美日人力資源管理模式的比較對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

1、美、日人力資源管理模式比較及其對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示黃婉嫻【摘 要】 21企業(yè)管理的重心由物資的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理、知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國(guó)、各類(lèi)企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制度是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國(guó)的人力資源管理模式機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的典型，日本的人力資源管理模式是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的代表，本文通過(guò)對(duì)兩者的比較分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素，再結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)?！娟P(guān)鍵詞】

2、人力資源管理模式 中國(guó)企業(yè)【Abstract】 21The human resource administration is turned to in the administration through the goods and materials of the core of business administration 、The information shall become the business key resources ，A talented person shall become the business contest base ，What stimulate the

3、 creativity of personnel 、Unearth personnel's latent capacity ，Thereby raise organisation effectiveness ，It is every state nation 、Different type of business wholly is living the significant task which researcied 。Equip appropriate personnel staff 、Go in for the rightful work design 、The modific

4、ation working system is the human resource administration key substance ，Have to unite business practice popularizes science with to standardize 。The American human resource is administerd pattern mechanical type histology type ,The Japan human resource administration pattern is an organic style his

5、tology administration representative ，The original by means of to two the comparing analysis ，Promulgate the extrincic resolution element of human resource administration ，Unite the actual situation of our country business again ，Such distinguishing feature that the human resource administration pat

6、tern ought to be possess is come out in the derivation 。【Key word】 Human resource administration pattern Chinese business 目 錄 中文摘要1ABSTRACT 2 一、美、日人力資源管理模式比較分析 4 （一）美、日人力資源管理模式管理內(nèi)涵差異 4（二）美、日人力資源管理模式形成的背景與假設(shè) 6（三）美、日人力資源管理模式的特點(diǎn)與效果差異7二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式選擇與效果分析9 （一）中國(guó)企業(yè)人力資源管理的模式選擇與模式核心思想 9（二）中國(guó)現(xiàn)行人力資源管理模式形成的環(huán)

7、境與背景 11（三）中國(guó)人力資源管理模式的管理效果與模式局限 11三、美、日企業(yè)人力資源管理模式對(duì)中國(guó)的啟示 12（一）美、日、中人力資源管理模式優(yōu)劣差異比較 12（二）美、日、中企業(yè)發(fā)展階段與發(fā)展環(huán)境變化分析 13（三）經(jīng)驗(yàn)的借鑒與中國(guó)的模式調(diào)整 12四、結(jié)論14參考文獻(xiàn)15美、日人力資源管理模式比較及其對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示人力資源管理，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國(guó)家，甚至不同的時(shí)代，對(duì)人力資源管理的要求都會(huì)有所不同，因此我們有必要對(duì)人力資源的管理模式進(jìn)行比較研究。日本和美國(guó)的人力資源管理模式是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表。美國(guó)模式無(wú)可置疑地是社會(huì)化大規(guī)模生產(chǎn)的典范，而日本模式則可以認(rèn)為

8、是靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范，通過(guò)對(duì)兩者比較分析，揭示人力資源的外在決定因素，再結(jié)合我國(guó)企業(yè)承包的實(shí)際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)?；趯?duì)人力資源管理的重要性和緊迫性的認(rèn)識(shí)，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了研究人力資源管理的熱潮，出版了大量有關(guān)人力資源的書(shū)籍和教材，這無(wú)疑促進(jìn)了人力資源管理這一學(xué)科在中國(guó)產(chǎn)生與發(fā)展。并根據(jù)人力資源管理發(fā)展的歷程和國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，找出適合中國(guó)國(guó)情的發(fā)展道路與實(shí)際措施。一、美日人力資源管理模式比較分析人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過(guò)配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵(lì)的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。(一)美、日人力資源管理模式內(nèi)涵差異從二十世紀(jì)七十年代中期起，美國(guó)西海岸斯坦福

