六西格瑪管理培訓(xùn)講義全

1、 Sigma培訓(xùn)什么是Sigma21世紀(jì)已經(jīng)來臨。在20世紀(jì)中人類取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國(guó)著名質(zhì)量管理專家朱蘭（J.M.Juran）1994年在美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)會(huì)年會(huì)上所說，20世紀(jì)將以“生產(chǎn)率的世紀(jì)”載入史冊(cè)； 21世紀(jì)是“質(zhì)量的世紀(jì)”。質(zhì)量必將成為新世紀(jì)的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來臨。由于20世紀(jì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，特別是少數(shù)經(jīng)濟(jì)大國(guó)的崛起，使得國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級(jí)質(zhì)量”之說。所謂“世界級(jí)質(zhì)量”也就是世界最高水準(zhǔn)的質(zhì)量。任何國(guó)家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達(dá)不到世界級(jí)質(zhì)量的水準(zhǔn)，就難以在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，參加世界

2、貿(mào)易組織的國(guó)家，在無法采用關(guān)稅壁壘等保護(hù)方式的情況下，甚至難以在國(guó)站穩(wěn)腳跟。過去在質(zhì)量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2.72（10-3，千分率）的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百萬分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十億分率）的十億分率水平。也就是說，對(duì)不合格品率的要求比過去嚴(yán)格了2.2 / 0.002PPM=135萬倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國(guó)際環(huán)境。這里提到Sigma這個(gè)詞，大家可能不知其為何物，那我們先來對(duì)作一個(gè)解釋；Sigma符號(hào)：

3、是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。它等于；讓我們對(duì)，等來作一個(gè)解釋。假設(shè)我們量一個(gè)園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù)：樣品編號(hào)123456測(cè)量尺寸3.123.233.113.113.01樣品編號(hào)789101112測(cè)量尺寸3.152.982.993.142.973.17假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從個(gè)工件量得的，我們測(cè)量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動(dòng)以防止不良品的發(fā)生。那就是這上面的個(gè)數(shù)據(jù)，而則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：是所測(cè)量值的個(gè)數(shù)。統(tǒng)計(jì)學(xué)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于許多連續(xù)型隨機(jī)變量來說，其概率頒分布是一種呈鈴狀的對(duì)稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：這是統(tǒng)計(jì)學(xué)中最普通也是最常用的

4、一種分布，那何為連續(xù)性隨機(jī)變量呢？在引入隨機(jī)變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機(jī)試驗(yàn)：在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，做事情稱為試驗(yàn)。具有以下兩個(gè)特點(diǎn)的試驗(yàn)，稱為隨機(jī)試驗(yàn)： 在一樣條件下,可以重復(fù)進(jìn)行,且每次試驗(yàn)的可能結(jié)果不止一個(gè)。 不能準(zhǔn)確預(yù)言每次試驗(yàn)所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。一般地對(duì)于隨機(jī)實(shí)驗(yàn)，若其試驗(yàn)結(jié)果可用一個(gè)變量的取值表示，這個(gè)變量取值帶有隨機(jī)性，并且取這些值的概率是確定的，則稱這樣的變量為隨機(jī)變量。若隨機(jī)變量的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱為連續(xù)型隨機(jī)變量。所謂概率是確定的意思是講取某一個(gè)值的可能性是預(yù)先知道的，如：取3.11的可能性是30等。例如：在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲

5、，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：2527cm在這之間的為合格品。員工按照這個(gè)規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對(duì)他生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L(zhǎng)度是符合如上的正態(tài)分布的。通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)：在X 正負(fù)圍集中了99.7%的產(chǎn)品。在X 正負(fù)6圍，集中了99999999.8%的產(chǎn)品。如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格圍集中的是 X 正負(fù)的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格圍集中的是X 正負(fù)6的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是正負(fù)6，實(shí)際情況是很難是規(guī)格的中心線。

6、為了比較容易說明，我還是給大家引入與的概念：請(qǐng)看下圖：CPK=Min ofCp與Cpk 叫作過程能力指數(shù)，圖中的USL 與LSL為規(guī)格的上下限。當(dāng)與為X 正負(fù)6且（USL-LSL）/2時(shí)，Cp與Cpk。這也就是我們上面提到的情況，既sigma水平,既不良PP=2.但實(shí)際上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的，因而人們普遍采用Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把Cp=2 且Cpk=1.5看作6 Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在Cp-0.5=Cpk的假設(shè)條件下得到的，當(dāng)然實(shí)際上可能有所不同。如下是值與的對(duì)應(yīng)關(guān)系：大家可以看到，意味著個(gè)?；旧辖咏闳毕荨Ｍㄟ^上面的學(xué)

