連鎖藥店績(jī)效考核實(shí)戰(zhàn)

1、連鎖藥店績(jī)效考核實(shí)戰(zhàn) 醫(yī)藥零售企業(yè)連鎖化管理實(shí)系列之3前言                                             &

2、#160;                               績(jī)效考核對(duì)連鎖要店而言，不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵，企業(yè)要根據(jù)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的崗位職責(zé)制定其kpi，然后進(jìn)行日?？?jī)效考核，只要企業(yè)落實(shí)了責(zé)任目標(biāo)制度 績(jī)效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機(jī)與活力的?；?/p>

3、于筆者多年為企業(yè)績(jī)效考核體系整改診斷之體驗(yàn)，專門(mén)撰文就國(guó)內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與運(yùn)行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過(guò)案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來(lái)詳陳。案例                               &

4、#160;                                               ××&

5、#215;是河南一家中型連鎖藥店，是由當(dāng)?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強(qiáng)大的母公司的資金支持，企業(yè)發(fā)展很順利，截止2008年底，6年時(shí)間發(fā)展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的問(wèn)題是1. 員工流動(dòng)頻繁2. 現(xiàn)場(chǎng)缺乏活力企業(yè)聘請(qǐng)了曾在國(guó)內(nèi)一家大型著名的連鎖藥店做過(guò)人力資源部經(jīng)理的張先生作了一套完整的績(jī)效考核，采用一個(gè)三聯(lián)單，每個(gè)營(yíng)業(yè)員每日都會(huì)產(chǎn)生明確的銷(xiāo)量，然后月底根據(jù)銷(xiāo)售實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，推行2個(gè)月，卻出現(xiàn)營(yíng)業(yè)員之間為了取得好的業(yè)績(jī)搶客拉客，強(qiáng)推高毛利產(chǎn)品的現(xiàn)象，非常嚴(yán)重，消費(fèi)者多次投訴，門(mén)店的退單率顯著提高。張總陷入無(wú)限的苦惱，后有機(jī)會(huì)與張總認(rèn)識(shí)，為其作了一套相對(duì)適合他的考核方案，

6、運(yùn)行2月，效果相當(dāng)顯著，現(xiàn)把他介紹給大家解析                                              &#

7、160;                                 張先生以前的考核方案采用了同一班員工個(gè)人計(jì)量的考核方式，這必然產(chǎn)生同班員工為了提高業(yè)績(jī)互相搶奪客人的想象，同時(shí)，門(mén)店為了提高毛利額，將高毛利的產(chǎn)品納入考核，對(duì)低毛利的產(chǎn)品沒(méi)有考核，所以，自然會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)推現(xiàn)象我

8、這里介紹一種我使用多年的360度考核模式，供大家參考。內(nèi)容                                             &

9、#160;                                 第一節(jié) 銷(xiāo)售目標(biāo)1. 定量原則銷(xiāo)售目標(biāo)制定是績(jī)效考核的關(guān)鍵，這里采用全品項(xiàng)定量的方式，即將商場(chǎng)的商品按照毛利大小分為5個(gè)級(jí)，全部定量，因?yàn)槊叩漠a(chǎn)品大多為新產(chǎn)品，消費(fèi)者尚不熟悉，所以推廣比較困

10、難，任務(wù)定小點(diǎn)，毛利低的產(chǎn)品都為成熟產(chǎn)品，所以目標(biāo)定高些，所有的產(chǎn)品定量，可以避免營(yíng)業(yè)員對(duì)低毛利產(chǎn)品的漠視，甚至，消費(fèi)者點(diǎn)名需要知名產(chǎn)品時(shí)營(yíng)業(yè)員故意不介紹，為難消費(fèi)者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的宗旨。商品分類毛利率sku銷(xiāo)售額（過(guò)去三月平均）定量獎(jiǎng)金系數(shù)一級(jí)商品50%300a80% a4x二級(jí)商品40%500b85% b2x三級(jí)商品30%800c90% cx四級(jí)商品20%1200d95% d1/4x五級(jí)商品 5%1500e100% e1/8x2. 定量模擬定完量后，要把門(mén)店過(guò)去連續(xù)3個(gè)月與去年同期三個(gè)月的數(shù)據(jù)吊出來(lái)反復(fù)模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎(jiǎng)金實(shí)得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準(zhǔn)，就

11、會(huì)出現(xiàn)員工獎(jiǎng)金太高或太低的現(xiàn)象。3. 陳列匹配將整個(gè)陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級(jí)商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標(biāo)志：比如：5色表示5級(jí)青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會(huì)混淆，這樣，員工在介紹產(chǎn)品時(shí)也就輕松判定。第二節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)金門(mén)店績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)是個(gè)頗為頭疼的問(wèn)題，幾個(gè)關(guān)鍵，如下1. 同班合作，分班競(jìng)賽：為減少本班員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，采用分班競(jìng)賽規(guī)則，即ab班展開(kāi)不見(jiàn)面的銷(xiāo)售競(jìng)賽，全店總計(jì)任務(wù)為x，則ab班的任務(wù)目標(biāo)各自為1/2*x，這樣就完全處于公平狀況2. 小店分班，大店分組：小型店只要分班定量，超額獎(jiǎng)勵(lì)，班內(nèi)員工獎(jiǎng)金均分即可，但大店與

12、小型店不一樣，大型店（300-800）一般ab班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個(gè)左右，如果對(duì)大店所有的員工定相同的任務(wù)，拿相通的獎(jiǎng)金，大家就會(huì)出現(xiàn)互相依賴，也就是說(shuō)大鍋飯現(xiàn)象，為了促進(jìn)員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個(gè)人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內(nèi)員工獎(jiǎng)金均分，一般分為以下幾個(gè)組：處方藥組、otc組、中藥參茸組、營(yíng)養(yǎng)保健品組、日化護(hù)理組、醫(yī)療器械組3. 月度績(jī)效l 沖高獎(jiǎng)：設(shè)頂100%、150%、200%、250% 4個(gè)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)，只要達(dá)標(biāo)就各自加50、100、150、200的沖高獎(jiǎng)金；l 超額獎(jiǎng)：目標(biāo)超額部分，根據(jù)完成量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，1-5級(jí)各自商品的完成量×各自系數(shù)，相加即可總獎(jiǎng)金數(shù)量。第三節(jié) 忠誠(chéng)獎(jiǎng)金一般導(dǎo)購(gòu)員這個(gè)行業(yè)，人員流動(dòng)是非常頻繁的，員工的忠誠(chéng)度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個(gè)叫