電子采購案例

1、電子采購案例【篇一：電子采購案例】目錄電子化采購的概念及其戰(zhàn)略價值1233 實施電子化采購應(yīng)遵循的原則實施電子化采購應(yīng)遵循的原則實施電子化采購的必要性4 電子采購的模式與及其選擇策略6 案例分析海爾 5 電子采購與供應(yīng)鏈管理實施電子化采購的必要性? 傳統(tǒng)的采購模式存在下列問題：1 采購供應(yīng)雙方為了各自利益互相封鎖消息，進行非對稱信息博弈，采購很容易發(fā)展成為一種盲目行為；2 供需關(guān)系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作，容易造成雙輸后果；3 信息交流不暢，無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行跟蹤；實施電子化采購的必要性4 響應(yīng)用戶需求的能力不足，無法面對快速變化的市場；5 利益驅(qū)動造成暗箱操作，舍好求

2、次、舍賤求貴、舍近求遠，產(chǎn)生腐敗溫床；6 設(shè)計部門、 生產(chǎn)部門與采購部門聯(lián)系脫節(jié)，造成庫存積壓，占用大量流動資金。電子化采購的概念使用因特網(wǎng)、電子數(shù)據(jù)互換或電子文件傳輸來進行的企業(yè)間采購行為。供方和買方直接通過其計算機系統(tǒng)，傳送查詢、訂單、 發(fā)票、 支付等。電子化采購e-procurement 是以供應(yīng)鏈管理思想為指導(dǎo)，利用電子商務(wù)技術(shù)實施采購業(yè)務(wù)的管理模式，也就是網(wǎng)上采購。電子化采購的戰(zhàn)略價值供應(yīng)鏈優(yōu)化降低流程成本供應(yīng)商的關(guān)系? 與供應(yīng)商更快地相互交流地相互交流? 加速內(nèi)部流程? 無紙化 交流 ? 無紙化 交流 ? 在全球范圍內(nèi)與適合的供應(yīng)商合作電電子采購? 更高的靈活性，有效合作? 更強的

3、供應(yīng)商整合? 縮短采購時間? 減少自身庫存? 消除交流過程中斷? 降低流程復(fù)雜度? 簡化與供應(yīng)商之間的流程? 采購批量上升? 提高價格透明度流程成本下降70%采購成本節(jié)約5-10% 最佳的供應(yīng)商管理效果實施電子化采購應(yīng)遵循的原則 1. 以銷定進2. 注重質(zhì)量原則（企業(yè)形象、文化、 民族精神）3 資金安全3. 資金安全4. 經(jīng)濟核算原則（節(jié)?。?. 信守合同電子采購的模式一二三四五? 賣方一對多模式? 買方一對多模式? 第三方系統(tǒng)門戶?垂直門戶?水平門戶?企業(yè)私用交易平臺?反向拍賣電子采購模式選擇策略? 賣方模式下的電子采購，使用不方便，但投資小，一般而言，大企業(yè)由于實力雄厚不會通過賣方模式來選

4、購，中小企業(yè)會選擇賣方模式來采購自己所需的直接物料，般會但mro物料一般不會通過賣方模式來選購。模來? 買方模式的電子采購，產(chǎn)品目錄工作負責(zé)，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大， 大企業(yè)和有較強實力的一般會建立買方模式的電子采購系統(tǒng)來進行直接物料。電子采購模式選擇策略? 市場模式下的電子采購產(chǎn)品工作復(fù)雜，與夠太系統(tǒng)的集成性一般，使用雖不如買方模式下的電子采購方便，但比賣方模式要方便一些，投資也不是很高，大企業(yè)的 mro 方便些，投資也不是很高，大企業(yè)的mro 一般通過市場模式， 對于中小企業(yè)，市場模式也是其進行mro 物料采購唯一的理想途徑。電子采購與供應(yīng)鏈管理? 供應(yīng)鏈環(huán)境下電子采購