7、習(xí)，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計(jì)學(xué)方面進(jìn)而延伸，已經(jīng)賦予6Sigma一個(gè)全新的含義，將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度，通過解決工作中的問題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動(dòng)。6Sigma已經(jīng)成為：）6Sigma是用來經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)生意的戰(zhàn)略。）6Sigma 是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進(jìn)步伐的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。）6Sigma 是一系列的過程，它將選擇的方法、技術(shù)、實(shí)際行動(dòng)聯(lián)系在一起。）6Sigma 是由管理原理、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。）6Sigma 是用來解決問題和消除偏差的工具。）6Sigma是一種企業(yè)文化。為何要推

8、進(jìn)Sigma?現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力與各種管理水平處于至Sigma.。包括聯(lián)想在，我們也是大致上處于這個(gè)水平，制程保證能力指數(shù)好說，我們可以通過計(jì)算的不良品率來計(jì)算，那其它方面的Sigma水平是如何來的哪？大家知道，說一個(gè)公司好與不好，并不是口一說的問題，它有很多的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，我們這個(gè)數(shù)據(jù)是通過對(duì)我們公司的各個(gè)重要評(píng)估參數(shù)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯(cuò)率，我們的測(cè)試軟盤發(fā)放出錯(cuò)率等。好比說，我們對(duì)發(fā)工資出錯(cuò)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)月共發(fā)出工資條，其中有個(gè)人的工資發(fā)錯(cuò)，那我們的就是300。大家對(duì)照上表可以看出，這種水平是處在Sigma 與Sigma之前，接

9、近Sigma。大家可能覺得Sigma已經(jīng)不錯(cuò)了，但大家知道這意昧著什么嗎？請(qǐng)看如下的一組數(shù)字： 如果全世界各行各業(yè)都以達(dá)到Sigma 為合乎要求，則有如下的結(jié)果： 每個(gè)星期5,000次醫(yī)療事故。 每小時(shí)有20,000 封信送錯(cuò)地方或丟失。 每月有個(gè)小時(shí)的停電， 每天有分鐘會(huì)飲到不安全的水。 那對(duì)于公司來講，達(dá)到的水平不同，則質(zhì)量成本就不同,請(qǐng)看如下一組數(shù)字：Sigma 水平DPMO劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63.4<10%也就是說如果我們的公司Sigma 水平達(dá)到Sigma,則我們的銷售額的

10、要用來對(duì)各種品質(zhì)問題來進(jìn)行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行Sigma是非常有必要的。那推行Sigma 能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪？1) 降低缺陷2) 縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。3) 提高生產(chǎn)率。4) 增加供應(yīng)商的參與。5) 增加客戶的滿意度6) 有效分享公司的最好成果。7) 創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。有人會(huì)說，公司達(dá)到Sigma？那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實(shí)社會(huì)中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報(bào)。請(qǐng)看如下的數(shù)字：公司名稱創(chuàng)收推行時(shí)間Motorola22億2.6年TI0.6億1.8年ABB0.9億1年AlliedSignal12億2年General Electri

11、c11億9個(gè)月Polaroid0.1億1年Crane1千萬1年Siebe PLC0.1億9個(gè)月Lockheed1千萬9個(gè)月如何推行？a)樹立正確的態(tài)度： 將過程中的變異當(dāng)作敵人看待； 追求持續(xù)不斷的改進(jìn)； 依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策b)樹立正確的認(rèn)識(shí)。 實(shí)現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過程。c)消除官僚作風(fēng)，全員參與，集思廣義。d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。 實(shí)施的第一步是建立起以達(dá)到6Sigma 精準(zhǔn)度水平為目標(biāo)的行動(dòng)小組。講到武士階層， 可能大家會(huì)感到很新鮮，那讓我來給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹：冠軍:一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，是兼職人

12、員，其主要任務(wù)是：、 為改進(jìn)項(xiàng)目擔(dān)保”、 依企業(yè)目標(biāo)選定6 SIGMA項(xiàng)目、 和黑帶一起制定項(xiàng)目“憲章” 、 提供客戶與市場(chǎng)要求方面的信息、 為改進(jìn)小組提供專家資源、 排除機(jī)構(gòu)“障礙”、 監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展、 保證SIGMA 方法有效使用、 為改進(jìn)小組論功行賞黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來?yè)?dān)任，是專職人員，其主要任務(wù)是： 、 熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程、 擅長(zhǎng)分析、 善于培訓(xùn)與引導(dǎo)、 長(zhǎng)于溝通、 未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人、 具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷、 良好的團(tuán)隊(duì)技巧、 具有跨部門工作經(jīng)歷黑腰帶師：一般是由黑腰帶開始的，他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時(shí)間，根據(jù)資歷、貢獻(xiàn)、和其它標(biāo)準(zhǔn)推舉出MBB，是專職人員，其主要任