9、大學(xué)管理學(xué)院學(xué)者威廉.大內(nèi)帶領(lǐng)他的學(xué)生,進(jìn)入12間大企業(yè)調(diào)研,其研究成果Z理論。大內(nèi)把美國(guó)和日本的典型管理模式分別稱(chēng)為A型組織和J型組織，認(rèn)為美日間的差異，主要有七個(gè)方面：1基本的雇傭制A型組織實(shí)行的短期雇傭制度，雇、傭雙方簽訂勞務(wù)合同，按照合同的約定雇主支付工資，員工付出勞動(dòng)，平等交換，這種雇傭方式表現(xiàn)為一種純粹的商業(yè)行為。組織雙向選擇，員工來(lái)去自由，一年轉(zhuǎn)崗多次是常事。但J型組織則不然，日本大公司對(duì)其男性核心員工實(shí)行終身雇傭制。員工一旦被錄用，將終生為組織服務(wù)，而組織也不會(huì)輕易辭退員工。大內(nèi)認(rèn)為這是美日模式的根本不同點(diǎn)，因?yàn)?，日本員工知道自己一旦被聘用，此生便與組織興衰連在一起，甘大愿為組

10、織服務(wù)，而組織也會(huì)照顧和保護(hù)自己。這樣，日本員工的工作動(dòng)力只來(lái)自對(duì)組織的認(rèn)同感的歸屬感。這與美國(guó)員工憑合同、職業(yè)道德、規(guī)范的約束及工作活動(dòng)本身趣味為動(dòng)力有天壤之別。2企業(yè)的決策制度A型組織實(shí)行的是個(gè)人決策制，即面對(duì)重大事務(wù)由首席執(zhí)行官?zèng)Q定，而J型組織則采用集體決策，即面對(duì)重大事務(wù)，組織高層管理者將信息首先傳達(dá)到最基層的管理者，征求他們的意見(jiàn)；待各級(jí)意見(jiàn)反饋上來(lái)，將它們整理歸類(lèi)，再次傳達(dá)下去征詢(xún)意見(jiàn)；如此幾上幾下，漸達(dá)成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上，形成決策。在A型組織里，管理者拍板，決策效率高；而J型組織，反復(fù)幾次，決策效率必遠(yuǎn)不及前者。然而，實(shí)際的時(shí)間花費(fèi)在兩類(lèi)組織中相差無(wú)幾。在A型組織中，管理者必須向

11、他的主要助手們做大量的解釋工作，但他們信服，再由他們傳達(dá)給下屬，如此逐級(jí)宣傳，難免耗費(fèi)時(shí)間。J型組織的共識(shí)決策程序，由于問(wèn)題經(jīng)大家反復(fù)討論，認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，一旦決策形成，便可馬上行動(dòng)。3責(zé)任制美國(guó)組織中的首席執(zhí)行官得到充分授權(quán)，因而對(duì)以營(yíng)的成敗承擔(dān)主要責(zé)任，并施行重賞重罰的制度。許多美國(guó)大企業(yè)首席行政執(zhí)行官享受高薪，他們與基層主管薪金相差是日本的很多倍。日本的薪金則相對(duì)平均。日本的責(zé)任制是由整個(gè)管理班子集體承擔(dān)，其高層管理者一般為那些德高望重，沒(méi)有具體職責(zé)，只有核心作用，協(xié)調(diào)各方面。至于具體工作，則由下屬去處理，不必親自動(dòng)手。一旦出了問(wèn)題，大家都承擔(dān)責(zé)任，高層管理者只是多承擔(dān)一點(diǎn)罷了。同樣，事業(yè)成功

12、大家分享。4控制機(jī)制A型組織，即傳統(tǒng)的美國(guó)典型大企業(yè)，是靠嚴(yán)格監(jiān)督規(guī)范的制度，頻繁考核及層層把關(guān)控制內(nèi)部績(jī)效的，制度的約束是控制的主要方式。而J型組織的控制機(jī)制則有很大不同，最高管理者對(duì)主要副手一般只交待公司管理哲學(xué)與宗旨、宏觀使命、戰(zhàn)略方向與遠(yuǎn)景等，近期的具體目標(biāo)和方法則要求下級(jí)發(fā)揮主動(dòng)性與創(chuàng)造力。這種控制機(jī)制的不同，可能源于A型組織中的員工是短期性的和合同式交換性雇傭關(guān)系，與J型組織中終身性的雇傭制度的不同。5A型組織中對(duì)員工的考績(jī)與評(píng)估是較頻繁的，通?？伎?jī)周期半年至一年，往往只著眼于工作實(shí)績(jī)與業(yè)務(wù)能力。考評(píng)結(jié)果較佳就需即兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬。J型組織的新招員工要等58年才作首次主要評(píng)價(jià)，出類(lèi)拔萃者才