5、模式則有以下優(yōu)勢：? 有利于擴大供應(yīng)商范圍，提高采購效率，降低采購成本， 產(chǎn)生規(guī)模效益。? 有利于實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)程序標(biāo)準(zhǔn)化。? 有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學(xué)化，為決策提供更多、更準(zhǔn)確更及時的信息，使決策依據(jù)更充分。電子采購與供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈環(huán)境下電子采購的理論結(jié)構(gòu)模型：? 供應(yīng)鏈管理中采購流程的每個方面都可以在電子商務(wù)技術(shù)的支持下實現(xiàn)電子化。? 一個完整的電子采購模型主要包括六個核心部分：電子協(xié)同設(shè)計電子供應(yīng)源電子協(xié)同設(shè)計、電子供應(yīng)源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐這五個部分的信息系統(tǒng)。? 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的制定必須將電子采購作為其中的一個必要組成部分，而不是一個單獨戰(zhàn)略來開發(fā)

6、和管理。? 作為價值鏈的一部分的電子采購還要在供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)下與 r d 、 生產(chǎn)、 營銷等戰(zhàn)略聯(lián)合制定，從而保證彼此的協(xié)同和支持電子目錄電子訂案例分析-海爾 ? 海爾是世界白色家電第一品牌， 1 9 84 年創(chuàng)立于中國青島。目前， 海爾在全球建立了2 1 個工業(yè)園，2 4 個制造工廠，1 0 個綜合研發(fā)中心，1 9 個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7 萬人。2 0 1 1 年， 海爾全球營業(yè)額為1 50 9 億元， 凈利潤 26.9 億元。海爾集團積極推進人單合一雙贏模式創(chuàng)新，并取得良好的市場業(yè)績。?海爾集團在發(fā)展的過程中之所以能夠一年一個新臺階，是和海爾集團高度重視、運用、 推廣、 發(fā)展信息

7、化工作分不開的。海爾企業(yè)信息化建設(shè)海爾信息化過程重要的環(huán)節(jié)是現(xiàn)代化物流的實現(xiàn)。在該過程中，海爾選擇了sap 公司的 erp 系統(tǒng)和 bbp 系統(tǒng)，即原料網(wǎng)上采購系統(tǒng)。在成功實施erp 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾又建立了srm（ 招標(biāo)、 供應(yīng)商關(guān)系管理）、 b2b（ 訂單互動、庫存協(xié)調(diào)）、 b2c 、掃描系統(tǒng)（收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、倉庫管理、電子標(biāo)簽）、 訂價支持（訂價方案的審批）、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)（新品開發(fā)各個環(huán)節(jié)的控制）等信息系統(tǒng)，并使之與erp 系統(tǒng)連接起來。把用戶的信息可同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，從而實現(xiàn)以信息替代庫存， 零資金占用。海爾ji t 采購策略物流系統(tǒng)海爾供應(yīng)商管理海爾從

8、1998 年開始供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，打散原來的供應(yīng)商體系，重新選擇供應(yīng)商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應(yīng)商從2200 多家優(yōu)化到721 家， 其中世界500 強企業(yè)有59 家， 從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應(yīng)商的主要激勵措施是通過配額分配商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)bbp 平臺網(wǎng)上招標(biāo)的結(jié)果來確定。配額比例由原來的人海爾供應(yīng)商管理海爾對供應(yīng)商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、 交貨期、能否參與到早期設(shè)計過程等方面，具體考核指標(biāo)包括：設(shè)計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提

9、供物資、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)等 10 個方面而對供應(yīng)商的供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)10 個方面。而對供應(yīng)商的供應(yīng)商的評價包含在對供應(yīng)商的質(zhì)量體系的考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應(yīng)商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應(yīng)商，要求其進行整改保障供貨的準(zhǔn)時性。海爾電子化采購平臺全球網(wǎng)上招標(biāo)平臺（）： 不僅使海爾供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、 公開、 公正的招標(biāo)原則，提高招標(biāo)過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡(luò)資源，提升企業(yè)的核心競爭力。海爾的bbp 采購平臺：供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收定單，并通海爾的bbp 采購平臺：供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收定單，并通過網(wǎng)上

10、查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn) jit 供貨；供應(yīng)商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術(shù)資料，使技術(shù)資料的傳遞時間縮短了一倍； 另外， 海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應(yīng)商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)算的供應(yīng)商占7080%）, 一方面付款及時率與準(zhǔn)確率均達到100% ，另一方面每年可節(jié)約供應(yīng)商上千萬元費用。【篇二：電子采購案例】案例五、惠普的電子采購方法位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?（只要其針對總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了）。這種做法使得惠普公司

11、極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在后面。不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經(jīng)營戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由於各部門分頭采購，使得他們進來的辦公設(shè)備、文具用品以及各項服務(wù)都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數(shù)字。到1999 年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達20 億美元?；萜諏@個問題早有察覺，并於1998 年進行過調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團購買行為過於分散，過於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制?！霸S多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回

