肯德基戰(zhàn)略分析

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課程報告 題目：肯德基（中國）戰(zhàn)略分析姓名：徐鑫呈 陳彬 劉雅潔 孟操番 班級：10經(jīng)濟(jì)管理實驗班 院系：啟新學(xué)院 指導(dǎo)老師：張宏 肯德基（中國）外部環(huán)境分析肯德基（Kentucky Fried Chicken），是來自美國的著名連鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭·山德士于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。主要出售炸雞等食品，隸屬于百勝。肯德基的經(jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武

2、漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司,至2000年底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。一 ：肯德基的目標(biāo)與使命一個成功的戰(zhàn)略管理，建立在遵從該企業(yè)的目標(biāo)與使命上。而肯德基的目標(biāo)和使命是什么呢？1.1肯德基的目標(biāo)所謂的企業(yè)愿景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么？”、“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾。而一個企業(yè)的目標(biāo)對其戰(zhàn)略是否正確有著指引性的決定作用。而肯德基的遠(yuǎn)景是：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎

3、的餐飲業(yè)品牌。肯德基有實力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)的。1雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿?。基于對中國?jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國市場的時機(jī)非常好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特

4、許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機(jī)努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。3肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。1.2肯德基的使命所謂的企業(yè)使

5、命，則是企業(yè)最基本的、是自己區(qū)別與其他企業(yè)的經(jīng)營目的，使企業(yè)一段時期內(nèi)最基本的發(fā)展方向，反映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動特征的認(rèn)識，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的一句。肯德基的使命是：成為世界上最受歡迎的餐飲品牌，將中國百勝餐飲建設(shè)成為全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)，并且作為中國社會的一分子，肯德基秉承“回報社會”的企業(yè)宗旨。二:肯德基的外部環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）2.1.1政治因素1986年的中國正處于改革開放的初期，計劃經(jīng)濟(jì)正逐步向市場經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)移。在中國政府方面，實行對外開放的政策，在沿海地區(qū)相繼設(shè)立了各個經(jīng)濟(jì)特區(qū)和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，并給予了在華投資的外資企業(yè)

6、以眾多優(yōu)惠政策，這為外資企業(yè)順利進(jìn)入中國市場提供了便利。麥當(dāng)勞、肯德基等外資企業(yè)的涌入，促使中國全面參與到國際競爭與合作之中，為了要不斷滿足國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政治發(fā)展的需要，又要符合世界貿(mào)易組織法律體系的要求，應(yīng)對外資企業(yè)的挑戰(zhàn)。2.1.2法律因素對于肯德基來說，早在19世紀(jì)進(jìn)入中國市場的優(yōu)惠政策已經(jīng)丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受著“超國民待遇”。但是這些都是當(dāng)年中國為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展生活質(zhì)量提高而做出的決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采用變種雞激素生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列

7、事件的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批評和食物部門、勞動部門的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定肯德基的發(fā)展將要對某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊了對員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的管理。2.1.3經(jīng)濟(jì)因素年中國經(jīng)濟(jì)具備保持平穩(wěn)較快發(fā)展的基本環(huán)境，并預(yù)測今年增長在左右。經(jīng)過調(diào)控可以將全年的漲幅控制在左右。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行前高后穩(wěn)，四季度形勢好于預(yù)期；內(nèi)需潛力持續(xù)釋放，增長動力趨于協(xié)調(diào)；貨幣信貸增速逐步回落；財政收入增幅逐步回落，財政支出增幅逐季回升。今年社會消費品零售總額增長，與年基本持平，實際增長，比年回落個百分點左右。三大需求對經(jīng)濟(jì)增長的拉動都在正常水平，內(nèi)需的作用增大，社會

8、消費品零售總額增長，固定資產(chǎn)投資增長，進(jìn)出口總額則增長，貿(mào)易順差有所減少。起源于美國的洋快餐以肯德基為首在1987年進(jìn)入中國，取得了飛速的發(fā)展。自上世紀(jì)90年代以來，中國快餐業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計局的有關(guān)數(shù)字顯示：十幾年來，我國快餐業(yè)一直以20以上的速度增長，快餐的營業(yè)額已經(jīng)占據(jù)了整個餐飲業(yè)營業(yè)額的近40多，2003年營業(yè)額至少在3000億元以上。中國快餐業(yè)這個“蛋糕”正在不斷變大。2.1.4社會、文化、人口環(huán)境因素自從改革開放之后，肯德基、麥當(dāng)勞就對中國廣大的市場產(chǎn)生了濃烈的興趣，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的不斷提高，使得生活和工作的節(jié)奏加快，也使得很多人對西方文化有了一個新的

