[平衡計(jì)分卡]關(guān)于平衡計(jì)分卡

1、（平衡計(jì)分卡）關(guān)于平衡計(jì)分卡20XX年XX月寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地F丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓【最新卓越管理方案 您可自由編輯】十問平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡恐怕是眼下最為時(shí)尚的管理話題之壹。 中國人歷來就很講究陰陽相濟(jì)、 音聲相和、 前后相隨等等； 凡此種種，推崇的均是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。大概是 應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的壹致， 平衡計(jì)分卡于今日中國之欣欣向榮的勢頭， 確實(shí)令身于其中的人們不免躍躍欲試。 不過，正因如此，當(dāng)下也許到了給平衡計(jì)分卡潑點(diǎn)冷水的時(shí)候。雖然，國內(nèi)的關(guān)聯(lián)實(shí)踐仍不足以讓我們對此 進(jìn)行全面的反思，但羅列壹些實(shí)

2、踐性的問題也許已經(jīng)能夠讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個(gè)問題， 你能夠視它們?yōu)閷?shí)施中的誤區(qū)， 因?yàn)榇_實(shí)于這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯(cuò)誤； 你也能夠視它們?yōu)閷?shí) 施問題的探討， 因?yàn)楣芾韽膩砭蜎]有多少定論。 不管你如何見待這些問題， 它們均是于實(shí)踐中所不能回避的。 總之，羅列的目的，不于于給予答案，而于于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。 關(guān)于是否應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個(gè)問題： 問題 1 ：所有的企業(yè)均能夠被平衡的嗎？ 平衡計(jì)分卡之所以能夠平衡， 是因?yàn)樗墙⒂谝紓€(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上， 且通過價(jià)值鏈各個(gè)部 分的影響傳遞來實(shí)現(xiàn)其功效的。然而，且非所有的企業(yè)均擁有這樣的基礎(chǔ)。至少有倆個(gè)例子能

3、夠說明問題。 第壹種例子是多元運(yùn)營的集團(tuán)公司或多事業(yè)部公司。 曾有壹家國內(nèi)的民營集團(tuán)企業(yè)希望應(yīng)用平衡計(jì)分卡來分 解集團(tuán)戰(zhàn)略?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，運(yùn)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不 出壹個(gè)既能將各個(gè)子公司業(yè)務(wù)兼收且蓄， 又能清晰表述集團(tuán)戰(zhàn)略的平衡方案來， 最終只好退而求其次， 為各 個(gè)子公司設(shè)計(jì)相對獨(dú)立的平衡計(jì)分卡。 另壹個(gè)例子是眾多的跨國公司于華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。 這些企業(yè)很多 均不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)均無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn) 品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財(cái)務(wù)、 客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上均受制于控股公司，實(shí)施平衡計(jì)分

4、卡 的意義有多大就很值得思量了。問題 2 ：股東的追求是平衡的嗎？ 平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)， 這于目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。 不過， 股東們可且不壹定人人關(guān) 心平衡。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)運(yùn)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái) 務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。不過這種理想的平衡只有于 CEO 們能夠控制全局時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)?？蛇@種情況其實(shí)很少存 于，而且會(huì)越來越少。以國內(nèi)股市為例，壹方面上市公司壹股獨(dú)大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不于少數(shù)； 另壹方面，投資者投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，造成股市大起大落，嚴(yán)重影響企業(yè)進(jìn)壹步融資。于此種情況下，國內(nèi)上市 公司伎倆百出，貢獻(xiàn)于大股東，或不惜壹切追求

