超越巔峰——如何做一個卓越的中層干部(1天版)

1、超越巔峰 如何做一個卓越的中層干部中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究中心·教授、博士生導(dǎo)師 吳建峰一、現(xiàn)代組織管理的發(fā)展（一）管理的定義有這樣說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個定義雖然直觀，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒有清楚認(rèn)識到的。概括來講，管理就是運用各種資源去實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個過程。而“運用”的含義則是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá)到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補，從而具有最高效率。開發(fā)就是開發(fā)員工的潛能，提升員工的工作技能，完成組織所要求的業(yè)績。（二）醫(yī)療行業(yè)的目標(biāo)和贏利模式醫(yī)療行業(yè)

2、是商業(yè)機構(gòu)，它與政治組織和非贏利性組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利，追求價值的最大化，獲得盡可能多的社會效益和經(jīng)濟效益。1贏利模式的改變 舊的盈利模式促進(jìn)銷售，擴大份額 新的盈利模式滿意服務(wù)，忠誠客戶2經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化 生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu) 服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)3管理者的變化傳統(tǒng)管理管理科學(xué) 剛性的 嚴(yán)格的 有客觀規(guī)律 針對事的結(jié)果 可學(xué)習(xí)模仿現(xiàn)代管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 柔性的 彈性的 要因人而異 針對人的心理 要領(lǐng)悟意會管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別（三）管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論?？茖W(xué)管理理論人際關(guān)系理論系統(tǒng)理論權(quán)變理論1科學(xué)管理理論科學(xué)

3、管理理論的信條是：員工就是機器，改善工作流程就可以提高工作效率。2人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為：員工是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自于好的人際關(guān)系。3系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：組織整體是一個系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個組織都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高組織的競爭力，根據(jù)“水桶理論”，組織和個人不但要做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢，更要不斷地彌補、改進(jìn)不足之處。小知識現(xiàn)代管理學(xué)中有一種理論叫“木桶理論”，認(rèn)為一個企業(yè)就好像一只桶口高低不齊的木桶，木桶能夠容納的最大水量，要看木板的緊密程度和最短的木板長度。管理者若想提高這只木桶

4、的盛水量（即整體競爭力），必須增加所有短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度，而只增加長木板（優(yōu)勢）的高度是不能提高這只木桶的盛水量的。也就是說，要補短而不是要增長。4權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為： 唯不變的就是變 沒有最好的，只有最合適的管理二、中層主管的角色定位（一）中層主管的作用和存在價值1中層的作用在一個正常運作的組織中，不同層級的人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：· 領(lǐng)導(dǎo)做對的事情；· 中層主管把事情做對；· 員工愉快地做事。即領(lǐng)導(dǎo)做決策，中層主管去執(zhí)行，員工具體去操作。2中層主管的存在價值在組織當(dāng)中，中層主管存在的價值應(yīng)該是集合員工團隊的力量去達(dá)成組織的績效，也就是說中層主管的價值不在

5、于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于整個團隊績效。（二）中層主管的自身角色1學(xué)習(xí)者2模范者3建設(shè)者4培訓(xùn)者（三）中層主管的角色定位中層主管的定位非常重要。我們可以從對上司、對下屬和對同級三個方面認(rèn)識中層主管的角色定位：上 司同 級同 級下 屬中層主管中層主管的角色1對上司 服從者 執(zhí)行者 受訓(xùn)者 協(xié)助者2對下屬 在下屬面前，中層主管首先是公司的代言人，代表公司形象。 獲得上級授權(quán)后，中層主管是上級領(lǐng)導(dǎo)的代表，代表了公司的計劃者、指揮者、監(jiān)督者、進(jìn)一步授權(quán)者、培育者和激勵者。3對同級對同級來說，中層主管之間是內(nèi)部客戶的關(guān)系。所謂內(nèi)部客戶是指工作流程中的下一道程序是本道程序的內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶之間是一個內(nèi)部服務(wù)

6、者與另一個內(nèi)部服務(wù)者之間的關(guān)系，是支持者和配合者的關(guān)系。三、管理的層次和技能（一）管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管。各個層級的管理者應(yīng)各司其職，努力做好分內(nèi)的事，尤其不要替下一層級代勞，出現(xiàn)“竄崗”現(xiàn)象。為什么、干什么如何做何時做高層領(lǐng)導(dǎo)中層主任一線主管管理的層次示意圖（二）“問題猴子”的管理1“問題猴子”的涵義2對“問題猴子”的管理 判別“問題猴子”屬于誰· 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時· 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時 怎樣處置“問題猴子”· 當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時·

7、當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時重點提示“問題猴子”管理的注意事項： 每個人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”； 每個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”，如何照看好，好的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”，否則以后下屬的“猴子”總是您的； 不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的“猴子”。（三）管理的技能1專業(yè)技能2概括技能3人際技能對這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：職 務(wù)技能要求人際技能概括技能專業(yè)技能管理技能示意圖四、管理的職能和管理循環(huán)（一）管理的職能和循環(huán)概述一般我們可以把管理職能匯總為三大單元：計劃、執(zhí)

