建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的分析

1、加南立孝自考本科畢業(yè)論文題 目建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的分析學 院 工程技術(shù)學院專業(yè) 工程造價學習形式自學考試本科學號342012230032029姓 名 易 滿指導教師 白雪飛成 績2013年05月10日目考本科畢業(yè)論文（設(shè)計）指導教師評閱表畢業(yè)論文（畢業(yè)設(shè)計）題目建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的分析姓名易滿學號342012230032029學院、專業(yè)、年級工 程造價指導教師白雪飛評閱時間評閱意見論文評定分數(shù)評閱人簽名備注1建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的分析摘要： 建筑工程施工企業(yè)的工程項目成本對于施工企業(yè)和項目部自身都顯得至關(guān)重要。但是, 由于現(xiàn)實的種種原因, 企業(yè)和項目部的成本控

2、制與管理并不盡人意 , 諸如項目部材料管理混亂, 勞務結(jié)算扯皮嚴重, 成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實 ; 施工企業(yè)對項目成本監(jiān)控失效等現(xiàn)象屢見不鮮。本文筆者主要對建筑工程的項目成本控制問題進行研究, 通過對建筑工程項目成本控制的對象和內(nèi)容進行介紹 , 然后對建筑工程項目成本控制存在問題進行分析, 最后對加強建筑工程項目成本控制的方法淺析一下個人見解, 以供參考。Abstract ： the project construction cost for construction enterprise and project department itself is very important.

3、However, due to various reasons, the reality, the Department of enterprise and project cost control and management is not satisfactory, such as project material management, labor settlement responsibilities seriously, cost data collection is not timely, can not only reflect the true; for constructio

4、n enterprise project cost monitoring failure phenomenon it is often seen. In this paper, the author mainly on the construction of the project cost control is discussed, through the introduction of construction project cost control and content, and then on the construction project cost control proble

5、ms are analyzed, the control method of the personal opinions on strengthening construction project cost, for reference關(guān)鍵詞：建筑工程，項目成本控制與管理，控制與管理的對象和內(nèi)容，存在的問題，采取的方法與措施引言 3一、工程項目成本控制與管理的對象和內(nèi)容 3二、建筑工程項目成本控制與管理存在的問題 41. 從成本控制與管理意識角度分析 42. 難以控制投標費用 43. 對成本管理的重要性認識不夠 44. 工程項目“ 質(zhì)量成本” 管理和控制 55. 成本管理制度不健全 56. 質(zhì)

6、量成本管理不力 67. 人員素質(zhì)不高,責任心不強 68. 材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重 69. 成本管理意識不強 6三、建筑工程項目成本控制的方法 71. 充分理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈 72. 加強質(zhì)量管理,控制工程質(zhì)量成本 83. 完善的管理機制和制約機制 84. 加強安全管理,控制安全事故對工程成本的影響 85. 合理的獎懲政策并真正兌現(xiàn)落實 9四、建筑工程項目的成本管理工作應始終遵循以下三大原則： 9（一）節(jié)約原則 9（二）全面控制原則 9（三）責權(quán)利相結(jié)合原則 9（一）完善組織機構(gòu) 10（二）強化全過程控制 10（三）牢固樹立成本意識11（四）建立完善的組織機構(gòu)11（五）完善的

7、制度建設(shè)及相應的配套措施 12（六）項目成本管理措施 121. 施工方案管理 122. 特殊工藝編制相應的方案 123. 新材料、新技術(shù)和新工藝的應用 124. 通過特殊技術(shù)措施降低成本 125. 人工成本管理 136. 材料成本管理 137. 機械成本管理 13（七）項目成本經(jīng)營意識 14（八）施工項目成本控制原則 141. 節(jié)約的原則 142. 動態(tài)控制原則 143. 目標管理原則 154. 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 15（九）加強施工項目成本控制的方法和途徑 151. 投標、簽約階段成本控制 152. 施工準備階段成本控制 153. 施工過程中的成本控制 164. 竣工驗收階段的成本控制

8、17結(jié)語 19參考文獻: 20引言建筑工程項目成本控制與管理是指項目在施工過程中, 在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過程中所發(fā)生的費用, 通過計劃、組織、 控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標, 對影響建筑項目成本的各種因素加強管理 , 并采取各種有效的措施, 它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標 , 將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi), 隨時揭示并及時反饋, 嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并分析, 消除施工中的損失浪費現(xiàn)象, 發(fā)現(xiàn)和總結(jié)經(jīng)驗, 通過成本控制與管理 , 最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。它是盡可能地

