組織傳播中人力資源的激勵(lì)管理

1、組織傳播中人力資源的激勵(lì)管理        內(nèi)容摘要 知識(shí)時(shí)代，激烈的競爭歸根到底是人才的競爭。哈佛MBA對領(lǐng)導(dǎo)者合格與否的十大評判標(biāo)準(zhǔn)包括是否具有鼓舞和激勵(lì)他人的能力。然而，在當(dāng)今的組織個(gè)體中，人員“心力交瘁”和“跳槽離崗”現(xiàn)象比比皆是，令管理者苦惱不堪。作者試圖以華北R電臺(tái)為個(gè)案，運(yùn)用相關(guān)的理論，探究激勵(lì)運(yùn)作中的成敗所在，尋求激勵(lì)管理人力資源的有效措施。 關(guān)鍵詞 人力資源；激勵(lì)因素；保健因素；心力交瘁 隨著評估從經(jīng)營成果等硬性指標(biāo)向領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的能力等軟性指標(biāo)的轉(zhuǎn)移，有人預(yù)測人力資源管理

2、的指標(biāo)將被認(rèn)為是經(jīng)營狀態(tài)的終極目標(biāo)，激勵(lì)問題越來越成為組織個(gè)體經(jīng)營管理中的核心。 本文且以華北R電臺(tái)為例，對此進(jìn)行個(gè)案分析。 R臺(tái)是繼廣東珠江電臺(tái)誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺(tái)之一。1992年開臺(tái)初始，全臺(tái)員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺(tái)全臺(tái)員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時(shí)，只為搬運(yùn)新添置的辦公桌椅。開臺(tái)一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺(tái)，取得了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。 秘密在哪里？ 我們先來了解赫茲伯格的激勵(lì)保健理論（MotivationHygiene Theory）。激勵(lì)因素表示使員工滿意

3、和快樂的工作因素，包括責(zé)任、成就、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質(zhì)條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵(lì)因素可以在缺乏保健因素時(shí)存在，保健因素也可以在缺乏激勵(lì)因素時(shí)存在。 創(chuàng)業(yè)伊始，R臺(tái)管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發(fā)酵激勵(lì)因素，成功地運(yùn)用了組織傳播中人力資源的精神激勵(lì)模式。他們通過宣傳組織的未來架構(gòu)、近期目標(biāo)，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用，從而對組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節(jié)目設(shè)置、形

4、象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認(rèn)同感。他們通過“工作的報(bào)酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，從而使組織成員有一種自我實(shí)現(xiàn)的成就感。恰似利克特IV系統(tǒng)理論中的第四系統(tǒng)，成為這一時(shí)期R臺(tái)激勵(lì)管理成功的原因所在。 隨著R臺(tái)漸入正軌，僅靠“激勵(lì)因素”已不能全力抵擋，猶如“戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)政策”只適合于特定的特殊時(shí)期，R臺(tái)管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質(zhì)激勵(lì)模式中，最為核心的工資獎(jiǎng)金制度尚且合理，能夠更多地與責(zé)任和效益掛鉤，因R臺(tái)畢竟是年輕的組織個(gè)體，不存在以資歷為標(biāo)準(zhǔn)，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。 表1  利克特IV系統(tǒng)理論的

5、組織原則  第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)專權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式組織參與式組織激勵(lì)恐懼和處罰多為獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和介入介入與參與傳播非常少很少有一些非常多從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位決策上層上層多方信息共同決定生產(chǎn)效率普通尚可良好優(yōu)秀缺席率非常高比較高一般低但是在物質(zhì)激勵(lì)的具體操作過程中，卻存在一大誤區(qū)，即“金錢是最有效的激勵(lì)因素”，從而造成了R臺(tái)負(fù)強(qiáng)化手段均為罰款的事實(shí)。行為學(xué)派的人性理論認(rèn)為，凡是有人群的地方就有經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、人的劃分。只有對經(jīng)濟(jì)人而言，經(jīng)濟(jì)誘因的控制方式才是最有效的。社會(huì)人、自然人更看重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及來自工作本身的激勵(lì)。在R臺(tái)這樣的組織個(gè)體中，社會(huì)

6、人、自然人居多，他們當(dāng)然也有經(jīng)濟(jì)需要，但在管理中更應(yīng)針對其優(yōu)勢需要采取相應(yīng)方式。 這也正是情感激勵(lì)模式的魅力所在。創(chuàng)造良好的自然工作環(huán)境和社會(huì)工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，提高管理者的非權(quán)利影響力，將會(huì)使組織成員保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。所以，對于社會(huì)人，因其在工作中重視與周圍的人際關(guān)系，R臺(tái)管理者當(dāng)更多地與之交流，梳理好人際關(guān)系，為之創(chuàng)造融洽的環(huán)境。自然人，因其具有主動(dòng)尋求、承擔(dān)責(zé)任，自己管理自己的特點(diǎn)，那么對于他們的管理，就不單純是任務(wù)的設(shè)定，簡單的懲罰，也非人際關(guān)系的調(diào)節(jié)。管理者當(dāng)為其解除后顧之憂，創(chuàng)造好的工作環(huán)境，使之充分發(fā)揮其潛能。而R臺(tái)一味地夸大金

