論項目的整體管理

1、論項目的整體管理摘要本文以我負(fù)責(zé)的某上市公司ERP實施項目為實例。探討了項目的整體管理在項目實施過程中的重要作用。我從項目管理計劃的編制、項目計劃的執(zhí)行、項目的整體變更控制、項目收尾四個方面論述了項目整體管理對項目實施過程中所起的作用。我受公司委托擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理,負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制工作。該項目于2008年4月啟動,至2009年9月順利通過整體驗收。通過該項目ERP系統(tǒng)的實施,使該上市公司實現(xiàn)了企業(yè)資源一體化控制和管理,有效地提高了管理水平和管理效率。同時也滿足了財政部、證監(jiān)會、審計署、保監(jiān)會、銀監(jiān)會(以下簡稱為“五部委”制定的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的要求。實現(xiàn)了企業(yè)的物流、

2、信息流、資金流的高度統(tǒng)一,如此高質(zhì)量的完成該項目的實施工作,除了項目組全體成員的努力工作和客戶的積極配合以外,對項目進(jìn)行有效整體管理,無疑是奠定項目成功的重要基礎(chǔ)。正文某上市公司,是國家模具行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者,在國內(nèi)模具行業(yè)處于領(lǐng)先地位,但隨著中國加入WTO(世界貿(mào)易組織,國外競爭對手的加入,行業(yè)競爭日趨激烈。同時,隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和手段越來越不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,嚴(yán)重制約著企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)高級管理層充分意識到企業(yè)信息化是突破企業(yè)管理瓶頸的必由之路。決定在企業(yè)內(nèi)部,實施ERP項目,以提升企業(yè)的管理水平和管理效率。通過公開競標(biāo),我公司于2008年4月中標(biāo)該項企業(yè)的ER

3、P實施項目。該項目總投資650萬元,其中應(yīng)用系統(tǒng)420萬元。我受公司委托擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理,負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制工作。我公司的ERP系統(tǒng)功能覆蓋了企業(yè)所有的核心業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程。核心業(yè)務(wù)流程有客戶訂單的處理、庫存和采購的管理、技術(shù)和工藝、生產(chǎn)制造。輔助業(yè)務(wù)流程主要包括質(zhì)量管理、設(shè)備管理、財務(wù)和成本管理。經(jīng)過一年多的項目實施和系統(tǒng)試運行,該項目于2009年10月,順利通過全面的整體驗收。通過項目建設(shè)和系統(tǒng)的運行,使該上市公司使該上市公司實現(xiàn)了企業(yè)資源一體化控制和管理,有效地提高了管理水平和管理效率。實現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。由于在進(jìn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計時

4、,對于各業(yè)務(wù)流程的控制是按照“五部委”制定的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的要求來進(jìn)行設(shè)置和控制的。因此,項目的實施也滿足了“五部委”要求上市公司,自2009年7月起,在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的規(guī)定。下面我從項目計劃的編制、項目的執(zhí)行、管理和控制、項目的整體變更控制和項目收尾幾個方面來闡述項目整體管理對項目成功的重要意義。項目管理計劃的編制。項目管理計劃是指導(dǎo)項目組對項目實施進(jìn)行管理和控制的指導(dǎo)性文件,是項目管理的基礎(chǔ)。一個好的項目計劃可以為項目成功打下堅實的基礎(chǔ)。編制一個切實、可行、有效的項目計劃是項目經(jīng)理最重要的工作。ERP實施項目覆蓋了企業(yè)管理的各個方面,涉及面、實施周期長、存在的變數(shù)大的特點。

5、在編制項目管理計劃時,我采取了以下幾項措施。項目計劃的層次性。首先,根據(jù)項目的合同工期和項目的特點,制定項目的里程式碑計劃,明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、銷售、采購制造、財務(wù)等模塊的實施上線的時間點。然后在里程碑計劃的框架下,利用滾動規(guī)劃的原則,制訂具體的實施計劃。這樣既保證了項目總體進(jìn)度符合項目工期的要求,又使項目計劃具有動態(tài)靈活性。項目計劃的現(xiàn)實性。制訂項目計劃是為了指導(dǎo)實際工作的,不是為了好看或做擺飾的。因此,在制訂的項目計劃時,我注重與項目項目組成員和客戶進(jìn)行交流,聽取他們對項目計劃的看法,采納他們對項目計劃的合理建議。爭取他們對項目計劃的理解和認(rèn)可。這樣既保證了項目計劃的合理性和可操作性,又鼓勵