5、短期的賬面財(cái)務(wù)指標(biāo)，取悅于市場投資者，有時(shí)恐怕也是迫 不得已。而平衡于這種局面下多半只能是壹種粉飾太平的裝點(diǎn)。 盡管如此， 我所于的公司仍是收到不少來自 上市公司對平衡計(jì)分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第壹個(gè)重要的咨詢建議。問題 3 ：企業(yè)發(fā)展的任何階段均應(yīng)追求平衡嗎？ 企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進(jìn)的嗎？也許沒有人能夠給這個(gè)問題壹個(gè)定論， 也不需要什么定論。 但對于壹個(gè) 于新的市場， 新的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下誕生且迅速壯大的企業(yè)來說， 不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路， 而國內(nèi) 的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原 始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)

6、換；有的充分把握瞬間的市場機(jī)遇，全力以赴尋求市場份額，進(jìn)行高速擴(kuò)張。不管別人 如何批判這些企業(yè)的內(nèi)部管理如何混亂， 它們確實(shí)崛起了。 當(dāng)然， 我且不是提倡這些企業(yè)能夠長此以往地以 孤注壹擲的方式進(jìn)行發(fā)展。 但就其當(dāng)前所面臨的市場和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言， 他們有意無意選擇的不平衡的發(fā) 展模式確實(shí)產(chǎn)生了效果。平衡計(jì)分卡固然是好藥，但也要分時(shí)段服用。壹些民營企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，我 們通常要見壹見它究竟處于壹種怎樣的發(fā)展階段中。 平衡通常意味著資源和注意力的分散， 于企業(yè)發(fā)展的某 些情況下，這可能是致命的。問題 4 ：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？ 目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會(huì)十之八九是人力資

7、源管理研討會(huì)；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者； 打電話來詢問平衡計(jì)分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者； 而于企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人自然也 是人力資源管理者。 誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參和為國內(nèi)平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用奠定了壹定的認(rèn)知基 礎(chǔ)，且成為了壹股重要的推動(dòng)實(shí)踐的力量，但遺憾的是，平衡計(jì)分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來 越遠(yuǎn)了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計(jì)分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。 而真正高頻 率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡的最重要的作用于于戰(zhàn)略分解和檢測， 這顯然已不是人力資源管理者能夠 壹手承擔(dān)的工作。 主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的人選通常只有企業(yè)高管

8、。 人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人 和推動(dòng)者。 于國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中， 由人力資源主導(dǎo)的平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會(huì)演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模 式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實(shí)際效益。當(dāng)下不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計(jì)分卡實(shí)施中“重評估，輕戰(zhàn) 略”的問題，而這個(gè)問題的根源大概就于于實(shí)施的主導(dǎo)力量上吧。問題 5 ：沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？ 這個(gè)問題見上去很可笑， 既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具， 那沒有戰(zhàn)略自然是于做無米之炊。 不過， 事實(shí)且不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實(shí)施，這種方式且非戰(zhàn)略管理的唯壹選擇。 實(shí)際上不少企業(yè)且沒有貼于墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進(jìn)行

9、戰(zhàn)略調(diào)整， 以順應(yīng)時(shí)勢。 戰(zhàn)略是人為定出 來的仍是實(shí)際做出來的， 這且不是壹個(gè)有定論的問題。 國內(nèi)很多企業(yè)仍且沒有仔細(xì)考慮過戰(zhàn)略問題， 有時(shí)也 確實(shí)不太清楚戰(zhàn)略為何物， 但我想至少卡普蘭先生且不希望將他們排除于其信徒隊(duì)伍之外。 很明顯， 不管企 業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的仍是沒寫出來的，固定的仍是靈活的，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)和發(fā)展對于任何企業(yè) 來說均將是重要的。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡能夠幫助運(yùn)營管理者對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇 （不管是明確表述仍是事實(shí) 存于的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實(shí)處于壹個(gè)非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分 卡仍然能夠督促管理者于確定指標(biāo)的同時(shí)確定戰(zhàn)略。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡就

