激勵機制的幾種形式

1、菱目標激勵蒂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕耍?誘發(fā)人的動機和行為， 達 到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、 導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求， 也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢 目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每 個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘由來，并協(xié)助他們 制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力 實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們 就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激 勵會產(chǎn)生強大的效果。輻尊重激勵箴我們常聽到“公司

2、的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話， 表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方 式由現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他 們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我 們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲 取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況 將隨之發(fā)生。蒞尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量， 它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚 力的

3、形成。蒂參與激勵蒂現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管 理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與 商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)?參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的 知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以 進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。行工作激勵 芨工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性， 管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性， 給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作 內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過

4、員 工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇 權(quán)。蕨培訓和發(fā)展機會激勵蔓隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、 網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理 和知識老化現(xiàn)象日益突生。他們雖然在實踐中不斷豐富和積 累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、 由國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng) 他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我 實現(xiàn)的需要。覆榮譽和提升激勵胭榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人 人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比

5、較突生、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎 勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很 好。螞當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃 檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等， 都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打 折扣，這是必須要大力加以糾正的。袁另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、 素質(zhì)高的員工的一種肯定， 應(yīng) 將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。尢負激勵噩激勵并不全是豉勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、 罰款、降職和開除激勵。螞淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強

6、化理論， 激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技 術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不 快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。節(jié)現(xiàn)代管理理論和實踐都指由， 在員工激勵中，正面的激勵遠 大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生 的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能 更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工 造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機 會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān) 系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。蠅參考資料：蛔就拿百度來說吧：螂百度公司在創(chuàng)業(yè)期時，為了激勵公司員工

7、的更好的為公司的 發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，針對業(yè)績突生的優(yōu)秀管理 高層及優(yōu)秀的中級管理層在公司任職期間，給予一定的公司 期權(quán)千分比（也就像當于公司的年度純利潤的千份之幾）作 為激進獎金。從而讓員工從意識上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變 成自己的公司一樣去努力，去拓展；公司各部門之間的運作 協(xié)調(diào)也更緊密，更高效。這樣最終公司從上到下形成一種團 結(jié)一心、目標一致，共同努力的新的高效企業(yè)氛圍，從而把 公司的發(fā)展帶向一個更高更好的良性循環(huán)軌道。董這次百度在美國上市后，公司又進行新的調(diào)整，把原有的“期 權(quán)”持有權(quán)改為“股票”持有權(quán)。哪知第一天股票上市一路飆升 至原發(fā)行股的253%收盤，所以由現(xiàn)了媒體登生的百度上 市一夜之間創(chuàng)造數(shù)十名百萬富翁這樣的新聞，這也是