萬(wàn)科平衡計(jì)分卡案例分析

1、萬(wàn)科平衡計(jì)分卡案例分析組長(zhǎng)：雷巧 17420182200739組員：林瑩婷17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理學(xué)院年 級(jí)：2017級(jí)、2018級(jí)指導(dǎo)教師：郭丹霞2020目錄第一部分 平衡計(jì)分卡的介紹 3一、概述 31. 主要內(nèi)容 32. 五項(xiàng)平衡 43. 作用 5二、如何使用平衡計(jì)分卡 61. 先期準(zhǔn)備工作 62. 平衡記分卡的實(shí)施流程 7第二部分 案例分析萬(wàn)科公司的平衡計(jì)分卡 10一、萬(wàn)科公司背景介紹 101. 萬(wàn)科公司簡(jiǎn)介 112. 萬(wàn)科公司企業(yè)文化 123. 萬(wàn)科公司組織結(jié)構(gòu) 134. 萬(wàn)科運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原因 14

2、5. 萬(wàn)科運(yùn)用平衡計(jì)分卡的歷程 14二、 萬(wàn)科公司戰(zhàn)略地圖 151. 財(cái)務(wù)層面 162. 客戶層面 163. 內(nèi)部流程層面 174. 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面 18表 萬(wàn)科的戰(zhàn)略地圖 18三、萬(wàn)科公司平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用 191. 財(cái)務(wù)層面 202. 客戶層面 213. 內(nèi)部流程層面 234. 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面 25四、萬(wàn)科引用平衡計(jì)分卡后取得的成效及原因分析 27五、萬(wàn)科引用平衡記分卡實(shí)例帶來(lái)的啟示 271. 企業(yè)應(yīng)具有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重管理能力的提升 282. 重視企業(yè)管理方法的選擇，不能生搬硬套 283. 客觀對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略管理方法，認(rèn)清其利弊 294. 運(yùn)用平衡計(jì)分卡做出的考核體系應(yīng)具有可操作性，并且認(rèn)

3、真執(zhí)行 295. 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 30附錄：人員分工 3012第一部分 平衡計(jì)分卡的介紹一、概述1. 主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡（BSC）是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè) 角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī) 效管理體系。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略， 它把組織的使 命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善 作出貢獻(xiàn)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客 戶和市場(chǎng)部分， 并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。 如市場(chǎng)份額、 客戶留住率、 客戶獲得率、顧客滿

4、意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶， 滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求， 管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi) 部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織 為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能 力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。 組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn) 化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品 開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的 減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。2. 五項(xiàng)平衡平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平

5、衡， 企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)， 而對(duì) 非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì) 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng) 性和全面性。2. 企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。 平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的 管理系統(tǒng)， 如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程， 則戰(zhàn)略是 輸入，財(cái)務(wù)是輸出。 實(shí)施平衡計(jì)分卡使得企業(yè)在考慮短期利益的同時(shí) 也能兼顧企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。3. 結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。 平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略 為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果， 尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因 性指標(biāo)之間的平衡。4. 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。 平衡計(jì)分卡

6、中， 股東與客戶 為外部群體， 員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體， 平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮 在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重要性。5. 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后 指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況， 不能告訴企業(yè)如何改善 業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。 而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注， 使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng) 先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。3作用1) .平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā) 展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)

7、和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完 成。2) .平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素， 通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供 的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起， 可以大大節(jié)約 企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展 奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3) .注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合， 讓管理者能同 時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能， 使他們認(rèn)識(shí) 到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，

8、促使 企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。4) . 平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。平衡計(jì) 分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理， 鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地 (而非被動(dòng) )完成目標(biāo)，這一 管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。 因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上， 企業(yè)高層管理 者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、 所作出的決策也不一定 比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰 當(dāng)?shù)摹?) . 平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企 業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱， 隨著全員管理的引進(jìn)， 當(dāng)企業(yè)員工或 顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致 企業(yè)高層

9、決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。 而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè) 管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)， 在保證滿足企業(yè)管理 需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。二、如何使用平衡計(jì)分卡1. 先期準(zhǔn)備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身?yè)碛械馁Y源進(jìn)行戰(zhàn)略定位， 并確定戰(zhàn)略 目標(biāo)，并在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育， 宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略 目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)。 同時(shí)從各個(gè)層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成 平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、 建立評(píng) 價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋 意見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。2. 平衡記分卡的實(shí)施流程1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司