6、了項目組成員執(zhí)行計劃的積極性和得到了客戶的理解和配合。項目計劃的實施。項目計劃的實施就是對項目管理計劃中所規(guī)定的各項活動進(jìn)行實施、管理和控制的過程。因為該公司下屬7子公司,所以在項目實施階段,采用整體規(guī)劃,分步實施建立模板,不斷推進(jìn)的策略。將整個實施過程分為兩個階段。第一個階段,集中精力,保證核心業(yè)務(wù)的順利運行。主要包括系統(tǒng)軟、硬件平臺的建立、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備,完成企業(yè)核心業(yè)務(wù):銷售、采購、庫存、生產(chǎn)制造模塊的上線。第二階段,在總結(jié)第一階段實施經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,全面推廣,將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到企業(yè)管理的各個方面。主要是在理順業(yè)務(wù)流程和保證數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確的前提下,上線財務(wù)成本模塊。以及質(zhì)量管理、設(shè)備管理等其他輔

7、助性業(yè)務(wù)。在整個項目實施過程中,首先,我注重整體規(guī)劃的作用。如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段,為了避免出現(xiàn):同是供應(yīng)商信息,采購模塊上線時,只準(zhǔn)備供應(yīng)商的采購信息,到財務(wù)模塊上線時,又要準(zhǔn)備供應(yīng)商的財務(wù)信息。等此類事件。一開始就強調(diào)整體規(guī)劃。做好基數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的完備性,各模塊之間流程的一致性。例如針對基礎(chǔ)數(shù)據(jù),明確各模塊對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求,并制訂各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板,明確哪些是可選項,哪些是必選項。其次,強調(diào)項目實施與項目計劃的一致性。在實際實施過程中,由于各種原因?qū)е马椖繉嶋H進(jìn)展與計劃不一致,這是很正常的。關(guān)鍵是出現(xiàn)這種偏差時,根據(jù)具體情況和實際要求,或改善工作績效,與項目計劃保持一致,或調(diào)整項目計劃與實際進(jìn)

8、展保持一致。不能出現(xiàn)項目計劃是項目計劃,實際進(jìn)展是實際進(jìn)展,兩者不相關(guān)的局面出現(xiàn)。項目的整體變更控制項目的整體變更控制是對項目生命周期過程中所有的變更請求,進(jìn)行評估、審批以及管理的過程。ERP項目實施項目,涉及面廣、實施周期長、存在的變數(shù)大的特點。決定了項目變更是不可避免的。關(guān)鍵是要制定完善的變更控制規(guī)則,來管理出現(xiàn)的變更請求,使項目所有的變更處于可控制、可管理狀態(tài)。針對項目整體變更,我做了以下幾個方面的工作。首先,建立變更控控制流程。成立了了由具體項目實施人員,我(乙方項目經(jīng)理,甲方負(fù)責(zé)此項目的副總、甲方項目經(jīng)理、甲方的業(yè)務(wù)經(jīng)理(涉及不同的業(yè)務(wù)由不同的業(yè)務(wù)經(jīng)理參加組成的變更控制委員會,甲方負(fù)

9、責(zé)此項目的副總為變更控制委員會主任。要求對所有提出的變更請求,進(jìn)行評估和審批。對所的變更都要進(jìn)行評估。評估包括:變更的必要性,變更的可行性以及變更產(chǎn)生的影響。只有經(jīng)過審批,并批準(zhǔn)的變更請求,才能被實施。其次,在項目實施過程中,對所有的變更請求始終堅持按變更控制流程進(jìn)行。如在項目實施過程中,國家“五部委”下發(fā)了所有上市公司,必須自2009年7月,在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的通知。針對這一政策的變化，系統(tǒng)的一些設(shè)計好的業(yè)務(wù)流程必須要 修改，甚至要重新設(shè)計。針對這一變化，項目變更控制委員會，經(jīng)過 評估，以及甲、乙兩雙協(xié)商，決定項目工期延長一個月。保證了項目 各項工作的正常進(jìn)行在。 項目的收尾 項

10、目收尾指已經(jīng)完成項目管理計劃中規(guī)定的所有工作， 而正式結(jié) 束項目的過程。 項目管理過程中， 項目的收尾工作往往被人們所輕視， 而項目收發(fā)恰恰是否完整，是否能創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。 在總結(jié)以往項目收尾的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上， 我在項目計劃階段就與 客戶就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程和方法進(jìn)行了溝通與協(xié)調(diào)，制定了項 目驗收計劃 。并且就項目結(jié)束后維護(hù)服務(wù)的范圍、內(nèi)容與客戶協(xié)商 一致。消除了客戶擔(dān)心項目驗收后，出問題沒人管理的問題。 該 ERP 實施項目，分兩個階段實施。因此采取分階段驗收和整 體竣工驗收。在每個階段結(jié)束時，根據(jù)項目文檔計劃的規(guī)定，及 時整理、歸檔相關(guān)文檔，按照項目驗收計劃要求，組織客戶進(jìn)行 階段性驗收，并對階段性驗收報告進(jìn)行簽字確認(rèn)。在兩個分項驗收結(jié) 束，并經(jīng)過三個月的試運行，并且財務(wù)年度結(jié)賬和第十三期報表正常 情況下，順利地進(jìn)行了項目的整體竣工驗收。 該 ERP 系統(tǒng)之使用以來，運行穩(wěn)定。