某集團集團公司組織結構設計報告

1、 中廣核集團公司組織結構設計報告一、目標中遠期：為了促進中廣核集團的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團的歷史使命，建立符合市場經濟要求的、規(guī)的國際級大企業(yè)集團運作的組織模式和管理體系。近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財務管理和資本運營、高級人力資源開發(fā)與管理的三大重點管理功能，組織一支高素質、高效率的精銳隊伍將集團公司建立成為整個集團的戰(zhàn)略決策中心、財務管理和資本運作中心、高級人力資源管理中心。二、功能定位與組織結構設計的思路1現有組織形式的不足與弊端分析（1）各部門功能定位比較模糊，責、權、利不明確。功能設置上有重疊，各部門之間接口關系不順。各部門多忙于事務性工作，考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不

2、夠，缺乏為公司領導決策提供有力的支持。（2）制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運作機制、激勵與約束機制需進一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價指標；員工創(chuàng)新意識不夠，競爭意識與危機意識較弱，整體素質也尚待進一步提高。(3）日常管理運作需進一步規(guī)，建立和完善科學的決策程序與機制，健全規(guī)章制度和管理程序。（4）監(jiān)督機制弱化，審計功能不到位，控體系不健全。（5）各部門存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協調，造成辦事效率不高和資源浪費的現象。2集團母子公司管理體系的選擇(組織體制)目前比較常見的母子公司管理體系有U型、H型、M型等結構。l U型 是集權的、按職能劃分部門

3、的一元結構。其特點是，有一個龐大的總部，集團公司通過職能部門對下屬生產經營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心的職責，將成員公司之間的交易部化，實行統(tǒng)一經營；生產經營單位是成本中心，自主權小。這是一種高度集權的管理體制，隨著經營規(guī)模的擴大，母公司機構日益龐大，協調成本上升，管理者的協調工作加大，但各部門又缺乏主動性，不愿配合。這種形式比較適用于生產業(yè)務單一的企業(yè)集團，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務部門。l H型 它是控股公司結構，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯盟性質。集團成立后，曾組建過一個“集團管理委員會”, 接近于H型結構管理，但于2000年4月取消了。H型結構

4、一般設立一個小型的集團公司，負責指導這個集團的整體經營活動，每個成員公司都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。H型結構對大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性；而且在必要的時候，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團。l M型是多事業(yè)部或多分支單位結構。其特點是一種分權式的體制，設立多個事業(yè)部，他們有一定的投資權限，有相當大的經營自主權，因而是投資中心和利潤中心。為保證集團公司決策的科學性和有效性，一般設立財務、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機構。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結合起來，有利于管理者的職業(yè)

5、化，以與推動管理權與所有權的分離；但各事業(yè)部之間易產生本位主義，有機構重復設置和成本上升的現象，對事業(yè)部的授權程度也難以把握。該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團。l H+M型根據中廣核集團的現狀和發(fā)展來看，集團各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有自主的經營權，是集團公司的全資或控股的子公司。從表面形式上看，屬于典型的H型結構。但中廣核集團公司與各主要成員公司除了在股權上的關系之外，還有對國有資產進行管理，并使其凈資產保值增值的監(jiān)控功能。所以，集團公司要對成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財務與資本運作和高級人力資源進行協調和配置，以有利于全集團整體的發(fā)展和實力的壯大。因此在管理模式上又是M型結構的特點。

6、 對于大型企業(yè)集團來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構要根據自身的現狀和發(fā)展要求，并結合適時的市場環(huán)境的變化，相應地向最有利于集團整體競爭力提升的方向進行調整。因此，目前對于中廣核集團最有效的組織模式是“H+M”型，即各成員公司具備獨立的法人資格，自主經營、自負盈虧；但從集團公司與成員公司的管理關系上不但采取股權控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協調和對財務資金與資產運作、高級人力資源的配置實現有控制分權的管理體制。l 變通型 如果不確定采用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動路線，最終采用的管理模式是無法確定的。3工作容與任務（1）分四個層次² 明

7、確集團公司的功能定位，理順母子公司管理體制；² 根據集團公司的功能定位，分解和細化集團公司的各項職能并明確相互的接口關系；² 建立科學的運作機制，制訂各經營管理活動的業(yè)務流程，進行組織結構的設計；² 制訂相應的規(guī)章制度和工作管理程序。四個層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協調進行。（2）這次功能定位和組織結構調整不僅是各部、處、室的設置問題，最關鍵需要解決的是公司運作的機制與規(guī)以與各部門業(yè)務流程優(yōu)化和職責劃分的問題。 （3）這是一項分階段變革的任務。根據集團公司實際情況，尊重歷史，面向未來，不追求一步達到“最佳”。三、集團公司功能定位與母子公司關系 1雙重身份：一是以資