10、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例， 各部 門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。 在此過(guò)程中要注意結(jié)合各 部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字

11、，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。10）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略闡明遠(yuǎn)置5 軀評(píng)胸臥 .數(shù)跚合處理 搜分Ilf的指各嚇屋而奚 Kff目標(biāo).itiS fflM8 /翩井析標(biāo)制訂各個(gè)屋伽 施Sfl 評(píng)價(jià)指標(biāo)朋I卜專9定各分翊企 面的措施實(shí)施的反饋-Mif? 定指標(biāo)的他業(yè)占1個(gè)人IW建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái) 制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層

12、面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分， 這樣便于對(duì)不 同層面更為細(xì)致的考察。如表3,把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的 不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程， 而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算 過(guò)程中，可以得到創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程和售后服務(wù)的值，在對(duì)這些值 進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)1 LfeIml*“世 < iairfl*r t CtfWlrt ；*JI4 i*1Mfi珂敘.固列Llri轉(zhuǎn)聞獨(dú)厭1闖轉(zhuǎn)拿IH * 9i÷ftK' IE 'ft： Ht I

13、ft ft r*lLt*酬勸吆車J-l.,jfl4lt,MKlh h NHMK ,f- f 導(dǎo)巾單問(wèn)F iJT艮車'ib - t-'f SiJttK iH.l -'i ' ! U-；H I M1不 I,-IttUM并IflFfe衣UNlfr 赴時(shí)15H 7r產(chǎn)呂產(chǎn)iHij0ti,ltIhiF ¾ A Ift3駅二緊描惦期三航檢肆內(nèi) 1» Hi r 恰k.R.VJ) ： ；.'. Il1- ->>(：Z ;"丨嚴(yán)事荊書收f(shuō)lJf < Lli I-典.isf)i訐理運(yùn)擔(dān)衛(wèi)*機(jī)平廠t 產(chǎn) 業(yè)芳金甩戟餐Sffift

14、,m.¾ X! ' 1- 1 I''I近弋返, i 4JJ.J1-i'-車習(xí) 1Ii J 怪IH U的知識(shí)站棉人均臥產(chǎn)培訓(xùn)冊(cè)人口任詢堵m前陽(yáng)年墻訓(xùn)時(shí)e: F灼年欝域工牛產(chǎn)力人溝沖人均專鬥曲 *i3±t<f-v數(shù)據(jù)處理流程a< Jr葉忻川杯值t fIWSw¾-W ；ffiR-= - «- -= "y =- 博 JlffftU訊層評(píng)IMh杯血 （RSCla u 1&）'.:r F Qi i. r / Fivi1）定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中

15、的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。為避免主觀判斷所引起的失誤， 增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法， 將定性指標(biāo)分成7個(gè) 檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng) 71分。 71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在 賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方 法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。2）定量指標(biāo)的處理定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集， 數(shù)據(jù) 的收集需要不同部門配合。 由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、 量綱各不相同， 直接綜合在一起十分困難。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)， 如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)， 因?yàn)槠湟恍┚唧w的

16、情況都不 會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn) 行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。3）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性 程度，一般以 100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程 度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專家打 分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人 員，也要有基層的技術(shù)和管理人員， 還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行 業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)， 對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。 如高科技企業(yè)，

17、 技術(shù)更新快， 因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就 較大.第二部分 案例分析萬(wàn)科公司的平衡計(jì) 分卡一、萬(wàn)科公司背景介紹1. 萬(wàn)科公司簡(jiǎn)介萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于 1984 年，經(jīng)過(guò)三十余年的發(fā)展，已成 為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商， 公司業(yè)務(wù)聚焦全國(guó)經(jīng)濟(jì)最具活 力的三大經(jīng)濟(jì)圈及中西部重點(diǎn)城市。 2016 年公司首次躋身財(cái)富 “世界 500 強(qiáng)”，位列榜單第 356 位；2017 年再度上榜，位列榜單 第 307 位。2014 年萬(wàn)科第四個(gè)十年發(fā)展規(guī)劃，已經(jīng)把“三好住宅供應(yīng)商” 的定位延展為“城市配套服務(wù)商”。 2018 年萬(wàn)科將這一定位進(jìn)一步 迭代升級(jí)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”， 并具體