13、可提升。日本式的進(jìn)行考評(píng)不僅重業(yè)務(wù)，也也要考評(píng)其人際關(guān)系等其他方面。6員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展道路A型組織通常遵循較狹窄而專(zhuān)業(yè)的途徑培養(yǎng)員工。在招聘時(shí)常常不借用重金，聘用某一專(zhuān)業(yè)中的專(zhuān)家，他們一上崗，就能適應(yīng)工作的要求。這被稱(chēng)為“專(zhuān)才式”職業(yè)發(fā)展。員工經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)期的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，一般能在某一領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。但是，一旦有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，便可能離職而去。J型組織的員工培養(yǎng)的途徑不同。組織一般不接收離職者，對(duì)新的畢業(yè)的員工，經(jīng)見(jiàn)習(xí)期觀察，如果認(rèn)為是可造之才，就會(huì)有計(jì)劃地采用職務(wù)輪換的方式，讓他在10年內(nèi)到組織的各主要職能崗位鍛煉，擴(kuò)充其知識(shí)面與閱歷，熟悉組織的人員，最后提升進(jìn)入管理層。此種人才并無(wú)特殊專(zhuān)長(zhǎng)，但

14、是熟悉組織各方面情況，十分適合做跨部門(mén)的綜合部門(mén)管理和進(jìn)行各方面的協(xié)調(diào)工作，這種稱(chēng)為“通才式”培養(yǎng)途徑。7對(duì)員工的關(guān)懷A型組織中，組織只是員工的工作場(chǎng)所，以自己的勞動(dòng)獲取報(bào)酬。組織對(duì)員工也只關(guān)注其工作情況，員工的生活屬個(gè)人隱私，組織不予過(guò)問(wèn)。在J型組織中，組織是個(gè)大家庭，管理者是家長(zhǎng)，員工是成員，包括員工的家庭生活也在組織的關(guān)懷之內(nèi)，具有一定的人情味。 (二)美、日人力資源管理模式形成的背景與假設(shè)1.美國(guó)人力資源管理模式形成的文化與時(shí)代背景進(jìn)入二十世紀(jì)七十年代，管理與文化的關(guān)系越來(lái)越引起人們的關(guān)注，對(duì)成功管理模型研究的結(jié)果表明，凡是成功的管理，都是依托其內(nèi)在特定的文化力和傳統(tǒng)力。即使是外來(lái)的管

15、理，也只有在其民族的文化印記吻合以后，才能績(jī)效。而一些不成功的管理，往往以?xún)烧叩牟获詈蠟樘攸c(diǎn)。不同文化背景下的人力資源管理模式同樣也深深打上了民族文化的烙印。美國(guó)人力資源管理模式的產(chǎn)生，也是以其獨(dú)特的文化背景為信托的。美國(guó)的人力資源管理模式形成具有其獨(dú)特的文化背景，具體來(lái)講美國(guó)文化具有如下特征：（1）冒險(xiǎn)精神的培育。組成美國(guó)社會(huì)的群體不是一個(gè)單一的民族，美國(guó)精神的形成與這種特殊的民族組成有著重要的聯(lián)系。在生產(chǎn)力發(fā)達(dá)的今天，匯入美國(guó)民族中的人流仍然是來(lái)自世界各地的大膽、有著追求的富有冒險(xiǎn)的佼佼者，他們才華橫溢，毅力超人。這一批一批的冒險(xiǎn)者匯入這股洪流，更加強(qiáng)了這種冒險(xiǎn)精神。這種精神在美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