9、降低成本費用的一種科學的管理活動, 實現(xiàn)盈利的目的。成本控制與管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收, 每個環(huán)節(jié)都離不開成本控制與管理工作。一、工程項目成本控制與管理的對象和內(nèi)容工程項目成本控制與管理, 分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。成本形成過程為對象主要包括: 一是把工程投標關(guān)。二是抓好施工準備階段。三是重點抓好施工階段。 四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制; 以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括: 項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象, 既要接受項目

10、經(jīng)理和上級相關(guān)部門的指導、監(jiān)督、 檢查和考評, 也應對自己承擔的責任成本進行自我控制; 以分部分項工程為對象主要包括: 一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物。二、建筑工程項目成本控制與管理存在的問題1. 從成本控制與管理意識角度分析從意識角度來看, 建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。 建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件, 工程項目都有其特定的工期要求, 保證工期往往會引起成本的變化, 盲目地趕工期要進度, 就會造成工程成本的額外增加, 效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。從控制機制角度來看, 很多建筑工程的成本控制缺乏責權(quán)利統(tǒng)一的機制。建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金

11、能否到位; 企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務是確保順利移交; 建筑工人最為關(guān)心的問題是工資、獎金能發(fā)多少。 財務部門其責任似乎也只停留在日常的成本核算上。從成本控制手段角度分析從控制的手段來看, 建筑企業(yè)在進行成本管理的時候, 還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節(jié)等問題, 建筑企業(yè)缺乏適應社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。2. 難以控制投標費用隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，使企業(yè)在投標價格上喪失競爭優(yōu)勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預

12、算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。3. 對成本管理的重要性認識不夠工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走

13、出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。另外，由于各種復雜因素的影響施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的問題，習慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務、質(zhì)量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織。項目經(jīng)理負責制的推行有助于項目成本管理水平的提高，但是目前很多項目經(jīng)濟及項目管理人員的成本意識還比較淡薄，導致項目經(jīng)理負責制并沒有落到實處，實現(xiàn)其應有的作用。目前項目經(jīng)理部大多分工明確、各司其職，而對項目的成本卻缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，技術(shù)部門盲

14、目追求新材料和工藝的使用，組織部門盲目追趕工期等都成為增加項目成本的重要原因4. 工程項目“質(zhì)量成本”管理和控制“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。5. 成本管理制度不健全一些事業(yè)在項目成本管理中并沒有將成本管理工作的“責、權(quán)、利”落實到工程各部門，沒有建立起合理的項目成本管理制度，各個崗位工作人員不明確自身在成本管

15、理工作中的責任和義務，項目管理人員僅僅滿足于對項目質(zhì)量、進度、安全的控制，成本管理工作無法深入細致地展開，項目成本因而得不到有效的控制。6. 質(zhì)量成本管理不力建筑工程項目施工應當遵循“質(zhì)量第一”的原則，而目前部分企業(yè)仍然沒有充分重視工程項目的質(zhì)量管理，質(zhì)量安全事故依然屢屢發(fā)生。質(zhì)量事故不但影響建筑物的服務性能，威脅施工人員和用戶的生命財產(chǎn)安全，更直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，使其蒙受經(jīng)濟損失。我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生7. 人員素質(zhì)不高, 責

16、任心不強有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人, 成本管理能力有限, 文化水平及專業(yè)理論知識水平不高; 具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足; 具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人, 則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁, 工作不連續(xù), 干多干少收入差不多, 責任心不強。8. 材料管理不嚴, 浪費現(xiàn)象嚴重材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度, 從倉庫領(lǐng)料有數(shù), 但余料無回收,失竊浪費嚴重, 尤其是計件承包只包工不包料, 工人班組只顧出產(chǎn)值

17、, 材料、 物資過量消耗, 機械設(shè)備過度磨損; 小型手動工具更無人愛護, 有時借出有手續(xù), 返還無驗收 ; 或下料計算不準確, 損耗率超標。鋼材看管不嚴, 遺失時有發(fā)生; 材料型號不對 , 造成閑置浪費, 材料供應量與實際不符; 監(jiān)督機制不健全, 出了問題往往追不到責任人, 這是造成成本失控的主要原因。9. 成本管理意識不強在項目成本管理中, 公司級管什么, 項目部管什么, 責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做, 但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員, 但責任不落實, 工作不到位, 財務、 材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié), 有預算無核算, 大部分無項目經(jīng)濟分析