12、來報銷，而不是到與我們有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢?！惫厩安少徶魅握f。?56age, 物流時代因此惠普公司立即著手探討建立一個基於網(wǎng)路的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000 多的員工隊伍全都從指定的供應(yīng)商那取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實現(xiàn)采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產(chǎn)品，惠普得以對他們龐大的供應(yīng)商資料庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。? 在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了ariba 采購系統(tǒng)，并於1999 年 9 月正式啟動。

13、在4 個多月的試運行時間，這套系統(tǒng)先后接待了一百多個用戶。運行的結(jié)果使惠普官員們確信：ariba 網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在mro（ 維護、修理與運行）項目上的支出減少6000 萬到 1 億美元。事實上，效果比原先估計的更好。 ? 在惠普實行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結(jié)果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業(yè)服務(wù)公司。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個全新的 bsp 概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個領(lǐng)域中填補空白的一種服務(wù)專案。電子

14、商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對此都極為關(guān)注，認為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。最早關(guān)於電子采購的想法是由買主來管理其采購網(wǎng)站，吸引供應(yīng)商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想叁加買主的站點。因此，一個獨立的公開對外服務(wù)的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起。? 現(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上alliente 的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。網(wǎng)站對所有的交易都有詳細的記錄，以方便日后的維修與保養(yǎng)?？傎Y產(chǎn)達四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應(yīng)商進行更加快捷的交易與聯(lián)系。過去需要兩個星期的采購過程，現(xiàn)在只需

15、要不到兩天就可以完成了。對於供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70% 的工作時間，而現(xiàn)在這些時間僅僅占30左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺印表機需要換墨盒的時間并及時提醒他們。聯(lián)想作為一個主要做it 的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在it 行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點，我想大家可能很清晰的了解到在it 行業(yè)主要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風(fēng)險，我想這是第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。? ? 另外

16、在 it 行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產(chǎn)品的降價速度也非?？?，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。? ? 另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。? ? 另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在it 行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。? ? 下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想

17、在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。? ? 首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。? ? 另外一點，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有mp3 等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。? ? 這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也

18、是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。? ? 聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。? ? 聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也

19、是與我們面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60 70來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會有1 2 天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。? ? 在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對的主要問題。? ? 第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較

20、準(zhǔn)確的預(yù)測。? ? 預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。通過這種預(yù)測模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預(yù)測。這是我們簡單預(yù)測的一個圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一

21、些需求波動性、季節(jié)、虛擬預(yù)測，最后擬和出一個用戶需求狀況。? ? 在準(zhǔn)確預(yù)測方面，可以講，首先這個預(yù)測是一個多維度的，他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預(yù)測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預(yù)測方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預(yù)測方面提高了30。? ? 第二方面給大家簡單的介紹一下在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進行快速調(diào)整。? ? 預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進行快速調(diào)整。首先介紹一下在采

22、購計劃方面的調(diào)整。? ? 采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應(yīng)該怎么樣進行調(diào)整和改變。? ? 目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。? ? 另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)計劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多張訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想

23、也是通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計劃，來達到和供應(yīng)商的協(xié)同。? ? 這是我們實際在生產(chǎn)計劃方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在預(yù)測和供應(yīng)商之間波動時能夠很好的調(diào)整計劃。另外剛才介紹過通過銷

24、售的預(yù)測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。? ? 另外一方面，三部分，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法， 客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動的進行配置，系統(tǒng)可以自動的提 供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。? ? 這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意

25、圖，通過銷售預(yù)測我 們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產(chǎn)計劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應(yīng)對，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達到市場的需求 以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供 應(yīng)鏈管理方面的一個全景圖。? ? 通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、 運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。? ? 從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需 求，從而達到高效的決

26、策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶 的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客 戶的需求。? ? 最后一部分簡單介紹一下聯(lián)想如何進行供應(yīng)商的協(xié)同。在供 應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。? ? 另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu) 勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，我想

27、聯(lián)想進行供應(yīng)商協(xié)同一個主要的目的，就是要 確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一 種有利的戰(zhàn)略位置。因為當(dāng)前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè) 之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競爭。? ? 基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的 策略進行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策 略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進行評估。另外，會根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應(yīng)商進行一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。? ? 這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流