18、細(xì)化為四個(gè)角色： 美 好生活場(chǎng)景師，實(shí)體經(jīng)濟(jì)生力軍，創(chuàng)新探索試驗(yàn)田， 和諧生態(tài)建設(shè)者。2017 年，深圳地鐵集團(tuán)成為本集團(tuán)第一大股東，始終支持萬(wàn)科 的混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬(wàn)科城市配套服務(wù)商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機(jī) 制，支持萬(wàn)科管理團(tuán)隊(duì)按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施運(yùn)營(yíng)和管理，支持深 化“軌道 +物業(yè)”發(fā)展模式。萬(wàn)科始終堅(jiān)持為普通人提供好產(chǎn)品、好 服務(wù)，通過(guò)自身的努力，為滿足人民對(duì)美好生活的各方面需求，做出 力所能及的貢獻(xiàn)。 公司核心業(yè)務(wù)包括住宅開發(fā)、 物業(yè)服務(wù)、租賃住宅； 在住房領(lǐng)域， 公司始終堅(jiān)持住房的居住屬性， 堅(jiān)持“為普通人蓋好房 子，蓋有人用的房子”。 2018 年，公司將自身定位進(jìn)一步迭代升級(jí) 為

19、“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”， 所搭建的生態(tài)體系已初具規(guī)模， 在鞏 固住宅開發(fā)和物業(yè)服務(wù)固有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上， 業(yè)務(wù)已延伸至商業(yè)開發(fā)和 運(yùn)營(yíng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、租賃住宅、產(chǎn)業(yè)城鎮(zhèn)、冰雪度假、養(yǎng)老、教育 等領(lǐng)域，為更好的服務(wù)人民美好生活需要、 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了良 好基礎(chǔ)。未來(lái)，公司將始終堅(jiān)持“大道當(dāng)然，合伙奮斗”，以“人民 的美好生活需要”為中心， 以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)， 深入踐行“城鄉(xiāng)建設(shè)與 生活服務(wù)商”戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值。多年來(lái)，萬(wàn)科以其穩(wěn)健的經(jīng) 營(yíng)、良好的業(yè)績(jī)和規(guī)范透明的管理贏得了投資者和社會(huì)各界的好評(píng)。2. 萬(wàn)科公司企業(yè)文化1）生存之道 客戶是最稀缺的資源，是萬(wàn)科存在的全部理由。2）愿景 成為地產(chǎn)

20、行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者，卓越的綠色企業(yè)。3）使命 努力推動(dòng)行業(yè)規(guī)則的建設(shè)，不斷完善生產(chǎn)方式、技術(shù)和管理，提高行 業(yè)規(guī)范化程度， 實(shí)現(xiàn)“有質(zhì)量增長(zhǎng)”并推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步； 系統(tǒng)地理 解不同消費(fèi)者對(duì)居住生活的需要， 創(chuàng)造性地運(yùn)用設(shè)計(jì)、 技術(shù)和服務(wù)提 供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間；不斷深化研究，因地制宜地 保護(hù)環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展。4）經(jīng)營(yíng)原則追求卓越 : 持續(xù)領(lǐng)跑，敢為天下先客戶導(dǎo)向 : 懂得客戶生活報(bào)效股東 : 創(chuàng)造優(yōu)異回報(bào) 與員工和伙伴共同成長(zhǎng) : 尊重員工與伙伴 效率優(yōu)先 : 珍惜資源，快速周轉(zhuǎn)，向能力要效益可持續(xù)發(fā)展：穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、與社會(huì)、自然和諧相處萬(wàn)科企業(yè)文化主要有四點(diǎn)：1

21、.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 2.人才是萬(wàn)科 的資本 3“陽(yáng)光照亮的體制” 4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑。我們可以看 出，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)貫穿于萬(wàn)科的企業(yè)價(jià)值觀中，而這四點(diǎn)正好可以與平衡計(jì)分卡的客戶、內(nèi)部流程管理、成長(zhǎng)與創(chuàng)新等理念相呼應(yīng)，可 見(jiàn)萬(wàn)科的企業(yè)文化為引進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了基礎(chǔ)。3. 萬(wàn)科公司組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科通過(guò)專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起完善的內(nèi)部控制制度體系和先 進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，組建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹立專業(yè)品牌，以“萬(wàn)科 化”的企業(yè)文化（一、簡(jiǎn)單不復(fù)雜；二、規(guī)范不權(quán)謀；三、透明不黑 箱；四、責(zé)任不放任）享譽(yù)業(yè)內(nèi)。4. 萬(wàn)科運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原因萬(wàn)科引進(jìn)平衡卡的原因主要有兩點(diǎn)： 1）萬(wàn)科很早就投入大量精力進(jìn)