18、比較, 沒有具體的節(jié)超建議和措施 , 即使能從結(jié)算上反映項目盈虧, 但弄不清盈虧原，尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響, 成本管理意識不強, 缺乏法律意識、責任意識 , 把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系, 沒有合同觀念、經(jīng)濟意識 ,或者因沒較大切身利益關(guān)系, 要錢不著急; 有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù) , 但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況, 沒有及時采取措施, 干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。成本管理是一項復合性工作, 需要多個部門相互配合, 工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏, 都會造成項目成本不必要的損失三、建筑工程

19、項目成本控制的方法1. 充分理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈對于一個施工項目, 管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始 , 這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結(jié)果, 同時此項工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果 , 產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。選擇合適的管理理念和管理方法目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題, 管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化, 因此 , 選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置工程項目運作的合理安排、勞動的組織、技術(shù)的進步和資源配置與工程進

20、度的加快是項目最大的節(jié)約, 因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程, 因此項目必須在工程上場后, 要對標書施工組織設(shè)計進行優(yōu)化, 要采取先進的勞動組織形式 , 合理配置勞動力、材料、 設(shè)備和資金等資源, 要采取先進的施工技術(shù)。分解預算成本, 確定目標成本工程項目中標后, 項目以審定的施工圖預算為依據(jù), 確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進行分析、歸類而得的。在預算成本的基礎(chǔ)上確定計劃成本, 如在確定分解材料費成本時, 可根據(jù)預算材料減去材料計劃降低額求得, 材料計劃降低得的計算分析價差和量差兩方面進行,人工費計劃成本是根據(jù)預算總工日和職工平均實際日計算, 還可以

21、按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。2. 加強質(zhì)量管理, 控制工程質(zhì)量成本質(zhì)量是企業(yè)的生命, 對于建筑施工企業(yè)來說, 一個企業(yè)只有保證工程質(zhì)量,才可以在市場競爭中立于不敗之地。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用, 包括未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失費用。在施工中 , 要采取措施, 不斷提高工程項目技術(shù)質(zhì)量檢驗人員和施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切實加強質(zhì)量管理, 嚴把各道工序質(zhì)量關(guān), 提高工程質(zhì)量一次合格率,提高經(jīng)濟效益。3. 完善的管理機制和制約機制施工項目管理要建立一套完善的管理機制和制約機制。一個企業(yè)是否有一套健全完善、合理有效的管理機制和制約

22、機制, 并嚴格地加以執(zhí)行, 對于能否管好項目成本也是至關(guān)重要的。所以我們應該做到. 要對整個項目的壽命周期進行控制管理。承接項目之前, 可采取風險預測技術(shù), 利用價值工程, 分析工程的功能要求 , 在保證工程質(zhì)量的前提下, 提出各種施工方案, 并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。 另外 , 應盡量提高投標工程量估算的可靠性, 對工程進行功能分析, 對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料, 運用統(tǒng)籌法, 做好各生產(chǎn)要素配置。做好事中控制, 切實控制住成本。按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律, 編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案, 均衡安排各個分項工程的進度,按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原

23、則, 合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。無論在工程進展到何種程度, 管理及施工人員均應根據(jù)事前的目標成本, 做好事中成本核算。以項目為單位單獨列帳, 建立完整的成本財務系統(tǒng), 以項目部為獨立核算單位 , 所有收支單獨列帳逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果, 查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素, 尋求進一步降低成本的途徑和方法, 并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告, 防止工程竣工時成本超支。4. 加強安全管理, 控制安全事故對工程成本的影響確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全, 是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。 在項目施工中, 要加強現(xiàn)場安全管理, 防止安全事故的發(fā)生, 從而減少項目成本開支。一些

24、工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此 , 在項目施工中 , 必須制訂安全責任目標, 重視安全管理工作, 切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。5. 合理的獎懲政策并真正兌現(xiàn)落實懲罰政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險, 同時 , 相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益, 建立一套完善的獎懲政策是管好項目成本的基本保證。四、 建筑工程項目的成本管理工作應始終遵循以下三大原則：（一）節(jié)約原則項目施工過程中應做好人工、材料、設(shè)備、資金等資源的調(diào)配和管理，盡量避免浪費現(xiàn)象，從而有效節(jié)約項目成本。而節(jié)約并不是沒有底限和原則的，只有在確保工程施工質(zhì)量和施工安全的