16、和商場(chǎng)征戰(zhàn)中也得到了充分的體現(xiàn)。（2）合金精神。美國(guó)是一個(gè)民族雜居的國(guó)家，幾乎世界上任何一種民族的人群都有，任何一個(gè)民族的文化風(fēng)俗都能在美國(guó)社會(huì)找到它的足跡。來(lái)自世界各地的移民的特點(diǎn)與品質(zhì)在美國(guó)這個(gè)巨大的熔爐里熔為一體，從而鍛煉出了新的文化合金，這種合金，就是人們常說(shuō)的“美國(guó)精神”。（3）個(gè)人的奮斗。在美國(guó)這個(gè)以移民為主的社會(huì)，各國(guó)移民所帶來(lái)的民族文化往往以個(gè)體方式進(jìn)入這個(gè)社會(huì)。而移民大多個(gè)性很強(qiáng)，冒險(xiǎn)遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，身處逆境而頑強(qiáng)掙扎，自強(qiáng)不息。在逐步的發(fā)展過(guò)程中，“個(gè)人主義”這一共通之處就成為深入民族心中的一個(gè)共同的價(jià)值體系，成為至高無(wú)上的不可侵犯的權(quán)威。（4）機(jī)會(huì)平等。美國(guó)是個(gè)沒(méi)有封建傳統(tǒng)的國(guó)

17、家，雖然也有一經(jīng)濟(jì)上的成功者是因?yàn)槔^承了家產(chǎn)，一些政治上的成功者是因?yàn)槟承┘彝ズ蜕鐣?huì)背景，但從總體上說(shuō)這不是美國(guó)的特點(diǎn)。在美國(guó)，等級(jí)制度并不明顯，因此，“忠誠(chéng)”、效忠“的觀念非常淡漠。在這樣的背景下美國(guó)非常強(qiáng)調(diào)平等，如計(jì)算機(jī)大王比爾蓋茨靠幾千美元起家,成為世界上最年輕的富翁,靠自己的勞動(dòng),沒(méi)有依靠任何人,也沒(méi)有靠對(duì)任何人的“效忠”而創(chuàng)造出了奇跡,也就是美國(guó)精神不同于日本精神的重要方面。（5）開(kāi)拓進(jìn)取。美國(guó)歷史的一個(gè)很重要來(lái)自歐洲大陸的大多數(shù)移民都是一些富有冒險(xiǎn)精神的，酷愛(ài)自由的人，對(duì)于任何形式的封建束縛都不會(huì)忍受。新大陸的的自由空氣以及大自然的艱苦環(huán)境陶冶了美利堅(jiān)民族的民族性：熱愛(ài)自由、崇尚自

18、由。這種追求民族自由的精神，一直影響著美國(guó)幾百年的歷史。美國(guó)人力資源管理模式的產(chǎn)生有著深刻的時(shí)代背景。從19世紀(jì)中期開(kāi)始，技術(shù)上的兩大革命性進(jìn)步鐵路和電報(bào)使得美國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎一夜之間就由地方的、受交通限制的小市場(chǎng)變成了全國(guó)性的大市場(chǎng)，從傳統(tǒng)的家庭式資本主義生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。在從十九世紀(jì)八十年代起至二十世紀(jì)二十年代的幾十年里，一大批現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。這些大型企業(yè)的產(chǎn)生，使美國(guó)在西方資本主義世界里，率先從傳統(tǒng)的家庭資本主義經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐袁F(xiàn)代化大企業(yè)為特征的現(xiàn)代資本主義。2.日本人力資源管理模式形成的文化與時(shí)代背景日本企業(yè)的管理模式在二十世紀(jì)七十至八十年代曾居于世界領(lǐng)先地位，這種管理模式

19、具有西方文化結(jié)合之長(zhǎng)而又立足于東方文化，因而引起西方，也引起發(fā)展中國(guó)家的高度重視。由日本民族深層的文化背景而形成的民族精神是分不開(kāi)的。日本文化具有如下特征：（1）堅(jiān)忍不拔的精神。生存環(huán)境促使大和民族具有了強(qiáng)烈的對(duì)外拓展意識(shí)，在求生存，求發(fā)展的漫漫征程中，培養(yǎng)出了一種堅(jiān)忍不拔、不達(dá)目的決不罷休的精神。（2）拿來(lái)主義。日本民族就是以“拿來(lái)主義”的方式，廣泛吸收、消化外來(lái)文化，從而使得日本社會(huì)的政治經(jīng)濟(jì)生活極富世界性、多元性、幾乎世界上所有先進(jìn)的、有用的文化，均能在日本社會(huì)有所表現(xiàn)。（3）群體意識(shí)。日本社會(huì)共同的意識(shí)和價(jià)值觀念認(rèn)為個(gè)人的一切是與大和民族的興衰密切聯(lián)系在一起的。（4）精誠(chéng)效忠。精誠(chéng)效忠