10、是壹種澄清戰(zhàn)略的語言。 當(dāng)然，于戰(zhàn) 略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實(shí)行平衡計(jì)分卡，通常會(huì)遇到更多的麻煩，問題 8 中會(huì)對此有所涉及。 關(guān)于如何實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個(gè)問題問題 6 ：平衡就是將原有的業(yè)績指標(biāo)壹分為四嗎？ “新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。 我親眼見到很多國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí) 候于設(shè)計(jì)新穎的平衡計(jì)分表格中填入了原有的各種業(yè)績指標(biāo)， 和先前不同的是壹堆指標(biāo)被拆成了四份； 或者 有時(shí)拆不成四份，就于空欄里填上壹些無關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，于實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，我們均 會(huì)發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的壹些常規(guī)問題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等（當(dāng)然

11、它也不是主要用來解決這些問題的） ，這使我們不免有壹些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要仍的。如果 以為平衡計(jì)分卡給我們帶來了壹個(gè)更簡潔易行的業(yè)績管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。 恰恰相反， 平 衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式壹樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)， 而且更要求這些指標(biāo)之間存于因 果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明壹個(gè)四大平衡以 外的新方面。 壹切麻煩均為了讓平衡計(jì)分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、 分解戰(zhàn)略、 檢測戰(zhàn)略， 最終推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 問題 7 ：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過壹堂演講， 題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計(jì)分卡”。

12、令我印象最深的是， 演講者說人力資源 的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括工資成本、培訓(xùn)成本等等。如果真是如此，那么按照因果遞進(jìn)的關(guān)系，人力資源工作者促進(jìn) 自身發(fā)展、 改善工作流程、 增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約 （或提高） 工資、 培訓(xùn)成本？更激進(jìn)的說法是， 每個(gè)員工均應(yīng)該定壹套平衡指標(biāo)。這些說法見似合理，實(shí)際上卻是對平衡的誤解。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分 卡是基于壹個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。 某些功能過于單壹的企業(yè)尚且不壹定適 用，壹個(gè)部門或個(gè)人又怎能生硬地尋求平衡呢？壹個(gè)企業(yè)所制定的平衡計(jì)分卡， 應(yīng)當(dāng)由不同的職能來著重承 擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。形式主義地死

13、搬硬套，是永遠(yuǎn)平衡不了的。 問題 8 ：壹定要將分解進(jìn)行到底嗎？ 平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解工具， 不分解自然是沒意義的，不過分解到何種程度就值得推敲了。 卡普蘭先生于上 海開講前的招待晚宴上，有壹家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，可是越分越多，越分越復(fù) 雜，這個(gè)問題如何解決？”由于時(shí)間和場合關(guān)系，卡普蘭先生且未就此做詳細(xì)的答復(fù)。不過，我個(gè)人比較傾 向于將分解過程止于中間層級，甚至建議多數(shù)國有和民營企業(yè)仍要再少分幾級。理由有倆條。第壹，國內(nèi)企 業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多， 導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需 要不斷調(diào)整；如果耗費(fèi)大量精力用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略

14、，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略 分解層級越多， 就會(huì)使分解邏輯越復(fù)雜， 底層指標(biāo)和頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊； 國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎仍 不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。 如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個(gè)層級的工作意味著 什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進(jìn)行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此， 平衡計(jì) 分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作， 但相對這樣做所付出的代價(jià)以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)而言， 我仍然建議我們的 企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點(diǎn)恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機(jī)械和簡單了。問題 9 ：要用專門的溝通方案來配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？ 如果平衡計(jì)分卡

15、的實(shí)施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標(biāo)， 那也許只需要壹群管理者加上壹倆個(gè)顧問花上幾天 功夫進(jìn)行封閉式討論就能夠解決了。 可惜， 壹個(gè)不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡， 無論如何科學(xué)合 理，也沒有任何價(jià)值。平衡計(jì)分卡本身就是壹個(gè)溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這且 不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標(biāo)的 A4 紙就能讓所有人心領(lǐng)神會(huì)了。 壹套精心設(shè)計(jì)的溝通方案能夠?yàn)槠?衡計(jì)分卡的實(shí)施增加可觀的效益。通常平衡計(jì)分卡的制定過程，公布過程、實(shí)施過程均會(huì)被納入溝通方案。 對于規(guī)模較小， 組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言， 專門的溝通方案也許不十分必要， 但對于大、 中型企業(yè)而言， 缺少壹個(gè)預(yù)先設(shè)