25、前提下，科學地組織施工和調(diào)配資源，才能有效控制建筑施工項目的成本。（二）全面控制原則建筑工程項目的施工是一個綜合性的過程，需要工程隊伍的全員參與，其成本管理工作也應覆蓋到施工的方方面面。首先，應樹立全員成本控制意識，使工程隊伍的每一個成員認識到成本管理的重要性，從而最大程度地保證質(zhì)量、節(jié)約資源；其次，建筑工程項目投資量大、周期長，其成本管理應貫穿項目從啟動到結(jié)束的始終，在項目進展的各個階段應當分別采取適當?shù)某杀究刂拼胧蚱啤笆潞罂刂啤钡哪Ｊ?，強調(diào)全員、全方位、全過程的成本控制。（三）責權(quán)利相結(jié)合原則要想保證成本控制工作的成效，就必須建立起責權(quán)利互相統(tǒng)一的管理機制。應明確項目各個崗位的責任、

26、權(quán)力和利益，制定合理的績效評價標準，各崗位負責人對權(quán)力、責任的行駛情況應直接關(guān)系到其切身利益。只有將責、權(quán)、利相結(jié)合統(tǒng)一，責任到人，才能對項目全員的成本控制工作起到顯著的激勵和約束作用。建筑施工企業(yè)項目成本管理改進對策為了有效控制項目成本，提升建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益，應在項目成本管理工作中采取以下完善對策：樹立成本控制意識樹立成本控制意識是保證建筑工程施工項目成本控制有效性的基礎(chǔ)，因而要改進成本管理就要首先樹立和強化成本控制意識。不但項目經(jīng)理要認識到成本管理對于項目和企業(yè)的重要性，以身作則，強化預算管理，控制不合理支出，帶動施工企業(yè)項目成本管理工作的創(chuàng)新和改革，還要強化對工程全員的成本控制宣傳，

27、樹立全員成本管理意識，通過責權(quán)利的結(jié)合以及適當?shù)男麄鹘逃胧┘钊珕T成本控制積極性，以取得企業(yè)和員工的雙贏。（一）完善組織機構(gòu)為了使建筑工程項目成本控制工作有條不紊地展開，必須建立完善的成本管理組織機構(gòu)。首先，要將項目成本管理工作的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)進行合理劃分；其次，要建立成本管理崗位責任制，明確以項目經(jīng)理為第一負責人的項目成本管理與控制責任體系，明確成本管理所涉及的各部門、各崗位在項目進展中每個階段的責任、權(quán)力、義務；除此之外，要制定合理的成本管理工作規(guī)章制度、監(jiān)督制度以及績效評價和賞罰制度，并嚴格執(zhí)行，從而提升成本管理工作的規(guī)范性?？偠灾晟平ㄖこ添椖砍杀竟芾?/p>

28、工作的組織機構(gòu)，就要做到統(tǒng)一指揮、分工明確、各司其職、賞罰分明，在此基礎(chǔ)上才能有序開展全員成本控制、全過程成本控制工作。（二）強化全過程控制以往，建筑工程項目成本管理往往只強調(diào)事后控制，而在事前控制和事中控制方面有所欠缺，而在竣工驗收階段，項目的成本控制情況基本已成定局，可見事后控制收效甚微。因而，今后在建筑工程項目成本管理中，應把工作重點放到事前和事中，首先， 要根據(jù)項目施工設(shè)計要求制定合理的項目成本目標，再結(jié)合成本目標制定合理的成本控制計劃，并制定成本計劃的配套實施方案；其次，要強化施工過程中的成本控制，施工現(xiàn)場管理中要做好對材料、設(shè)備的合理調(diào)配，物盡其用、避免浪費。當前，項目成本管理的方

29、法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。（三）牢固樹立成本意識在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開

30、展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段- 的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前；有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。（四）建立完善的組織機構(gòu)要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、 “如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、財會、合同、物機、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導及成員組成的成本管理領(lǐng)導

31、小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立相應的目標成本管理領(lǐng)導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、 有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。（五）完善的制度建設(shè)及相應的配套措施要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞責任成本管理，要大力加強財務管理體系建設(shè)，加強固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范的制定，制定和完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理