20、是日本民族精神的一個(gè)重要組成部分，它從封建時(shí)代對(duì)領(lǐng)主的效忠演變?yōu)榻鷮?duì)國(guó)家對(duì)集團(tuán)的忠誠(chéng)。體現(xiàn)為員工對(duì)集團(tuán)、公司的忠誠(chéng)，集團(tuán)、公司對(duì)社會(huì)、國(guó)家的忠誠(chéng)。（5）和親一致。日本人強(qiáng)調(diào)的“和親一致”的精神，在行動(dòng)上體現(xiàn)為酷愛(ài)集體的行動(dòng)準(zhǔn)則。第二次世界大戰(zhàn)以日本的徹底失敗而告終，為了能夠在美國(guó)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力面前生存下去，日本企業(yè)必須找出一種同于美國(guó)大規(guī)模生產(chǎn)方式的、全新的、更加靈活的而又符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則的生產(chǎn)制度。(三)、美、日人力資源管理模式的特點(diǎn)與效果差異1.美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)這里談到的美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)雖是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，但至今仍是美國(guó)企業(yè)顯著特征，是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)下企業(yè)

21、人力資源管理的典范。美國(guó)企業(yè)人力資源管理具有如下特征：(1)人力資源配置上，主要依賴(lài)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。美國(guó)市場(chǎng)具有組織上的開(kāi)放性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，通過(guò)規(guī)范的程序招聘，或通過(guò)有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從其他企業(yè)“移植”，企業(yè)過(guò)剩的人員流向勞動(dòng)力市場(chǎng)。作為供給方的勞動(dòng)者，會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件職業(yè)，即使從業(yè)后對(duì)自己潛能有了新的認(rèn)識(shí)，或有了更理想的工作也會(huì)從容遷移。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系，沒(méi)有過(guò)多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于通過(guò)雙方的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利

22、于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70%在本企業(yè)工作時(shí)間超過(guò)10年，而相對(duì)的數(shù)字，美國(guó)是37%。（2）人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專(zhuān)業(yè)化和制度化。美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令和等級(jí)層次分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都對(duì)其工作崗位所設(shè)的工作崗位要求矩陣，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對(duì)人員的素質(zhì)，包括知識(shí)、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)嚴(yán)密 ,專(zhuān)業(yè)化程度很高 ,員工在各自崗位上工作不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ,工作內(nèi)容簡(jiǎn)化 ,易勝任 ,即使出現(xiàn)人員“空穴” 也能很快填充 ,而且

23、簡(jiǎn)化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度 ,擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制 ;缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降 ,不利于通才的培養(yǎng)形成。（3）人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國(guó)企業(yè)重能力不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹(shù)者，一視同仁。員工如果有能力和良好的工作績(jī)效，就可能很快得到提升和重用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于拓寬了人才選擇面，增加了對(duì)外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的

24、期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。（4）人力資源激勵(lì)上以物質(zhì)刺激為主。美國(guó)企業(yè)多使用外部激勵(lì)，少使用內(nèi)部激勵(lì)重視外酬的作用。美國(guó)企業(yè)認(rèn)為員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬，可以不向員工說(shuō)明此項(xiàng)工作的意義，但必須說(shuō)明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后 ,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此 ,員工的報(bào)酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無(wú)法說(shuō)

25、服員工通過(guò)減少工資降低成本來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。2.日本人力資源管理模式的特點(diǎn)二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國(guó)相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。（1）人力資源配置上，主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。認(rèn)為高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的 25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能 ,還

26、要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開(kāi)就會(huì)失去，沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開(kāi)熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。（2）人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無(wú)形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過(guò)樹(shù)立信仰，灌輸價(jià)

27、值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺(jué)地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵(lì)職工在精通本職專(zhuān)業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于。極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿(mǎn)足了個(gè)人愛(ài)好和興趣，有利于專(zhuān)業(yè)的深化 ，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。（3）人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國(guó)企業(yè)重能力，不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層

28、領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹(shù)者，一視同仁，員工如果有能力和有良好的工作績(jī)效，就可能很快得到提升和重用，公平競(jìng)爭(zhēng)，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面增加了對(duì)外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。（4）人力資源激勵(lì)上，以物質(zhì)刺激為主。美國(guó)企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬，可以不向員工說(shuō)明此項(xiàng)工作的意義，但必須說(shuō)明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必