9、認(rèn)識和接受，這些都構(gòu)成了西式快餐業(yè)能在中國發(fā)展的因素。在經(jīng)濟(jì)全球化的同時，文化也有全球化的趨勢，但對于民族文化，民族性、國別性或群體性仍是它的重要屬性，中國文化是中華民族在中國這片土地上孕育而生的一種獨特文化。對中國傳統(tǒng)飲食文化產(chǎn)生沖擊改變了中國傳統(tǒng)飲食文化環(huán)境當(dāng)今社會文化的變遷可謂天天都在進(jìn)行，而流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費者對奶粉、液態(tài)奶的消費熱情驟降，同時再次喚醒了消費者對食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重視并且飲食習(xí)慣正在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一朝一夕之間：根據(jù)蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器

10、全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機(jī)，米糊機(jī)銷售火爆，每天銷量都3000-5000臺左右，而以往大概只有2000臺左右。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)可以看出的有機(jī)時代的來臨這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時尚、實施“本土化”的肯德基也更新了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。2.1.5技術(shù)因素食品科學(xué)的營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)是食物熱量的58%來自碳水化合物,30%來自脂肪,12%來自蛋白質(zhì)。這是人類食物最理想的構(gòu)成比。另外還要求低鈉(每天1.1一1.3克鈉),低精制糖和高纖維(每天2030克)。按此標(biāo)準(zhǔn)衡量,可以發(fā)現(xiàn)“洋快餐”具有三高(高熱量、高脂肪、

11、高鈉)和三低(低礦物質(zhì)、低維生素、低纖維)的特點。在脂肪方面，只有肯德基快樂兒童套餐產(chǎn)品基本符合建議攝入量的要求;在熱量方面，如果按午餐標(biāo)準(zhǔn)衡量，肯德基快樂兒童套餐等兩款產(chǎn)品基本符合要求，麥當(dāng)勞等3款套餐對8歲以下的兒童均為熱量超標(biāo)，如果按晚餐標(biāo)準(zhǔn)衡量，則幾乎所有套餐的熱量都超出了要求。此外在維生素、礦物質(zhì)、膳食纖維方面，洋快餐這幾個指標(biāo)的含量普遍較低，與中國居民膳食營養(yǎng)素參考攝入量中的建議值存在一定距離。2.2行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）2.2.1行業(yè)新進(jìn)入者的威脅由于中國市場龐大，同時快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進(jìn)入者。

12、且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。2.2.2現(xiàn)有競爭者之間的競爭強(qiáng)度眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對手，其次在中國市場還有漢堡大王、德克士、永和大王、真功夫、吉野家等。顯而易見的是，在中國的快餐行業(yè)里，競爭者眾多，但是比較樂觀的是，作為一雞肉為主的西式快餐肯德基來說，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最

13、大的快餐店之一，同時從競爭情況來看，肯德基還應(yīng)該計劃一下他的農(nóng)村市場擴(kuò)張，爭取比強(qiáng)大的競爭對手取得先發(fā)優(yōu)勢。2.2.3購買者討價還價的能力對于肯德基來說，需要做的事面對著這個龐大的消費市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還價的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費者主動進(jìn)來購買食物。因此肯德基一直利用有計劃的推銷活動以及跟進(jìn)時尚潮流的食品來吸引消費者。2.2.4供應(yīng)商討價還價的能力肯德基的供應(yīng)商主要是食材供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因為它知道，它的成本大部分都是來自食材采購，因此應(yīng)付

14、好供應(yīng)商便成為一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實施的供應(yīng)商管理對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。2.2.5替代產(chǎn)品的威脅如同上述分析，時下的飲食文化正在改變，朝著健康均衡的方向發(fā)展，從而對于一直被譽(yù)為“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。如更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合有粥的早餐、配沙拉的套餐等，這不是為一個很好的應(yīng)為方法。三:微觀競爭分析麥當(dāng)勞，作為全球價值品牌最高的餐飲品牌，但與老對手

15、肯德基的中國市場對抗中，始終處于一種挑戰(zhàn)者的地位?？系禄浔澈蟮陌賱贀碛惺澜缥宕笃放疲嚎系禄?、必勝客、塔可鐘、艾德熊和大個子約翰，緊隨其后。然而這個放之海外皆準(zhǔn)的“定律”卻在中國被打破。1987年11月，肯德基率先打入中國市場，并處于“擴(kuò)張”的迅速發(fā)展趨勢，1992年，麥當(dāng)勞緊隨而至。盡管從時間上來看，麥當(dāng)勞晚起跑了五年，但是即使是在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國的當(dāng)年，中國的肯德基也只有9家，也就是說，在這段時間里，雙方在連鎖店的數(shù)量上并沒有太大的差距。直到2001年，雙方的差距才逐漸加大。 我們從以下四個方面分析肯德基與麥當(dāng)勞在華競爭。3.1市場定位戰(zhàn)略分析麥當(dāng)勞：1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞

16、餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費人次過萬，截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460 多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，截至2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。相繼數(shù)年間在各級政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。1.找位確定目標(biāo)顧客。麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女，即是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，以兒童為標(biāo)桿啟動家庭市場。2004年后目標(biāo)群體轉(zhuǎn)向新興的年輕人2.選位確定市場定位點。2003年9月2日，麥當(dāng)勞公司在德國慕

17、尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃?！拔揖拖矚g”把目標(biāo)定在流失最快、公司又最需要抓住的年輕顧客上，所有的品牌主題活動都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。20 天以后“我就喜歡”活動在中國正式啟動，由王力宏創(chuàng)作并演唱我就喜歡中文版歌曲；9月25日，兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國范圍播放；11月，麥當(dāng)勞與中國移動通信集團(tuán)公司旗下的“動感地帶”（M-Zone）宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。麥當(dāng)勞還宣布，將在中國餐廳內(nèi)提供WiFi 服務(wù)，消費者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣。3.到位實

18、現(xiàn)定位戰(zhàn)略。產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?。快餐的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然后根據(jù)不同國家的消費者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊中所說：“從一個地方到另一個地方只略微地變動標(biāo)準(zhǔn)菜單”。在中國，麥當(dāng)勞就考慮到消費者的飲食習(xí)慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習(xí)慣的快餐食品。為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客

19、對麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來實現(xiàn)?！蓖ㄟ^整合營銷溝通，麥當(dāng)勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經(jīng)中國化的公司印象，建立起了中國顧客對麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。麥當(dāng)勞公司靈活運(yùn)用布姆斯和彼特勒的7Ps 服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。這里的7Ps 是在傳統(tǒng)4Ps 的基礎(chǔ)上，加上參與者（Participants）、實體設(shè)施（Physical evidence）、服務(wù)過程（Process Of service assembly）。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過程的所有人，包括員工和顧客。實體

20、設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面，服務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動及其發(fā)生的順序，麥當(dāng)勞在服務(wù)過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的享受?？系禄嚎系禄?987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng)6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數(shù)為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004

21、 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在19972004 年的黃金發(fā)展期，肯德基從216 家速增至1200家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達(dá)70。1.找位確定目標(biāo)顧客?！凹摇痹谥袊诵哪恐杏刑厥獾囊饬x?？系禄约彝コ蓡T為主要目標(biāo)消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨?？系禄苍趦和?/p>

22、顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。2. 選位確定市場定位點。肯德基于2005 年在中國展開了“新快餐運(yùn)動”的本土品牌活化運(yùn)動?！靶驴觳瓦\(yùn)動”是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生活需求，樹立營養(yǎng)健康的新形象?！靶驴觳汀笨梢愿爬椋好牢栋踩?、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限。保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲，采用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定，又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點

23、。3.到位實現(xiàn)定位戰(zhàn)略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢品牌，立于不敗之地。（1）家庭化的目標(biāo)市場?？系禄曰仡^率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了3040，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場。（2）“烹雞專家”的定位?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程

24、度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。近年來，麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此，肯德基60 年烹雞經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。（3）顧客為中心的營銷。對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。3.2從質(zhì)量管理來分析肯德基：“用特殊顧客”監(jiān)督分店肯德基國際公司的子公司遍布全球80多個國家，達(dá)1.1 萬多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能確保他的下屬能貫徹公司各項規(guī)章制度呢？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影、去無蹤，這就

25、使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力。絲毫不敢疏忽。做一次自我檢查容易，難就難在時時進(jìn)行自我反省，時時給自己一點壓力，一點清醒。公司管理者就需要充當(dāng)這個提醒者，時時給下屬一點壓力，一點動力，以保持員工不懈的進(jìn)取心?？系禄馁|(zhì)優(yōu)策略卓越的產(chǎn)品質(zhì)量是贏得顧客的前提。品牌的重要特征之一就是具有較高的市場占有率，而一個品牌的產(chǎn)品投放市場后，顧客是否購買，產(chǎn)品的市場占有率能否提高，往往取決于企業(yè)的廣告宣傳和產(chǎn)品的外在質(zhì)量。在廣告的誘導(dǎo)下，消費者開始認(rèn)識、接觸和了解產(chǎn)品。但顧客最終購買與否，往往決定于產(chǎn)品的質(zhì)量，如果產(chǎn)品做工粗糙，款式陳舊，設(shè)計不合理，或者被權(quán)威部門鑒定為不合格等，那么，無論企業(yè)投入多少廣告

26、費，消費者都是會拒絕買的?？系禄M(jìn)入中國市場10年間，售出的雞塊是中國其他快餐業(yè)的幾十倍，一種來自地球?qū)γ娴目觳驮谝粋€具有5000 年飲食傳統(tǒng)的國度里為什么能賣的如此火爆呢？先不說其口味和特色，僅是其清潔的環(huán)境，周到的服務(wù)，就足以讓中國快餐業(yè)望塵莫及，從而她們把中國快餐業(yè)沖擊得七零八落也就不足為奇了。肯德基的選址調(diào)查地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)?？系禄鶎觳偷赀x址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總公司。其選址成功率幾乎是百分之