22、行企業(yè)制度建設(shè)，而平衡積分卡所倡 導(dǎo)的管理思想正好彌補(bǔ)了萬(wàn)科自身業(yè)務(wù)和管理上的缺陷， 為萬(wàn)科積極 引進(jìn)并應(yīng)用提供了可能；2）平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念 互相契合， 才能夠被平穩(wěn)地嵌入， 平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方 面，非常適合萬(wàn)科。5. 萬(wàn)科運(yùn)用平衡計(jì)分卡的歷程在 2000 年以前，萬(wàn)科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一 樣，也只是一個(gè)行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍 等等。但是在 2000 年，萬(wàn)科人覺(jué)得既然萬(wàn)科秉持“以人為本”的理 念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作， 而 應(yīng)該對(duì)整個(gè)系統(tǒng)做出更大的貢獻(xiàn)， 人力資源部

23、門的工作人員也開始思 考自己的新定位。三個(gè)嶄新的人力資源部門目標(biāo)被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴； 2、公司變革的推動(dòng)者； 3、方法論的專家。 平衡計(jì)分卡（BSC的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之 上。作為一種戰(zhàn)略管理工具， 平衡計(jì)分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠(yuǎn) 的戰(zhàn)略目標(biāo)， 落實(shí)到每一個(gè)員工的日常工作中來(lái)， 有效地促使公司實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。由于一線經(jīng)理和老總們的慣性， 也由于當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科對(duì)平衡計(jì)分卡的理 解其實(shí)并不透徹， 平衡計(jì)分卡的效果大打折扣， 其推廣應(yīng)用一度陷入 困境。于是，人力資源部決定把推行平衡計(jì)分卡的腳步放緩，逐年推 動(dòng)，循序漸進(jìn)。 1999 年萬(wàn)科公司為實(shí)現(xiàn)人力

24、資源的戰(zhàn)略牽引力，在 高層的支持下，執(zhí)行副總裁組織人力、財(cái)力試推行平衡計(jì)分卡。 2000 年萬(wàn)科公司正式運(yùn)用平衡計(jì)分卡， 2002 年平衡計(jì)分卡初具模型， 2003 年，平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科基本上扎下了根， 這一年萬(wàn)科用平衡計(jì)分卡考 核集團(tuán)下 16 家一線公司的銷售業(yè)績(jī)，考核結(jié)果直接和一線公司的老 總的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)一線公司將平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系分解到自己的部 門，最后在一些關(guān)鍵部門里將一些部門指標(biāo)分解到關(guān)鍵的具體員工。 萬(wàn)科的平衡計(jì)分卡是其管理者根據(jù)其企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展需求， 經(jīng)過(guò)一 段時(shí)間之后探索、落實(shí)的成果。平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面， 確實(shí)非常應(yīng)合萬(wàn)科的心思。實(shí)際上，它體現(xiàn)的正是萬(wàn)科在前

25、 20 年發(fā) 展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)。二、萬(wàn)科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo) （財(cái)務(wù)層面、客戶層面、 內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目 標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。 其核心內(nèi)容包括： 企業(yè) 通過(guò)運(yùn)用人力資本、 信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn) （學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)） ， 才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià) 值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖， 可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主 張，并找出其中的因果關(guān)系， 通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面推進(jìn)到關(guān)鍵業(yè)務(wù)的 內(nèi)部流程， 進(jìn)而傳遞到目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，

26、 最終的目的是企業(yè)的利 益最大化，這里的利益兼顧短期和長(zhǎng)期，更重在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)施平衡記分卡的關(guān)鍵是制定戰(zhàn)略地圖， 企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn) 略目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展需要， 為四類具體的指標(biāo)找到其最 具意義的績(jī)效衡量指標(biāo)， 并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下， 從內(nèi)到外進(jìn)行 交流，征詢各方意見(jiàn)，吸收各方各層次建議，經(jīng)過(guò)溝通與協(xié)調(diào)完成所 設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的平衡， 從而全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以更好的 完成績(jī)效的評(píng)價(jià)。1. 財(cái)務(wù)層面股東利益最大化是萬(wàn)科的財(cái)務(wù)目標(biāo)，萬(wàn)科提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”以 縮短研發(fā)周期、 降低研發(fā)成本及研發(fā)導(dǎo)致的其他成本、 提升所研發(fā)產(chǎn) 品的品質(zhì)感。提高資產(chǎn)利用率、降低成本，增加收入