29、須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報(bào)酬是剛性的工資，收入的 95%甚至 99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無(wú)法說(shuō)服員工通過(guò)減少工資、降低成本來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式選擇與效果分析（一）中國(guó)企業(yè)人力資源管理的模式與模式核心思想目前中國(guó)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)：1所有企業(yè)的人力資源管理皆處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特

30、點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。2所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程。其開(kāi)發(fā)和整合有賴(lài)于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。3人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)

31、揮人力資源管理的整體效能。4人力資源部門(mén)定位太低，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。5人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)的變化。這種后臺(tái)式的人力資源管理，是指人力資源部門(mén)作為一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持，而對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)

32、務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)整個(gè)公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無(wú)法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門(mén)無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門(mén)，從而難免成為一個(gè)無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)并列的、具有相等地位的部門(mén)。只有在業(yè)務(wù)部門(mén)提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)需求的靜態(tài)的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)，它對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無(wú)法指導(dǎo)實(shí)踐。另外，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)如招聘、激勵(lì)機(jī)制建立、考核和培訓(xùn)等人力資源工作，仍需要更多專(zhuān)業(yè)和細(xì)致的改進(jìn)，以便促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。6我國(guó)企業(yè)在管理人力資源的過(guò)

33、程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。7員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿(mǎn)，難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒(méi)有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)去酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。8由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。（二）中國(guó)現(xiàn)行人力資源管理模式形成的環(huán)境與背景中國(guó)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，當(dāng)前仍然需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析與規(guī)章制度等“剛性”管理措施，這使得

34、企業(yè)文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認(rèn)識(shí)，以致許多企業(yè)只習(xí)慣以完成各項(xiàng)硬性考核指標(biāo)平衡量工作的成效，從而建設(shè)有中國(guó)特色的人力資源管理模式。當(dāng)前，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于深化階段，企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對(duì)于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。1文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國(guó)文化也屬農(nóng)耕文化,帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力，樂(lè)于穩(wěn)定，功利主義較強(qiáng)，講求互相關(guān)心，期望群體對(duì)自己關(guān)注，相應(yīng)地對(duì)群體和組織忠誠(chéng)度也高。同時(shí)，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重短期的眼前的利益，難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長(zhǎng)期統(tǒng)一，“二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使

35、就業(yè)相對(duì)不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。2技術(shù)分工不細(xì)。目前中國(guó)企業(yè)中大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對(duì)落后，自動(dòng)化、機(jī)械化的程度低，專(zhuān)業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)作用大，技術(shù)上不宜分工過(guò)細(xì)。這對(duì)員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對(duì)各工種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才”。3產(chǎn)品市場(chǎng)不穩(wěn)定。企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的限制，市場(chǎng)份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性，過(guò)分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會(huì)使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應(yīng)不斷變動(dòng)的市場(chǎng)要求

36、。4勞動(dòng)力市場(chǎng)欠發(fā)育。中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)尚處剛剛發(fā)育階段，難以對(duì)企業(yè)提供有效人才供給。一方面國(guó)民教育水平偏低，特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對(duì)很差；另一方面，人才的供給與需求脫節(jié)，學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時(shí)，對(duì)人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來(lái)，各省、市人才中介機(jī)構(gòu)，人才交流活動(dòng)日益增多，人力資源總量上升，質(zhì)量提高，但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不足，地域分布不均衡。另外，勞動(dòng)力市場(chǎng)需要健全的機(jī)制來(lái)規(guī)范。目前，企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)選擇勞動(dòng)者，存在了解不足，使用不當(dāng)，從業(yè)不穩(wěn)的顧慮，勞動(dòng)者通過(guò)市場(chǎng)選擇企業(yè)，也存在缺乏利益保障和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)的擔(dān)憂(yōu)。中國(guó)企業(yè)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期到企業(yè)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，重視“以人為本”的指導(dǎo)思想是企業(yè)