7、錢激勵(lì)，導(dǎo)致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。 這里，我們要特別指出的是在R臺(tái)的成長過程中，精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)都曾做出過巨大貢獻(xiàn)。而這三種模式應(yīng)該是111的加法關(guān)系，絕非絕對的替代關(guān)系。但在R臺(tái)日漸格式化的具體操作中，沒有實(shí)現(xiàn)三種激勵(lì)方式的可持續(xù)運(yùn)用和恰當(dāng)結(jié)合，尤其是精神激勵(lì)和情感激勵(lì)沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。 七年之后的R臺(tái)本應(yīng)是當(dāng)紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺(tái)和其組成人員存在著嚴(yán)重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個(gè)特殊群體而言，他們經(jīng)常會(huì)因?yàn)楹ε掠羞z漏新聞的情況發(fā)生、會(huì)急于在截稿時(shí)間內(nèi)交稿、或因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間過長、不能經(jīng)常與家人在一起享受美

8、好時(shí)光、一天24小時(shí)均有備戰(zhàn)感覺，或因?yàn)閷ΜF(xiàn)有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)等因素的存在，從而更易產(chǎn)生心力交瘁之感。 心力交瘁會(huì)帶來一系列的后果。在個(gè)人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認(rèn)知態(tài)度與行為方面的癥狀。在組織層面， Pines認(rèn)為，工作倦怠在環(huán)境中所產(chǎn)生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時(shí)間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現(xiàn)不佳。Robbins則認(rèn)為，當(dāng)工作倦怠的情形發(fā)生后，出現(xiàn)個(gè)人應(yīng)對工作困難現(xiàn)象，最后則會(huì)導(dǎo)致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會(huì)損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關(guān)系。Masla

9、ch甚至發(fā)現(xiàn)，工作倦怠所造成的影響，會(huì)使工作者產(chǎn)生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會(huì)逐漸增加。這種情形長久持續(xù)下去，通常的反應(yīng)就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業(yè)（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現(xiàn)象的核心。 這個(gè)時(shí)候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺(tái)運(yùn)作中存在有誤區(qū)二，即為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)導(dǎo)致人才流失，所以R臺(tái)的負(fù)強(qiáng)化措施為：員工度假，扣發(fā)全部獎(jiǎng)金；外出培訓(xùn)上學(xué)，停發(fā)全部工資獎(jiǎng)金。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人

10、調(diào)離；第二梯隊(duì)也有7人離崗。據(jù)調(diào)查，他們離崗時(shí)大多感到戀戀不舍，但又認(rèn)為，這里的僵化使人看不到希望。1         一般而言，組織幫助其員工工作技能，員工會(huì)更愿意選擇留而非去，而且從心角度講，多數(shù)人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個(gè)體不能幫助員工進(jìn)步，不關(guān)心他們想獲得的發(fā)展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求自我實(shí)現(xiàn)得不到滿足，會(huì)導(dǎo)致他們對現(xiàn)有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺(tái)運(yùn)作中的誤區(qū)三，即組織成員和組織生產(chǎn)是對立的，這是導(dǎo)致R臺(tái)提前進(jìn)入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與

11、組織生產(chǎn)這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。 團(tuán)隊(duì)型管理，其特點(diǎn)就是對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出高度關(guān)心。這類管理者相信達(dá)到組織目標(biāo)的最佳方式是通過盡職盡責(zé)的、有才干的、需求得到了滿足的個(gè)人之間的相互依賴的行動(dòng)。因此，這類管理者盡量使組織生產(chǎn)效率最大化，同時(shí)使員工的需求得到最大限度的滿足。 表2  領(lǐng)導(dǎo)方格（管理方格）理論示意圖 有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標(biāo)是“酵母”。如何運(yùn)用最恰到好處的水分，將面粉經(jīng)過發(fā)酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺(tái)成敗得失給我們的啟示所在。組織內(nèi)部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個(gè)體的最大資產(chǎn)，用對待最大資產(chǎn)的方式去對待他們就會(huì)有豐厚的回報(bào)。 1.組織傳播（美）Katherine Miller 華夏出版社 2.地區(qū)大學(xué)圖書館館員工作倦怠現(xiàn)象研究 李美燕 私立淡江大學(xué)資料研究所碩士 3. Pines, A.M. Burnout. New York: Free Press 4. Robbins, S.