16、計(jì)的溝通方案往往會(huì)使平衡計(jì)分卡的實(shí)施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。問題 10 ：平衡計(jì)分卡會(huì)和其它管理方式?jīng)_突嗎？如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列于突出重要的位置上， 而平衡計(jì)分卡上卻對供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售 指標(biāo)的要求； 如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)和發(fā)展， 卻為了財(cái)務(wù)報(bào)表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算； 如果員工的獎(jiǎng)金仍然只 取決于當(dāng)年的盈利情況，那么，平衡計(jì)分卡就會(huì)漸漸為人所忽視。平衡計(jì)分卡反應(yīng)的是壹種管理思想，而它 常常和企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。因此， 于興師動(dòng)眾地實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，全面地審核 壹下現(xiàn)有的管理模式， 發(fā)現(xiàn)壹些可能的沖突， 這對于決定是否應(yīng)用以及如何實(shí)施平衡計(jì)分卡均有很大的價(jià)值

17、。 總結(jié)十個(gè)問題，我歸納十點(diǎn)個(gè)人觀點(diǎn)，和大家分享：簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。20/80 法則有時(shí)比平衡法則更重要。領(lǐng)導(dǎo)的熱情和決心是成功的根本。 戰(zhàn)略不壹定要放進(jìn)鏡框，掛于墻上。 管理要少翻花樣多辦實(shí)事。沒有局部的重點(diǎn)，就沒有整體的平衡。最科學(xué)的管理未必是最有效的管理。不理解，就等于管理無效。接受壹種管理工具， 往往意味著接受壹種新的管理思想； 接受壹種新的管理思想， 往往要求改變許多管理行 為?！艾F(xiàn)代管理大講堂”系列之六：http:/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID=F4101F44-136B-43

18、EC-B99C-79485DC9A5F8摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展， 績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的壹個(gè)日益重要的問題。 如何有效處理好 企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。 平衡計(jì)分卡 ( BalancedScorecard )是近年來 于國外較為流行的壹種全新的戰(zhàn)略管理方法。 這種管理模式能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)； 由于其自身的 優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。哈佛商業(yè)評論將平衡計(jì)分卡評為 1975 年來最具影響力的管理學(xué)說。平衡計(jì)分卡(壹)ByAMT 管政壹、平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián)概念 工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下的信息、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)

19、代， 企業(yè)之間的競爭于空間上得到延伸，于 時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息 經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭， 企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過對資產(chǎn)、 負(fù)債的良好管理和宣傳， 對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)仍是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競爭能力， 這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國財(cái) 富雜志每 10 年前 500 大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)能夠見出企業(yè)淘汰的速度： 19701980 年 32% 的五百大企業(yè)已 經(jīng)消失了； 19801990 年47%的五百大企業(yè)已

20、經(jīng)消失了； 19901998 年 54%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。于這種情況下，企業(yè)迫切需要壹套能夠協(xié)助組織溝通、衡量和落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免于未 來的競爭潮流下， 成為被淘汰的對象。 而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。 平衡計(jì)分 卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷 10 年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面 的戰(zhàn)略管理模式。1 傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的特點(diǎn) 傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單壹的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報(bào)酬率等等）。 當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單壹指標(biāo)難以全面評價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和運(yùn)營成果時(shí)， 便開始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評價(jià)指標(biāo)體