27、機(jī)會(huì)這兩 個(gè)即分別從利潤(rùn)戰(zhàn)略和收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)層面的總目標(biāo)進(jìn)行分拆。2. 客戶層面萬(wàn)科一直將客戶視為企業(yè)最寶貴的資源， 實(shí)施客戶滿意戰(zhàn)略。“客17戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴” 被列為萬(wàn)科的價(jià)值觀第一條， 這是對(duì)萬(wàn)科平衡 計(jì)分卡客戶層面的總結(jié)性闡釋。 強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、 客戶至上的概念， 并采用主張與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤方式， 把這種觀念貫徹到每個(gè)萬(wàn)科職工的 價(jià)值觀里。客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴： 客戶是最稀缺的資源，是萬(wàn)科存在的全部理由； 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)， 引導(dǎo)積極、 健康的現(xiàn)代生活方式。 這是萬(wàn)科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的 理念；在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬(wàn)科；我們 1% 的失

28、誤，對(duì)于客戶而言，就是 100% 的損失； 衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程 度；與客戶一起成長(zhǎng)，讓萬(wàn)科在投訴中完美。3. 內(nèi)部流程層面在關(guān)鍵流程的選擇與定位上，萬(wàn)科提出“抓大放小”。在剖析價(jià) 值鏈后，萬(wàn)科提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”的概念。為此，關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)周 期，萬(wàn)科內(nèi)部有種說(shuō)法叫 “三五二”三個(gè)月做定位與規(guī)劃設(shè)計(jì)、 五個(gè)月做實(shí)施方案、兩個(gè)月做施工圖。4. 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面在這一層面上，萬(wàn)科關(guān)注的主要是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。主要由運(yùn)作 與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)文化構(gòu)成。至今，萬(wàn)科已經(jīng)積累了一 系列業(yè)務(wù)與管理方面的規(guī)范與流程， 在經(jīng)過(guò)多年的使用和完善后，這 套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力

29、的重要組成部分，對(duì)公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。表萬(wàn)科的戰(zhàn)略地圖客戶層面由出也窺I丈娩容PF怙質(zhì)量區(qū)域沈外叩選押性1堆抑吝戶價(jià)值 （縊持悴白關(guān)累）.達(dá) Ort fr韶運(yùn)茂垛背理"實(shí)規(guī)內(nèi)tti 爭(zhēng)力學(xué)習(xí)成氏層何1旳理系統(tǒng)彊業(yè)經(jīng)理人±u 尸 *（時(shí)S26券徹 笙白Ji臨；弄護(hù)帶快：苣接底矣方面:言按吾戶方奩遼邑事頭：吉按K卸桓序萬(wàn)色璟色竽乂； !SSE8772三、萬(wàn)科公司平衡計(jì)分卡具體應(yīng)用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤(rùn)而忽略可持續(xù)發(fā)展，萬(wàn)科從2001 年引進(jìn)平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計(jì)分卡 的四個(gè)層面對(duì)萬(wàn)科進(jìn)行分析。浄利潤(rùn)增踣】其 0 5%丨.地

30、怖備周轉(zhuǎn)率浮戶忠誠(chéng)度口市場(chǎng)占冇増匸率頂冃經(jīng)廿汁劃關(guān)鍵肯點(diǎn)完股率專業(yè)匸作満怠反 WJK A力投入產(chǎn)出B IJi-1-人員價(jià)值6失率1. 財(cái)務(wù)層面非財(cái)務(wù)指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的手段，在平衡計(jì)分卡中， 這些指標(biāo)的改善必須還要反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，即質(zhì)量、客戶滿意度、 內(nèi)部流程、創(chuàng)新能力與員工素質(zhì)等非財(cái)務(wù)維度的提高必須轉(zhuǎn)化為收入 的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大與成本的降低等財(cái)務(wù)成果，否則也不過(guò)是紙 上談兵。財(cái)務(wù)維度才是其他三個(gè)維度的起點(diǎn)與歸宿。在萬(wàn)科，現(xiàn)金為王的道理并不過(guò)時(shí)，公司2016年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)， 無(wú)論是絕對(duì)數(shù)還是相對(duì)數(shù)，大部分較2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的幾個(gè)指標(biāo)為：實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)銷售金