27、百，“選址：成了肯德基的核心競爭力之一。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基的既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度?？系禄脑瓌t是一定要等到商圈成熟后才進(jìn)入。值得一提的是，肯德基的競爭對手麥當(dāng)勞則是較為保守，主要采取跟進(jìn)戰(zhàn)略- 肯德基開到那里，它就跟到哪里！這就從反面說明了肯德基市場調(diào)查的成功?？系禄某晒Ω嬖V我們，市場調(diào)查受很多的變數(shù)影響，要想得到準(zhǔn)確全面的信息，在進(jìn)行調(diào)查時一定要慎重。麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞公司的成功主要歸功于它的CIS 戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞主要的品種是漢堡包。60年代美國市場上絕大多數(shù)品牌的漢堡包質(zhì)量較差、供應(yīng)速度慢，服務(wù)人員態(tài)度不好，餐廳衛(wèi)生條件差，環(huán)境嘈雜。面對這種狀況，麥當(dāng)勞

28、決策者克羅克為適應(yīng)顧客需求采取了CIS 戰(zhàn)略。具體地說，可分如下幾點：麥當(dāng)勞的企業(yè)理念是“Q、S、C+V”，即向顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；快速、準(zhǔn)確、友善的優(yōu)良服務(wù)；清潔優(yōu)雅的環(huán)境及做到物有所值。正是這種企業(yè)理念，使麥當(dāng)勞在激烈的競爭中始終立于不敗之地，躋身于世界強(qiáng)手之林。1、Q（Quality）代表質(zhì)量，即售出的漢堡包和薯條質(zhì)優(yōu)味美，營養(yǎng)俱全。在保證質(zhì)量的同時，還竭盡全力以求“快”要在50 秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅、一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘及法式薯條炸好后7分鐘內(nèi)若賣不掉的話就必須扔掉，并不是因為食品腐爛或食品缺陷，而是麥當(dāng)勞的經(jīng)營方針是堅持不賣味道差的東西，所以時限一過，就

29、馬上舍棄不賣。2、S(Service)代表服務(wù)，即服務(wù)快捷迅速，熱情周到。作為汽車快餐店的倡導(dǎo)者，為了滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要，麥當(dāng)勞在高速公路兩旁和郊區(qū)開設(shè)了許多分店，在距離店鋪不遠(yuǎn)的地方，裝上許多通話器，上面標(biāo)著醒目的食品名稱和價格，使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時，只需要打開車窗門，向通話器報上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手取貨，然后馬上驅(qū)車趕路。3、C(Cleanness)代表清潔。即店堂清潔整齊，環(huán)境怡人。麥當(dāng)勞對員工的行為規(guī)范中明文規(guī)定：男士必須每天刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，工作人員不留長發(fā)；女士要帶發(fā)網(wǎng)；顧客一走便要清理桌面，丟落在

30、客人腳下的紙片要馬上撿起來。所有員工必須遵守這樣一條規(guī)定：“與其背靠墻休息，不如起身打掃”。員工逐漸對這些規(guī)定形成認(rèn)同，并養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，只需幾名服務(wù)員就可以使店面保持常新，做到窗明、地潔、桌面凈。4、V(Value)表示價值，強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念。盡管麥當(dāng)勞產(chǎn)品質(zhì)量有保證，但也不抬高價格。他們信守物有所值的原則，使每一個進(jìn)麥當(dāng)勞的顧客只要化少量的錢，就能享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及舒適的環(huán)境。以上Q、S、C、V四點是麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營準(zhǔn)則，也是麥當(dāng)勞服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量和價格標(biāo)準(zhǔn)的象征和代表。凡不符合這四項要求的，服務(wù)員要解雇，經(jīng)理要解除，分店要吊銷營業(yè)執(zhí)照。麥當(dāng)勞還以其著名的“M”字金黃金招牌，歡迎顧客光臨并監(jiān)督檢查麥當(dāng)勞的一切服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。3.3從產(chǎn)品質(zhì)量來分析麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的炸薯條被譽(yù)為世界上最好的。為了保證炸薯條的質(zhì)量，麥當(dāng)勞對土豆的選擇極其重視。例如，對土豆的大小、形狀、顏色、芽眼深淺和內(nèi)在質(zhì)地等都有明確、嚴(yán)格的要求。所有的細(xì)節(jié)，麥當(dāng)勞對整個創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營過程都極為關(guān)注并且認(rèn)真對待，極其注重產(chǎn)品的質(zhì)量。不止對產(chǎn)品的重視，麥當(dāng)