32、等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、 程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。（六）項目成本管理措施1. 施工方案管理方案的編制遵循兩個原則: 一是科學合理, 便捷施工 ; 二是利于提高效率, 降低成本。2. 特殊工藝編制相應的方案除了常規(guī)的施工方案外, 對于特殊工藝或者重大變更, 技術(shù)部都要編制相應的施工方案。方案中制定詳細的改造方法和施工步驟, 將不便計量、計價的工序和部位變得直觀, 便于計量、計價, 為經(jīng)濟索賠提供有力依據(jù); 在方案交底時, 強調(diào)實際改造施工中需要靈活掌握的項目。3. 新材料、新技術(shù)和新工藝的應用通過采用新材料、新技術(shù)和新工藝, 提高效率, 降低能

33、耗。除了采用常規(guī)新技術(shù)降低成本外, 可根據(jù)經(jīng)驗, 集思廣益, 自創(chuàng)降低成本的方法。比如, 鋼筋集中加工 , 統(tǒng)一調(diào)配 , 合理節(jié)約使用, 鋼筋損耗量可控制在2%以內(nèi)。如果讓分包各自加工鋼筋 , 損耗率可能接近5%甚至更多。4. 通過特殊技術(shù)措施降低成本對于施工方案中不便說明的降低成本的事項通過特殊技術(shù)措施來體現(xiàn)。如在鋼筋工程中, 項目部通過技術(shù)方案優(yōu)化, 從細微入手, 鋼筋下料盡量使用原材長度 , 合理搭配 , 減少了料頭。5. 人工成本管理在項目施工中, 應按部位、分工種列出用工定額, 作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時, 應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,

34、 小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分, 選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時 , 條款應詳細、嚴謹、明確, 以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實, 須經(jīng)有關(guān)負責人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結(jié)算, 控制每一分人工成本的支出。6. 材料成本管理加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié), 一般工程項目, 材料成本占造價的60%左右, 控制工程成本, 材料成本尤其重要。如果忽視材料管理, 項目成本管理就無從談起。材料管理必須是全方位、全過

35、程管理。首先, 工程從中標后, 公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算, 經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù), 同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預算報材料部門, 由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料 , 如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料, 材料管理人員必須立即查核原因, 如屬工程變更造成, 必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用, 強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標, 各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購 , 其它材料由項目部自行采購, 采購時采用 “總量訂貨 , 分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目

36、部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。7. 機械成本管理機械選型與數(shù)量配備科學、經(jīng)濟。 進出場時間合理安排, 使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置, 提高利用率。屬租賃機械的, 租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、 比價 , 尤其是大型機械（ 如塔吊 ）, 科學合理的選型, 即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期 , 也不超標準、高配置 , 無形中增加租賃成本; 盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質(zhì)量高的機械出租企業(yè), 所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。（七）項目成本經(jīng)營意識經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情，而是項目每名管理人員的法定職責。 經(jīng)營也并 不

37、僅僅是開源，向業(yè)主爭取到合理的利潤，更包括截流，要求所有管理人員盡最 大努力節(jié)省費用，控制消耗。施工過程中，對于涉及增加工程量、變更材料做法 的時候，項目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通，結(jié)合合同條件，及時辦理變更洽商和 確認單，為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商，通過招標、比價，擇優(yōu)選擇；結(jié)算時嚴格按照公司結(jié)算 制度，控制分包結(jié)算工程量，使量、價都壓到最底線，努力降低分包商使用和供應 商供貨成本。（八）施工項目成本控制原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理 部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。1 .節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗

38、，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工 項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控 的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。2 .動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因 為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、 編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階 段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾 正。因此，施

39、工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的 作用。3 . 目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解f目標的責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果-評價和修正 目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。4 . 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定定的

40、權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。（九）加強施工項目成本控制的方法和途徑1. 投標、簽約階段成本控制隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投

41、標價格，顯得尤為重要。同時，投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到責任人進行管理。2. 施工準備階段成本控制根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。3. 施工過程中的成本控制人工、 材料、 機械及其它間接費控制人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減

42、少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本?？刂茩C械使用費，要根據(jù)工程的需要，科學、合理地選用機械，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提

43、高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這3 項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導審批。加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責人安

44、排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧模枰档偷氖鞘鹿食杀?，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責任制，加強成本控制工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異，有的項目規(guī)模較小，有的項目每年只有6 個月有效施工期，另外6 個月由于其他原因無法施工，在這種情況下，可以采取施工項目內(nèi)部承包制，以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導致成本嚴重超