31、額3647. 7億元， 較2015年增長(zhǎng)39. 5%;凈資產(chǎn)收益率提升至 18. 5%,同比上升0. 44%;房地產(chǎn)業(yè)務(wù)毛利率為 19. 8%同比增長(zhǎng)0. 32%;凈負(fù)債率為25. 9%，繼續(xù)保持在行業(yè)低位。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是說(shuō)明萬(wàn)科何以 成為房地產(chǎn)業(yè)龍頭最直觀最有說(shuō)服力的直接證據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)表是公司經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面不僅如 此，萬(wàn)科用凈利潤(rùn)、集團(tuán)資源回報(bào)率考核各一線公司，只是一個(gè)方面； 同時(shí)，各一線公司還要證明在上述財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，公司實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的增值，這些價(jià)值不以實(shí)際利潤(rùn)的形式存在，但能影響一段時(shí)期的收益?？己四康木唧w考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)頂預(yù)期利潤(rùn)項(xiàng)口浄利潤(rùn)提宵項(xiàng)目盈制能力集團(tuán)資源回

32、報(bào)率、項(xiàng)目銷售毛利率項(xiàng)目銷售額、銷欝均價(jià)控制成本費(fèi)用優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)上地成本比重.9方建安成木、單方管理 茨用、單方銷俾贊用捉高項(xiàng)口資金利用率MH止資金平衡和現(xiàn)金暢通丄地儲(chǔ)i周轉(zhuǎn)率、鍵位開發(fā)面積的宣ft 成本、應(yīng)收帳款回收期H場(chǎng)品達(dá)到可悄書 狀態(tài)時(shí)間、每年町銷售商品靂數(shù)晟2. 客戶層面滿意的客戶可以直接創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值，而著名的“80/20”管理原則揭示了 “企業(yè) 80%的利潤(rùn)來(lái)自 20%的顧客 ”，即小部分客戶為企業(yè)創(chuàng) 造了大部分利潤(rùn)， 因此平衡計(jì)分卡要求企業(yè)注重核心顧客的需求， 而 并非囿于全部顧客的偏好。企業(yè)應(yīng)該在客戶關(guān)心的幾個(gè)方面（產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格等 ） 設(shè)立明確的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)的完成效果

33、用具體的 指標(biāo)呈現(xiàn)出來(lái)，例如市場(chǎng)占有率、新客戶獲得率、老客戶挽留率、客 戶滿意度、品牌形象等。客戶是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源，客戶理應(yīng)成為 企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡客戶層面的核心就是滿足客戶， 向客戶 提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。萬(wàn)科品上，堅(jiān)持以客戶為中心，切實(shí)滿足主流消費(fèi)者的自住需求， 保證 90% 以上的主流項(xiàng)目定位 ; 在 2016 年交付的 21. 4 萬(wàn)套房屋 中推廣實(shí)量實(shí)測(cè)與交付評(píng)估等管理工具， 并大力開展天網(wǎng)行動(dòng) （對(duì)采 購(gòu)的材料、部件及設(shè)備等進(jìn)行不定期抽檢 ） 頻率，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在 良好水平。在服務(wù)上，萬(wàn)科旗下的子公司萬(wàn)科物業(yè)早已將“為業(yè)主資 產(chǎn)保值

34、增值” 的服務(wù)理念深入人心， 逐漸探索出一條連接傳統(tǒng)住宅服 務(wù)、商寫服務(wù)、基于樓宇或生活的增值業(yè)務(wù)服務(wù)的生態(tài)鏈條。 堅(jiān)持 “聚 焦大客戶、聚焦重點(diǎn)城市、主打高標(biāo)庫(kù)產(chǎn)品”的核心戰(zhàn)略使萬(wàn)科物業(yè) 成為客戶認(rèn)可度最高的物流地產(chǎn)服務(wù)商之一， 其在 2016 年實(shí)現(xiàn)主營(yíng) 業(yè)務(wù)收入 42. 6 億元，同比增長(zhǎng) 43. 4%?？蛻羰俏覀冇肋h(yuǎn)的伙伴” 被列在萬(wàn)科價(jià)值觀里的第一條， 是對(duì)萬(wàn) 科平衡計(jì)分卡客戶層面的總結(jié)性闡釋。萬(wàn)科成立了萬(wàn)客會(huì)會(huì)員俱樂(lè) 部，以此增進(jìn)同客戶之間的關(guān)系， 該俱樂(lè)部被譽(yù)為萬(wàn)科第五專業(yè)的客 戶關(guān)系中心。 同時(shí)，萬(wàn)科公司每年定期舉行萬(wàn)科社區(qū)業(yè)主運(yùn)動(dòng)會(huì)“萬(wàn)運(yùn)會(huì)”，不僅體現(xiàn)了萬(wàn)科“全心全意全為您”