8、產紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產進行管理，并使其凈資產保值增值的監(jiān)控機構。2集團公司保留的主要功能：² 整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能：選擇進入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務領域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調控職能。² 財務與資本運作功能：包括聚財、理財、生財等諸多方面，是一個完整的體系；資金是企業(yè)機體的血液，因此要聚集資本，為集團發(fā)展提供可靠的金融資源。選擇適當的購并方式和策略，實現集團各要素的協同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。² 高級人力資源管理功能：根據集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定用人政策、健全激勵機制、完善分配制度，引進、培養(yǎng)、選拔和任用高

9、級人才。² 監(jiān)督與協調功能：建立全集團的部控制結構，完善控制度，預防經營管理風險，協調資源配置，保證國有資產增值。3集團公司對子公司管理和控制的手段：² 股權控制：母公司通過絕對控股或相對控股達到控制子公司的目標，但母公司只對控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經營情況。² 財務控制：包括對子公司的投資規(guī)模、現金流、利潤率三方面的控制和管理。要求子公司財務狀況明晰，實現資金運籌科學化，嚴格資金控制，對其資金回報實行嚴格考核；銀行貸款、資金調度、投資決策均歸集團公司控制。樹立“大財務”觀念，發(fā)揮集團公司“融資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結算中心”的四大功能，形

10、成“資金控制利潤”良性循環(huán)的管理體系。² 人事控制：對子公司委派或任免董事（包括正、副董事長）、監(jiān)事（包括監(jiān)事長）、總經理。各子公司的總經理、副總經理、三總師任免權集中在集團公司。另外，子公司財務負責人也應由集團公司進行任命和調換。² 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應市場經濟要求的管理制度，明確權責利關系，強化管理與監(jiān)督能力。主要制度包括：一是建立報告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績考評制度等；二是通過設計統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進行控制；三是建立全功能的審計制度。 4、需相應配套的制度（1）授權經營集團公司明確功能定位，對子公司的日常經營與管理充分授權，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、

11、財務與資本運作、高級人力資源配置上進行協調，并行使監(jiān)控職能。組建各產業(yè)子集團公司時應引進集團外部股東，實現真正股權多元化；并建立完善的子集團公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。董事會經授權對子集團的重大事項進行決策，子集團公司的監(jiān)事會對子集團公司的股東會負責，行使監(jiān)督董事會與經理層行為的功能，維護股東利益。（2）外派董事、監(jiān)事規(guī)定 實施產權代表制，集團公司向控股子公司委派專職董事、監(jiān)事，代表集團公司在各子公司行使經營管理權和監(jiān)督權。（3）業(yè)績考核指標和干部考核任免制度 依據各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵考核指標。根據集團公司的功能設置崗位，明確崗位的責、權、利；干

12、部依據契約規(guī)則競爭上崗，公司依據崗位要求進行考核和業(yè)績評價。（4）財務、資金與投資決策過程中廣核集團公司根據不同產業(yè)子集團的實際狀況，對財務、資金和項目投資按不同金額進行劃分，將一部分投資決策權和資產處置權授予子集團公司董事會，子集團公司董事會在授權圍之進行決策，充分發(fā)揮其積極性。 5、今后發(fā)展方向條件成熟時逐個成立產業(yè)子集團，理順集團公司、各產業(yè)投資公司、各經營單位三層次管理結構。四、集團公司的組織架構設計集團公司組織架構設計，以集團公司所具備的功能為基礎，并進行分解和細化，以完善公司運作機制和進行業(yè)務流程重組為重點，建立以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構。例如：將財務管理功能分解為財務會計、

13、管理會計、資金管理三部分，再將各子功能細化為基本業(yè)務，明確接口關系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務流程。財務管理功能的細分：財務管理財務會計管理會計資金管理日常帳務備用金與費用報銷投資支付成本中心計劃成本中心控制投資控制預算變更資金管理流動資金貸款購電費周轉貸款計劃財務部經理財務會計經理管理會計經理資金管理經理帳務主任稅費管理主任統(tǒng)計主任預算主任業(yè)績考核主任投資分析主任現金管理主任籌融資主任投資項目預算與控制業(yè)務流程圖操作者 行動創(chuàng)建投資項目內部定單填制投資預算表格資產經營部輸入投資項目預算預算 會計預算 會計符合預算填寫投資申請表資產經營部N管理會計經理維護 投資項目 內部定單資產經營部Y內部定單預