37、的最大財(cái)富，也是最重要的稀缺資源。經(jīng)營(yíng)企業(yè)首先是在經(jīng)營(yíng)人，基于這樣的認(rèn)識(shí)，企業(yè)應(yīng)更加注重對(duì)人力資源的管理，更應(yīng)重視“以人為本”。結(jié)合了柔性管理的日本人力資源管理和剛性的美國(guó)人力資源管理模式，建設(shè)有中國(guó)特色的人力資源管理模式。（三）中國(guó)人力資源管理模式的管理效果與局限性分析1中國(guó)的人力資源管理的現(xiàn)狀可以概括為以下四個(gè)方面：（1）大量勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離半分離狀態(tài)。（2）就業(yè)勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。勞動(dòng)者普遍的低素質(zhì)和科技、管理水平的落后使中國(guó)的勞動(dòng)資源有量無(wú)質(zhì)；（3）教育和再教育落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。教育落后反映出對(duì)人力資本的投入沒(méi)有力度；（4）人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理。在人力資源分布方面，

38、東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對(duì)比非常明顯。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊(duì)伍層次過(guò)低，技術(shù)工人中的中高級(jí)技工嚴(yán)重缺乏。2中國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。 3長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)對(duì)人力資源以及人力資本和特性和人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響作用等，缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源的管理與開(kāi)發(fā)采用的是粗放、放任自流的方式，停留在“人事管理：上；此外，過(guò)去對(duì)教育和知識(shí)的不夠重視，也對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴(yán)重的消極影響，由于企業(yè)輕視或忽視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，從而一直未能

39、建立起有效的人力資源管理開(kāi)發(fā)和利用的投資、保障體系與體制。三、美、日企業(yè)人力資源管理模式對(duì)中國(guó)的啟示無(wú)論是美國(guó)的人力資源管理模式，還是日本的人力資源管理模式，在全球一體化的進(jìn)程中，都發(fā)生了自覺(jué)和不自覺(jué)地碰撞、磨合以至最終的融合，形成了更具有生命的新的人力資源管理模式。（一） 美、日、中人力資源管理的模式優(yōu)劣差異比較美國(guó)人力資源管理模式是綜合性和開(kāi)放性的，將管理與開(kāi)放融于一體。眾多的教育方式，使每一位居民都有接受教育的機(jī)會(huì)；不斷修改的移民政策，能夠吸收盡量多的世界英才；完全市場(chǎng)化的人力資源配置方式，使現(xiàn)有人力資源各盡其能。實(shí)行條件和吸引國(guó)際間優(yōu)秀人力資源的觀念，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)“如魚(yú)得水”，跨入發(fā)達(dá)國(guó)

40、家的行列。日本人力資源管理模式是建立在日本的國(guó)情基礎(chǔ)之上，迎合了日本傳統(tǒng)的文化觀念，形成了“家族式”的管理。終身雇傭制和年功序列制是日本人力資源管理模式的支柱，在日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了和重要的作用。但也正是這些制度，使日本的人力資源管理模式經(jīng)受著新時(shí)代的挑戰(zhàn)。中國(guó)人力資源管理模式，重視“以人為本”的指導(dǎo)思想，結(jié)合了柔性管理的日本人力資源管理和剛性的美國(guó)人力資源管理模式，建設(shè)有中國(guó)特色的人力資源管理模式。（二） 美、日、中企業(yè)發(fā)展階段與發(fā)展環(huán)境變化分析 隨著著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴(lài)于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取

41、決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國(guó)家的創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來(lái)看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革。而美國(guó)的人力資源管理模式也需要變革，總之，要想在21世紀(jì)的知識(shí)獲得成功，未來(lái)的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長(zhǎng)。企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢(shì)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長(zhǎng)，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。1人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培育為主，引進(jìn)為輔。我國(guó)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。因此，從長(zhǎng)期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開(kāi)發(fā)與計(jì)劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核重要指標(biāo)。從短期看，引進(jìn)人才是補(bǔ)充，通過(guò)招聘、借用等方式，吸納一部分專(zhuān)才、特才，依托人才引進(jìn)，帶來(lái)新信息 ,啟動(dòng)新項(xiàng)目，開(kāi)拓新市場(chǎng)，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用?！耙M(jìn)適用人才，培養(yǎng)未來(lái)人才，提高全員素質(zhì)”是我國(guó)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。2人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式。企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大 ,導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感和安定感，在制度化管理的同時(shí)，要注入人情式的手段 ,加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育