35、的服務(wù)理念，同 時(shí)也提高了現(xiàn)有客戶的滿意度與忠誠(chéng)度具體考垓描標(biāo)了解口標(biāo)市場(chǎng)號(hào)客戶標(biāo)與區(qū)域市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)合理性提供客戶灑意購(gòu)產(chǎn)品與服務(wù)客戶滿意度客廠推薦購(gòu)買寧、客 戶Jfc誠(chéng)度提升血業(yè)形%.i產(chǎn)品附加借媒體宣傳莓蓋率、品靜認(rèn) 影響力創(chuàng)適艮好外賂關(guān)系合作方滿意懂3. 內(nèi)部流程層面平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)層面滿足股東的要求， 從客戶層面增加顧客在 本公司消費(fèi)的份額，這樣就更需要一個(gè)與實(shí)現(xiàn)股東和客戶目標(biāo)緊密相 關(guān)且協(xié)調(diào)高效的內(nèi)部流程，主要包括產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò) 程和售后服務(wù)過(guò)程。好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程是決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和持續(xù)的關(guān)鍵，萬(wàn)科顯然早早認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在客戶需求提升及城市發(fā)展速度加快的前提

36、 下，積極尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)、探索新的經(jīng)營(yíng)制度。例如滑雪業(yè)務(wù)，截 至2016年年底，萬(wàn)科在吉林、橋山和北京開展了滑雪項(xiàng)目，無(wú)論是 雪道面積還是索道數(shù)量均居全國(guó)第一，其專屬冰雪品牌形象逐步建 立。此外，萬(wàn)科在運(yùn)營(yíng)管理中也對(duì)民生問(wèn)題持續(xù)關(guān)注，基于城市、社 區(qū)的居家養(yǎng)老需求，深入探索養(yǎng)老模式。首個(gè)大型養(yǎng)老社區(qū)杭州隨園 嘉樹項(xiàng)目成為2016年G20峰會(huì)的接待參觀點(diǎn)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的改 良上，萬(wàn)科積極開發(fā)ToD模式（以公共交通為導(dǎo)向開發(fā)的tranSit - oriented development） ，于 2017 年 1 月，向地鐵集團(tuán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓公司 15. 31%的股份，使其成為公司的重要股東。在核心城市

37、土地供應(yīng)日 益短缺的背景下，深入探索 “軌道 + 物業(yè)”、城市產(chǎn)業(yè)升級(jí)等新型 經(jīng)營(yíng)模式， 既可以維持企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特性， 又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品 與服務(wù)的革新，彰顯了萬(wàn)科差異化的價(jià)格主張。確定經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部流程層面的核心。 房地產(chǎn)企業(yè) 理應(yīng)選出具有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù) 和開發(fā)效率的各種因素）， 創(chuàng)造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)業(yè)務(wù)流程在 企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)中設(shè)立具體指標(biāo)，形成測(cè)評(píng)體系。這一點(diǎn)上，萬(wàn)科 公司著重對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶的把握，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，努力實(shí) 現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。此處我們以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率為例。 萬(wàn)科共分了十四 個(gè)節(jié)點(diǎn)：（1

38、）取得國(guó)土使用權(quán)證（2）交地（ 3）完成方案設(shè)計(jì)（ 4）完成初步設(shè)計(jì)（ 5）完成施工圖設(shè)計(jì)（6）取得施工許可證（7）項(xiàng)目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證，(10) 開盤(11) 景觀施工進(jìn)場(chǎng)(12) 竣工備案(13) 交房(14) 交房完成率95%不影響上述14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，各職能部門可自行調(diào)整計(jì)劃，只 需將結(jié)果抄送公司；影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中(1)、( 7)、( 10 )、(12)、( 13)節(jié)點(diǎn)的，各職能部門必須上報(bào)公司，由公司嚴(yán)格考核 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。專業(yè)工作滿意度和員工綜合滿意度由公 司內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況，進(jìn)而提咼產(chǎn)品質(zhì)量。R