14、算調整預算 會計對外簽訂投資合同預算 會計預算 變更是否符合預算N資產經營部預算 變更程序管理會計經理合同 變更預算 會計預算、變更程序資產經營部取消 資金承諾更改 資金承諾預算 會計填制支付申請書資產經營部輸入資金承諾預算 會計批準支付財務部經理總經理部1集團公司功能細分表表1 集團公司三大功能功能制定政策規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督指導原配屬建議配屬發(fā)展戰(zhàn)略管理 情報 研究發(fā)展計劃部戰(zhàn)略管理與信息部規(guī)劃管理 集團公司的 下屬企業(yè)的發(fā)展計劃部戰(zhàn)略管理與信息部計劃統(tǒng)計發(fā)展計劃部計劃財務部信息管理無戰(zhàn)略管理與信息部人才開發(fā)管理 招調 干部考核 干部任免 干部管理制度 干部培訓人力資源部人力資源部勞動、工資、福利

15、制度人力資源部人力資源部經營者考核激勵人力資源部人力資源部離退休干部管理人力資源部人力資源部財務計劃管理財務部計劃財務部資金管理與運作財務部計劃財務部預算控制與考核財務部計劃財務部投資管理資產經營部資產經營與管理部產權與資產運作管理資產經營部資產經營與管理部下屬企業(yè)管理資產經營部資產經營與管理部外派董事監(jiān)事管理資產經營部資產經營與管理部核電工程與生產管理核電開發(fā)與建設部、核電安全生產部核電部表2 集團公司運作所需的支持功能功能原執(zhí)行部門建議配屬部門法律事務審計與法律事務部總裁辦公室審計審計與法律事務部審計部紀檢政工辦政工辦監(jiān)察人力資源部政工辦信訪、辦公廳直屬黨委工會、黨團活動直屬黨委秘書服務辦

16、公廳總裁辦公室工作督辦跟蹤總裁辦公室綜合報告辦公廳總裁辦公室公文管理辦公廳總裁辦公室文檔資料管理辦公廳總裁辦公室印章管理辦公廳總裁辦公室計算機與網絡服務辦公廳信息中心行政管理與重要接待辦公廳總裁辦公室行政后勤服務辦公廳機關服務中心固定資產管理辦公廳總裁辦公室會議室安排與一般來訪接待辦公廳機關服務中心社會團體事務、公共關系辦公廳總裁辦公室對外宣傳、企業(yè)文化辦公廳總裁辦公室集團公司本部日常核算、費用報銷、稅務工作財務部財務公司零星采購辦公廳機關服務中心科技委、財經委、教培委日常工作三委辦核電部、計劃財務部、人力資源部領導出差購票、借款與報銷事務辦公廳機關服務中心表3 集團公司審批監(jiān)管功能功能對口的

17、政府部門原責任部門建議負責部門職稱評審人力資源部人力資源部技術創(chuàng)新與科研成果管理國防科工委科技委技術創(chuàng)新專委會企業(yè)工資總額與工資聯審市人力資源部人力資源部干部與工資統(tǒng)計報表市人力資源部人力資源部核電安全生產管理科工委、環(huán)?？偩值群穗姲踩a部核電部核電工程監(jiān)督科工委、環(huán)保總局等核電開發(fā)與建設部核電部進出口辦公室經貿委、海關等發(fā)展計劃部總裁辦公室外事與出訪審批管理外交部、省市外辦辦公廳總裁辦公室表4 集團公司掛靠與對口管理功能單位原掛靠單位建議管理部門核電所核電開發(fā)與建設部資產經營與管理部核電新項目籌建辦核電開發(fā)與建設部技術中心技術中心核電開發(fā)與建設部核電部核工業(yè)工程質量監(jiān)督第八中心站核電開發(fā)與

18、建設部核電部工程監(jiān)理公司核電開發(fā)與建設部技術中心廣核投（空殼化）核電安全生產部獨立運作駐外機構（京辦、廣辦）辦公廳總裁辦公室駐外機構（港辦、歐辦）一核、二核技術中心2三個調整方案（1）方案一保持現有8個部門不變，對一些功能進行重新劃分，部門名稱相應進行調整，：² 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務部分由機關服務中心承擔；² 發(fā)展計劃部改為戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計功能轉移；² 統(tǒng)計功能轉移給財務部，并改為計劃財務部；² 資產經營部承擔集團公司的投資功能，改為資產運營與管理部；² 審計與法律事務部改為審計部，將法律事務功能劃轉到總裁

