長辦公室組成聯(lián)合考核小組，考核各單位的預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況。2、下發(fā)考核通知：考核機(jī)構(gòu)成立后，下發(fā)考核通知。通知中包括 對各集團(tuán)及子公司的具體考核時(shí)間、考核要求、需要提供的資料及考核 人員的分工等。3、考核檢查及調(diào)整：考核人員對照預(yù)算目標(biāo)逐項(xiàng)檢查，對以下事 項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)檢查。1資產(chǎn)質(zhì)量的檢查