21、系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。 這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤率為源 頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)于聯(lián)系，對企業(yè)綜合運(yùn)營情況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評價(jià)。然而， 以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系面對今天的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要于于：第壹，傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和 智力資產(chǎn) （包括企業(yè)的專利權(quán)、 商標(biāo)權(quán)、 商譽(yù)、 員工的專業(yè)技能、 員工對企業(yè)的忠誠度、 客戶的滿意度等等） 的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了 企業(yè)外于因素，如企業(yè)產(chǎn)品

22、的市場份額、競爭對手的財(cái)務(wù)情況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新 能力等；第三， 對企業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)偏重于企業(yè)過去和當(dāng)下的運(yùn)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的潛 于能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度和公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，且且只見重短期績效，忽然企業(yè)長期 需要。這些特點(diǎn)正反映了， 傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營績效評價(jià)是和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，且曾經(jīng)起到了積極作用。 因?yàn)橛?這個(gè)時(shí)代， 企業(yè)于運(yùn)營上的成功主要依賴于規(guī)模運(yùn)營所帶來的利潤； 產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大 得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)目標(biāo)， 只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理

23、， 提高生產(chǎn)效率就能夠達(dá)到；物質(zhì)資本于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)中占居主導(dǎo)地 位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)運(yùn)營者所追求的最高目標(biāo)。所以， 于這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、 全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的運(yùn)營績效和競爭情況，符合運(yùn)營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自 20 世紀(jì) 80 年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了壹個(gè)嶄新的時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的 到來，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營條件和外部運(yùn)營環(huán)境均發(fā)生了巨大變化，如壹些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和， 消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高， 產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異， 產(chǎn)品更新?lián)Q代的 時(shí)間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶

24、的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷 滿足客戶的需要； 知識資本于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營中的地位和作用越來越重要， 企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展， 就必須 加大對知識資本的投入和運(yùn)營， 重視為利益關(guān)聯(lián)者服務(wù)； 企業(yè)于劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)和其他企業(yè)的合作 和協(xié)調(diào)，等等。于這種新的運(yùn)營條件和環(huán)境下， 企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展， 就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具 有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢， 就必須于制定運(yùn)營決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼光， 不僅要考慮內(nèi)部因素的改善和整合， 更要 考慮外部因素的影響和制約， 不僅要重視物質(zhì)資本的運(yùn)營， 更要重視知識資本的運(yùn)營。 這就客觀上要求對企 業(yè)運(yùn)營績效的評價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成

25、果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然， 傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營績效評價(jià)不能滿足這壹要求，平衡計(jì)分卡就應(yīng)運(yùn)而生。總的來說，于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存于優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這倆者優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠綜合反映企業(yè)的運(yùn)營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計(jì)分卡”績效評價(jià)體系就充分體現(xiàn) 了這壹原則。3平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于 1990 年美國諾頓研究所主持且完成的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃的目的于于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績效衡量模式， 以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。 于 此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人美國著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授

26、卡普蘭(RobertKaplan )和諾頓研究院( NolanNortonInstitute )的執(zhí)行長 DavidNorton 又進(jìn)行全面而深入地研究，且于1992 、 1993和 1996 年分別發(fā)表了平衡計(jì)分卡：良好的績效評估體系、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和將平衡計(jì)分卡用 于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計(jì)分卡：壹種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專著，使平衡計(jì)分卡的理論和方法得以系統(tǒng)化。卡普蘭最近于哈佛商業(yè)評論 中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成 本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三篇文章。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是： 將企業(yè)

27、的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來， 它把企業(yè)的 使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)， 以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。 平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)， 且將各種衡量方法整合為壹個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成 長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠壹方面追 蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，壹方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力且獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡是壹個(gè)對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)的方法。 它同時(shí)也是壹個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度， 對企業(yè) 各個(gè)部門和員工的績效進(jìn)行評價(jià)和引導(dǎo)， 以便形成正確的決策

