第1章管理與組織導(dǎo)論

1、案例：砌墻工人的命運(yùn)案例：砌墻工人的命運(yùn) 三個(gè)工人在砌一堵墻。有人過(guò)來(lái)問(wèn)：三個(gè)工人在砌一堵墻。有人過(guò)來(lái)問(wèn)：“你們?cè)诟赡銈冊(cè)诟墒裁?？什么？”第一個(gè)人沒(méi)好氣地說(shuō)：第一個(gè)人沒(méi)好氣地說(shuō)：“沒(méi)看見(jiàn)嗎？砌墻。沒(méi)看見(jiàn)嗎？砌墻?！钡诙€(gè)人抬頭笑了笑說(shuō)：第二個(gè)人抬頭笑了笑說(shuō)：“我們?cè)谏w一棟高樓。我們?cè)谏w一棟高樓?！钡谌齻€(gè)人邊干邊哼著歌曲，他的笑容很燦爛：第三個(gè)人邊干邊哼著歌曲，他的笑容很燦爛：“我們我們正在建設(shè)一個(gè)新城市。正在建設(shè)一個(gè)新城市?！?0年后年后第一個(gè)人在另外一個(gè)工地砌墻；第一個(gè)人在另外一個(gè)工地砌墻；第二個(gè)人坐在辦公室中畫(huà)圖紙，他成了工程師；第二個(gè)人坐在辦公室中畫(huà)圖紙，他成了工程師；第三個(gè)人呢，是前兩

2、個(gè)人的老板。第三個(gè)人呢，是前兩個(gè)人的老板。你手里的小工作正是大事業(yè)的開(kāi)始，成功的關(guān)鍵在于你你手里的小工作正是大事業(yè)的開(kāi)始，成功的關(guān)鍵在于你自己。自己。案例：砌墻工人的命運(yùn)案例：砌墻工人的命運(yùn)知行知行 道雖邇，不行不至；道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成。事雖小，不為不成。心誠(chéng)求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！大學(xué)曾子生而知之者，善也；學(xué)而知之者，圣也；困而習(xí)之者，次也；困而不學(xué)者，下也！論語(yǔ)孔子學(xué)而時(shí)習(xí)之，不亦樂(lè)乎。論語(yǔ)孔子學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。論語(yǔ)孔子敏而好學(xué)不恥下問(wèn)管理學(xué)的使命理解管理的情景（第2章）全球中的管理（第3章）對(duì)多樣性的管理（第4章）計(jì)劃與計(jì)劃工作 （第8章）戰(zhàn)略管理 （第9章）決策

3、與決策方法 （第7章）人力資源管理 （第12章）組織設(shè)計(jì) （第10-12章）團(tuán)隊(duì)管理（第13章）領(lǐng)導(dǎo)概論 （第17章）溝通 （第15章）激勵(lì)（第16章）個(gè)體行為（第14章）運(yùn)營(yíng)管理 （第19章）控制導(dǎo)論 （第18章）企業(yè)組織變革 （第 章）管理的創(chuàng)新 （第6章）管理學(xué)的基礎(chǔ)管理學(xué)的職能管理導(dǎo)論（第1章）道德與社會(huì)責(zé)任（第5章）ninth editionSTEPHEN P. ROBBINSMARY COULTER19110111為什么要學(xué)習(xí)為什么要學(xué)習(xí)管理管理管理管理無(wú)時(shí)無(wú)時(shí)無(wú)處無(wú)處不在不在120121122非管理雇員：直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。例如，助理、團(tuán)隊(duì)成員管理

4、者：指揮別人活動(dòng)的人。112323125112626127組織組織24%計(jì)劃計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)51%控制控制10%基層管理者基層管理者中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者控制控制13%計(jì)劃計(jì)劃18%組織組織33%領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃計(jì)劃28%組織組織36%領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)22%控制控制14%112929明茨伯格的管理者角色理論明茨伯格的管理者角色理論角色角色描述描述特征活動(dòng)特征活動(dòng)人 際 關(guān) 系人 際 關(guān) 系方面方面1掛名首掛名首腦腦象征性的首腦，必須履行許多象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者，簽署法迎接來(lái)訪者，簽署法律文件。律文件。2領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)

5、者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。實(shí)際上從事所有的有實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)。下級(jí)參與的活動(dòng)。3聯(lián)絡(luò)者聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。和信息。發(fā)感謝信，從事外部發(fā)感謝信，從事外部活動(dòng)從事其他外部活活動(dòng)從事其他外部活動(dòng)。動(dòng)。明茨伯格的管理者角色理論明茨伯格的管理者角色理論信 息 傳 遞信 息 傳 遞方面方面4監(jiān)聽(tīng)者監(jiān)聽(tīng)者尋求和獲取各種特定的即時(shí)的尋求和獲取各種特定的即時(shí)的信息，以便透徹地了解組織與信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為

6、組織內(nèi)部和外部信環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報(bào)告，保閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸持私人接觸5傳播者傳播者將從外部和下級(jí)得到的信息傳將從外部和下級(jí)得到的信息傳遞給組織的其他成員遞給組織的其他成員有些有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。的各種價(jià)值觀點(diǎn)。舉行信息交流會(huì)，用舉行信息交流會(huì)，用打電話方式傳達(dá)信息打電話方式傳達(dá)信息。6發(fā)言人發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃，向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃，政策，行動(dòng)，結(jié)果等信息，作政策，行動(dòng)，結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。為組織所在

7、產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會(huì)議，向媒舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息。體發(fā)布信息。明茨伯格的管理者角色理論明茨伯格的管理者角色理論決 策 制 定決 策 制 定方面方面7企業(yè)家企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督定改進(jìn)方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。目。8混亂駕混亂駕馭者馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。制定戰(zhàn)略，檢查陷入制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期?；靵y和危機(jī)的時(shí)期。9資源分資源分配

8、者配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。策。調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。作。10談判談判者者在主要的談判中作為組織的代在主要的談判中作為組織的代表。表。參與工會(huì)進(jìn)行合同談參與工會(huì)進(jìn)行合同談判。判。掛名首腦掛名首腦談判者角色談判者角色領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者傳播者傳播者監(jiān)聽(tīng)者監(jiān)聽(tīng)者發(fā)言人發(fā)言人發(fā)言人發(fā)言人發(fā)言人發(fā)言人135136資料來(lái)源: Based on American Management Association Survey of Ma

9、nagerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.137資料來(lái)源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.138資料來(lái)源: Based on American

10、 Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.139資料來(lái)源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October

11、 30, 2002.140資料來(lái)源: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.141142143案例：管理者干什么？案例：管理者干什么？ 蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起連發(fā)生了多起A A要的書(shū)發(fā)給了要的書(shū)發(fā)給了B B，B B要的書(shū)卻發(fā)給了要的書(shū)卻發(fā)給了A A之類的事之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書(shū)要發(fā)送，蔣華，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書(shū)要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。不想