8、行和控制。1管理職能管理職能也可以分作分析、計劃、執(zhí)行和控制四個單元。分 析控 制計 劃執(zhí) 行管理的職能和管理循環(huán)圖2管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。3管理的五項職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項職能也可以視為三大職能。重點提示PDCA代表的含義分別是： PLAN目標(biāo)計劃與方法計劃 DO教育訓(xùn)練與作業(yè)實施 CHECK過程檢核與結(jié)果檢核 ACTION改善與行動（二）計劃什么是計劃？簡單說來，計劃就是確定目標(biāo)，并規(guī)定實現(xiàn)目標(biāo)的

9、路線、途徑和方法的管理活動。因此計劃就是做兩件事情：一是確定目標(biāo)；二是規(guī)劃如何實現(xiàn)目標(biāo)。1計劃的三個層級計劃是制定實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實現(xiàn)。因此，根據(jù)管理的二個層級，計劃也可分為三大層級：計劃一：制定實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 戰(zhàn)術(shù)計劃為什么？ 做什么？ 如何做？ 何時做？使命總方針 做事準(zhǔn)則 制度流程 日程表計劃的三大層級示意圖2計劃的主要內(nèi)容一般而言，在一份計劃書中，必須對以下七個方面有所交代：· 何故（Why）？制定計劃的原因、目的以及目標(biāo)。· 何事（What）？為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該做什么事情？哪些事情最重要？· 何處（Wh

10、ere）？在哪里做？由哪個部門去做？· 何時（When）？何時開始做？何時完成？總共分為幾個階段？· 每個階段要完成哪些事情？達(dá)到什么目標(biāo)？· 何人（Who）？確定誰來承擔(dān)主要責(zé)任？誰來進(jìn)行指導(dǎo)？誰來協(xié)助？哪些人可以作為候補人選？· 如何做（How to do）？采用什么方法？使用何種設(shè)備和工具？按照什么程序進(jìn)行？可能會遇到什么問題？· 需要消耗多少資源（How much/many）？需要多少資源？需要多少資金等？3計劃目標(biāo)的SMART原則在設(shè)定計劃目標(biāo)時，應(yīng)符合SMART原則。此外，各級領(lǐng)導(dǎo)、中層主管在給下屬下達(dá)指令時也要符合SMART原則，

11、以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。重點提示SMART的各項要素分別是： Specific（明確具體的） Measurable（可衡量的） Action-oriented（具有挑戰(zhàn)性的） Realistic（切實可行的） Timed（有時間期限的）4制定月、周計劃很多企業(yè)在月底要制定下個月的丁作計劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討。國際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界中層主管人推薦了一種月和周的工作計劃，其主要內(nèi)容如下表所示：每月工作計劃表部門 期間 填表人 日期 重點工作工作目標(biāo)具體行動責(zé)任人完成時間所需資源（三）執(zhí)行執(zhí)行主要包括組織、人事和指揮三個方面。1組織任務(wù)分工職務(wù)職務(wù)內(nèi)容

12、任 務(wù)利 益責(zé) 任權(quán) 力組織職能示意圖2人事人事人力資源規(guī)劃人力資源現(xiàn)有人力解決方案未來人力人事職能示意圖3指揮需要 動機 行為 目標(biāo) 內(nèi)容型 過程型 激勵行為模式示意圖 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。 管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如管理方格圖），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1到9的順序，由低到高分為9個層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者：1.91234567899.9關(guān)心員工5.51.19.11 2 3 4 5 6 7 8 9關(guān)心生產(chǎn)管理方格圖 1.1方格既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無所事

13、事的管理者。 9.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動型管理者。 1.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。 5.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。 9.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團隊管理者。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運作。領(lǐng)

14、導(dǎo)風(fēng)格命令式教導(dǎo)式授權(quán)式支持式M4 M3 M2 M1下級成熟度抓組織關(guān)心人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖 溝通將在“有效溝通技巧”課程中做詳細(xì)論述。（四）控制1預(yù)備控制2同步控制3反饋控制控制過程反饋比較實際工作與標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)測量實際工作4要點控制控制過程圖五、中層主管的常見病癥（一）年輕主管并發(fā)癥1癥狀 急于求成 過于和緩2“治療”建議針對以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：· 正確面對挫折和痛苦；· 敢于管理、嚴(yán)格管理；· 善于管理、掌握技巧。（二）老主管綜合征1癥狀老主管綜合征的癥狀主要有：· 經(jīng)驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新；· “好好先生”，怕得罪人，不敢管理，無功無過得過且過；· 工作目標(biāo)不明確，制定計劃不周詳，管理執(zhí)行不到位；· 行為過程控制不力，事后檢討不予改進(jìn)；· 對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。2“治療”建議老主管并不是指年齡大的中層主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進(jìn)取和成長的中層主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有中層主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會使得部門乃至醫(yī)院走向衰亡。六、中層主管的困境（一）中層主管的八大誤區(qū)1急于行動，疏于計劃2目標(biāo)模糊，計劃不周3只