28、， 共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體 系。簡單地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立壹整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi) 部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)和成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的運(yùn)營績效和競爭情況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價(jià)。平衡計(jì)分卡是壹種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用能夠測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來， 使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識， 且促使發(fā)展戰(zhàn)略向運(yùn)營實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。 平衡計(jì)分卡壹經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采 用。4平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡于保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 增加了客戶、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)和成長三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 從而能夠達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績效的目的。平衡計(jì)分卡

29、具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：平衡計(jì)分卡既是壹種評價(jià)系統(tǒng)， 也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，仍是壹種企業(yè)管理制度；平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價(jià)，即評價(jià) 指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素； 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)；平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)運(yùn)營過程的評價(jià)， 即指標(biāo)中包括評價(jià)企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)能否滿足客戶需要；平衡計(jì)分卡重視企業(yè)和外部利益關(guān)聯(lián)者，如客戶、 供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價(jià)；平衡計(jì)分卡從分 析創(chuàng)造企業(yè)運(yùn)營績效的驅(qū)動(dòng)因素入手， 找出企業(yè)存于問題的真正癥結(jié)所于， 以確定企業(yè)為實(shí)

30、現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo) 所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。 例如： 平衡計(jì)分卡于對企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報(bào)率提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期且 控制產(chǎn)品質(zhì)量提高員工技能?？墒牵胶庥?jì)分卡也存于著壹些有待于進(jìn)壹步改進(jìn)和完善的地方，例如，平衡計(jì)分卡中的有些指標(biāo)，如客戶 滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)沒有和激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指于以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）于長期和短期目標(biāo)之間；（2） 于外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/ 學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）于所求的結(jié)果和這些

31、結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）于強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。壹個(gè)合理的平衡計(jì)分卡能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略， 且能夠?qū)⑵髽I(yè)的策略轉(zhuǎn)化為壹系列相互聯(lián)系的指標(biāo) （這 些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定） ；且且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間 的因果關(guān)系。二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，從其評價(jià)指標(biāo)體系來見，包括如下四個(gè)方面：1 財(cái)務(wù)指標(biāo)（ Financial ）財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（ 1）收入增長指標(biāo)； （ 2 ）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（ 3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn) 略指標(biāo)。當(dāng)然，也能夠根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù) 債率、投資

32、報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額 等。平衡計(jì)分卡仍要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長 期時(shí)，由于企業(yè)于提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、 客戶群和區(qū)域的銷售額， 因此對處于這壹時(shí)期的企業(yè)應(yīng) 主要采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來加以評價(jià)。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者于制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要

33、性，而是于財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”情況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之壹。 財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2 客戶指標(biāo)（ Customer ）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為， 客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的運(yùn)營績效， 就必須創(chuàng)造出受 客戶青睞的產(chǎn)品和服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：（1 ）市場份額，即于壹定的市場中（能夠是客戶的數(shù)量，也能夠是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2 ）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持和老客戶交易關(guān)系的比例，既能夠

34、用絕對數(shù)來表示，也能夠用相對數(shù)來表示； （3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既能夠用絕對數(shù)來表示，也能夠用相對數(shù)來表 示；（ 4 ）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，能夠通過函詢、會(huì)見等方法來加以估 計(jì)；（ 5 ）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（ InternalBusinessProcesses ）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（1）評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額于總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用和營業(yè)利潤的比例、 第壹設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可

35、完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、 于投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等； （ 2） 評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營績效的指標(biāo)， 如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、 產(chǎn)品和服務(wù)的成本等； （3）評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的壹次成功率、 客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢于于它既重視改善現(xiàn)有流程， 也要求確立全新的流程， 且且通過內(nèi)部 運(yùn)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長、 客戶價(jià)值和財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。 對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其 業(yè)務(wù)運(yùn)行情況， 以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時(shí)， 管理層能夠評估他們及其組織于行動(dòng)方法上的

36、 有效性，通過評估，管理者能夠發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存于的問題，且采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的 管理效率。4 學(xué)習(xí)和成長績效指標(biāo)（ LearningandGrowth ）學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)和成長績效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1 ）評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2 ）評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息 和期望所需要的信息的比例等；（ 3）評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議 的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。上述四