19、辦公室。² 進出口辦公室直接由總經理部領導，編制掛靠總裁辦公室。（2）方案二采取一步到位的措施，根據三大功能設置部門，并保留總裁辦公室和審計部，精簡機構和人員，將其他功能委托或授予子公司行使。組織結構示意圖如下（圖1）：董事會總裁總裁辦公室審計部戰(zhàn)略管理與信息部財務與資產管理部人力資源部（3）方案三分階段的變革，2-3年進一步明確集團公司功能定位和母子公司管理體制，把集團公司承擔的功能重新配置并進行分解，按職能劃分部門，真正將集團公司三大功能落實到位。分三部走：12001年底之前，將核電開發(fā)與建設部和核電安全生產部的功能合并，成立一個核電部；核電新項目的工作由技術中心承擔，技術中心作

20、為集團公司直屬機構，掛靠在核電部管理。將其他部門的功能（按照方案一）進行調整和重新劃分，并相應地改變部門名稱；成立信息中心，作為集團公司直屬機構，掛靠在總裁辦公室管理。分解集團公司的功能，制訂和優(yōu)化業(yè)務流程，明確崗位設置與要求。集團公司設立決策審議委員會和決策咨詢委員會，將現有的科技委、財經委、教培委作為決策審議委員會所屬的專門委員會，并轉變相應的功能，改為技術創(chuàng)新管理專委會、財務管理專委會、薪酬與提名專委會，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計專委會。建立完善的決策管理體系和公司運作機制。220022003年，健全運作機制，推行產權代表制度，集團公司向各控股子公司委派或任命專職董事、監(jiān)事、總經理與財務

21、負責人，代表集團公司在各子公司進行管理和監(jiān)督，并完善集團公司人事、財務、制度監(jiān)控的手段。逐步試點建立子產業(yè)集團，例如核能發(fā)電、非核電力、金融、高新技術、房地產、商業(yè)、風險投資、服務業(yè)等。320032005年，完善子集團的治理結構和管理體系，使其真正成為中廣核集團專業(yè)經營的幾大支柱產業(yè)，使中廣核真正形成多元化發(fā)展的格局，向國際級大企業(yè)集團的發(fā)展目標邁進。通過幾年的努力，進一步明確集團公司的定位，將三大功能落實到位，充分發(fā)揮集團公司的宏觀調控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)的母子公司管理體系，理順集團公司與各成員公司的關系，完善各子公司的法人治理結構，形成有控制分權的母子公司管理體制。組織結構演變示意圖：20

22、01年底集團公司組織結構示意圖（圖2）：董事長決策審議委員會決策咨詢委員會總裁審計部核電部計劃財務部總裁辦公室人力資源部資產經營與管理部戰(zhàn)略管理與信息部副總裁信息中心技術中心廣東核電投資2002年之后集團公司組織結構示意圖（圖3）：董事會總裁常務副總裁戰(zhàn)略管理與信息部投資管理（部）公司人力資源部信息中心決策審議委員會決策咨詢委員會審計部財務與資產管理部總裁辦公室副總裁未來5年集團多元化發(fā)展格局（圖4）：集團公司各產業(yè)投資公司各經營單位 3運作規(guī)則（1）各部門基本職責和基本功能 各部門按集團公司功能細分表行使相應職能，充分發(fā)揮對決策的支持功能和參謀作用。（2）網絡運作方式與專委會設置²

23、 對于日常明確的工作，進行分部門管理，各部門自行解決；² 對于臨時性的與非常規(guī)的事務，采用項目小組的網絡運作方式，各相關部門派人參加，實施項目管理制度；² 對于重大事項實行會審制度，召開相應的專委會，編寫會議紀要，相關人員簽字確認，承擔責任。² 還應充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協調各部門之間的關系。 4相應配套的制度與措施 （1）優(yōu)化管理流程 學習和吸收當今世界上先進的管理理念，尊重集團公司的歷史發(fā)展和實際運作情況，請外部的咨詢機構與部力量結合，共同推進管理業(yè)務流程的優(yōu)化，提高管理水平和工作效率。（2）加強信息化建設利用信息化的手段規(guī)公司運作。建立符合集團公司實際需要的信息系統(tǒng)，推動管理結構的扁平化，充分實現信