39、指標(biāo)捉廊煩材水平幣場(chǎng)與嚴(yán)晶的把握能力、出圖時(shí)闊、 設(shè)計(jì)的創(chuàng)新加強(qiáng)填目開發(fā)能力與業(yè)務(wù)拓展儺力業(yè)務(wù)區(qū)誡拓展土地儲(chǔ)益率明確詐押的開比聲與H劃有 降低!4險(xiǎn)H匚、TT盤、入件時(shí)間、H需祇押貸 J供謝;遙抵押物、程金解決方室縮短工程科期和攝高工程西量，實(shí) 現(xiàn)饒?jiān)粗庹峡⒐r(shí)間，現(xiàn)場(chǎng)管理Ifl駅架構(gòu).工程 合格率、企業(yè)資源英孚t4. 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面投資于無(wú)形資產(chǎn)雖然無(wú)法在短期內(nèi)削減成本,但卻可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)這里的無(wú)形資產(chǎn)長(zhǎng)期的收入增長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，就說(shuō)明了無(wú)形資產(chǎn) 在提高企業(yè)技術(shù)與能力以實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)的作用主要涉及人力資本 （員工的知識(shí)與能力 ）、信息資本 （數(shù)據(jù)庫(kù)、技術(shù)設(shè) 施與信息網(wǎng)絡(luò) ）

40、以及組織資本 （企業(yè)文化、上下級(jí)協(xié)調(diào)配合、團(tuán)隊(duì)合 作與激勵(lì) ）。萬(wàn)科一直將人才視為最寶貴的財(cái)富和核心競(jìng)爭(zhēng)力， 完善事業(yè)合伙 人制度，通過(guò)開展關(guān)懷活動(dòng)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、與員工保持良好溝通和 實(shí)施有效激勵(lì)約束措施等方式， 使團(tuán)隊(duì)上下一心， 盡量控制人員流失 的風(fēng)險(xiǎn); 在信息化平臺(tái)的建立上，萬(wàn)科于 2016 年 1 月啟動(dòng)了 “沃土 計(jì)劃”，以信息化建設(shè)為導(dǎo)向，完善客戶數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，整合多業(yè)態(tài)客 戶數(shù)據(jù)， 全面提升經(jīng)營(yíng)效率并推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng) ; 而在 2014 年推出 的項(xiàng)目跟投將員工利益與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)聯(lián)， 給予跟投人員更大的 授權(quán)，激勵(lì)其為公司與股東創(chuàng)造最大價(jià)值。截至 2017 年 2 月底， 萬(wàn)

41、科已實(shí)現(xiàn) 308 個(gè)項(xiàng)目跟投。而無(wú)論是跟投項(xiàng)目的開工開盤還是現(xiàn) 金流量的回正，其平均時(shí)間明顯縮短，營(yíng)銷費(fèi)用率也得到有效控制。 成功發(fā)揮杠桿作用， 促使無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高以及戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的核心內(nèi)容。 企業(yè)的成長(zhǎng) 與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高息息相關(guān)， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， 企業(yè) 唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新， 才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 萬(wàn)科的運(yùn)作與管理系統(tǒng)、 職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構(gòu)成了萬(wàn)科平衡計(jì)分卡的這一層面。M指標(biāo)提高人才儲(chǔ)涪佬理愎工堵訓(xùn)比率與刪期、備備人才比 率優(yōu)化人力資源配幽主耶馴伉介珞人t比率、主湮崗忖 人才漪足度創(chuàng)逍和諧的作S÷XM戰(zhàn)略執(zhí)行員E

42、意度.RX.崗位交ils四、萬(wàn)科引用平衡計(jì)分卡后取得的成效及原因分析萬(wàn)科公司通過(guò)成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法，使得公司明晰了戰(zhàn)略 發(fā)展模式、準(zhǔn)確地定位了戰(zhàn)略路線、量化了企業(yè)的績(jī)效考核方式、增 強(qiáng)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并提高了企業(yè)的管理能力。萬(wàn)科之所以能夠借助平衡計(jì)分卡全面改善公司的業(yè)績(jī)，取得管理 能力的持續(xù)提升，主要是由于萬(wàn)科公司在全球化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中， 始終秉 承 以人為本”的公司管理理念，重視企業(yè)文化建設(shè)，不斷完善公司的 各項(xiàng)管理制度，使得平衡計(jì)分卡能夠契合公司的發(fā)展理念等，為平衡計(jì)分卡進(jìn)入和應(yīng)用到萬(wàn)科公司提供了基礎(chǔ)和條件。同時(shí)，萬(wàn)科在引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，并沒(méi)有采取完全的照搬和照抄， 而是通過(guò)把平 衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，采取循序漸進(jìn)、逐步 引入、逐層改