37、部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價(jià)對象和指標(biāo)， 但彼此之間存于著密切的聯(lián)系 （如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本， 而其它三方面的指標(biāo)體系則最終均要體當(dāng)下財(cái)務(wù)指標(biāo)上； 各個(gè)評價(jià)指標(biāo)之間存于著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān) 系等）。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了壹個(gè)完整的評價(jià)體系。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來，融為壹 體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績 效評價(jià)指標(biāo)寫于卡片上的方式， 記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況， 兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo) 的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員

38、的工作成績，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡能夠告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情， 為他們提供工作的方向； 平衡計(jì)分卡將企 業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合于壹起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展和成功；平衡計(jì)分卡和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè) 員工均被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。 因而，于我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中， 平衡計(jì)分卡于企業(yè)中的建立 具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。1平衡計(jì)分卡于國內(nèi)外的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后， 其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的充分 重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù) GartnerGroup 的調(diào)查表明， 到 2000 年為

39、止，于財(cái)富雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40% 的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技 企業(yè)。例如 SKTelecom ，它是韓國第壹次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。 SKTelecom 于 1999 年 11 月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了 35 個(gè)子記分卡，超過 450 個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施 平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，且基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績效評估。另外，LGTeIeCom是 2000 年 6 月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了 9 個(gè)子記分卡，超

40、過計(jì)劃 92 個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效 指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持， 組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績效評估標(biāo)準(zhǔn)。于中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入， 績效評價(jià)越來越受到管理層的重視。 平衡計(jì)分卡提出和應(yīng)用推廣也對國 內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前于國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士于討論平衡計(jì)分卡的推廣和運(yùn)用問題。研 究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。 許多企業(yè)于績效考核方 面借鑒了平衡計(jì)分法的思想， 有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，仍于此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、

41、廣西、東北的電 力系統(tǒng)均有采用。2平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡于實(shí)際應(yīng)用過程中， 需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、 企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢以及企業(yè)所處的 發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模和實(shí)力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來建立績效評價(jià)體系時(shí)，壹般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的建立和實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，使每壹部門能夠采用壹些績效衡量指 標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；另外，也能夠考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解 釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，且建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面的具體目標(biāo)。（2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)

42、展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。且對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通和協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系 達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通和教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會(huì) 議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和績效衡量指標(biāo)。（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，且和公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間 的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系和連接關(guān)系。（5）績效指標(biāo)體系的完善和提高。首先對于平衡計(jì)分卡于該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體

43、系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是 否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。 其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對于績效的評價(jià)中的不全面之處， 以便補(bǔ) 充新的測評指標(biāo)， 從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處， 要堅(jiān)決取消 或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)，我們于平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中，應(yīng)該注意壹些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用 評價(jià)指標(biāo)， 將注意力集中于幾個(gè)關(guān)鍵的評價(jià)指標(biāo)上； 找出衡量企業(yè)運(yùn)營成功和否的主導(dǎo)指標(biāo)， 其它壹般性指 標(biāo)應(yīng)和主導(dǎo)指標(biāo)保持壹致； 將平衡計(jì)分卡和企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來； 正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本 和獲

44、得效益之間的關(guān)系，等等。另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡仍經(jīng)常碰到壹些困難， 例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難， 需要 企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、 外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌； 確定結(jié)果和趨動(dòng)因素間的關(guān)系 比較困難。綜上所述，平衡計(jì)分卡法于企業(yè)運(yùn)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略于組織更明確，便于企業(yè)部門、個(gè)人 目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來， 使管理者及員工更壹致的集中精力于企業(yè)的績效改進(jìn)， 便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn) 略進(jìn)行檢驗(yàn)、 確認(rèn)和修正， 平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了壹個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能 根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。四、新型“平衡計(jì)分卡” EVA 綜合計(jì)