13、務(wù)：、 提供專家意見并指導(dǎo)6 SIGMA 工具與高級(jí)統(tǒng)計(jì)技術(shù)、 統(tǒng)計(jì)學(xué)工具的應(yīng)用、 協(xié)助企業(yè)變革活動(dòng)的實(shí)施、 企業(yè)管理隊(duì)伍的顧問成員）配備充足的資源：） 有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進(jìn)。確保得到冠軍的支持。） 圍攏項(xiàng)目確定多功能小組。） 培訓(xùn)具有奉獻(xiàn)精神的員工和分析專家。） 確認(rèn)支持項(xiàng)目成功的必要資源，）通過培訓(xùn)使全體員工樹立6的概念，使各階層在做各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)都要想到6Sigma.1) 為MBB、BB、GB等建立培訓(xùn)計(jì)劃。2) 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時(shí)間。3) 對(duì)每一類人員進(jìn)行規(guī)定的培訓(xùn)，包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具、團(tuán)隊(duì)技巧、實(shí)施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。g)選

14、擇項(xiàng)目，正式實(shí)施：Sigma的推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對(duì)問題進(jìn)行測(cè)量得出現(xiàn)狀以為分析作準(zhǔn)備。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，針對(duì)原因采取改進(jìn)對(duì)策，最后采取措施對(duì)成果進(jìn)行控制。也就是做項(xiàng)目的五個(gè)步驟：定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。 根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項(xiàng)目，選定關(guān)鍵項(xiàng)目。在立項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：、 有利于問題的長(zhǎng)期改進(jìn)。、 會(huì)帶來整個(gè)組織的改進(jìn)、 將焦點(diǎn)集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問題上。、 針對(duì)新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項(xiàng)。針對(duì)還沒有量化的解決方案的項(xiàng)目可以立項(xiàng)。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目可

15、以立項(xiàng)，周期可以降低的可以立項(xiàng)。、 項(xiàng)目要能在4至5個(gè)月能完成。、 項(xiàng)目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。、 在保留住客戶與維持住客戶的忠誠(chéng)度方面效果顯著。、 完成項(xiàng)目之后問題能得到90的改善。、 能給公司帶來萬美元以上的年存收益。定義：、 確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)，、 訂立團(tuán)隊(duì)章程，、 確定和繪制流程圖。、 識(shí)別能夠迅速成功的和對(duì)過程進(jìn)行精煉的機(jī)會(huì)。、 將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。、 什么是我們客戶所關(guān)心的？大家可以想一下，那就是：高質(zhì)量的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)交貨。與時(shí)妥善的售后服務(wù)。、開發(fā)小組行動(dòng)方針和基本規(guī)則。評(píng)估；、 確定輸入輸出的指標(biāo)；、 開發(fā)實(shí)用的定義和測(cè)量計(jì)劃；、 將數(shù)據(jù)分類分析；、 決定是否存在特殊的原因

16、；、 確定Sigma的表現(xiàn)；、 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；使用的工具：對(duì)制程進(jìn)行描繪，基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，分析：、 將過程進(jìn)行分層、 將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層并識(shí)別特殊的問題，對(duì)問題進(jìn)行述、 對(duì)危險(xiǎn)性的大小進(jìn)行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項(xiàng)。、 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。、 分析根本原因并將原因進(jìn)行證實(shí)、 集思廣益、利用統(tǒng)計(jì)工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量、 設(shè)計(jì)根本原因驗(yàn)證分析、 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性并避勉集體決策。、 完成不良品管理和工程的分析。使用的工具：基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，柏拉圖，分布圖，趨勢(shì)圖，相關(guān)圖，假設(shè)測(cè)試和變量分析改進(jìn)：、 確認(rèn)、評(píng)估、選擇正確的改進(jìn)方法；、 確定解決方案的影響

17、：好處；、 開發(fā)流程圖和高水平的計(jì)劃；、 開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；、 幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實(shí)施而帶來的改變；、 將解決方案知會(huì)所有的股東；目的是確定如何改善問題和制程。使用的工具：設(shè)計(jì)一些實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行假設(shè)測(cè)試和變量分析監(jiān)控：、 開發(fā)實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案；、 確定由于改進(jìn)方案的實(shí)施而引起的提高；對(duì)既得成果進(jìn)行文件化并實(shí)施過程控制計(jì)劃、 確定和開發(fā)復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)會(huì)；、 確定是否需要其它解決方案；、 在日常工作過程中對(duì)解決方案進(jìn)行管理和整合；長(zhǎng)期的對(duì)制程能力進(jìn)行監(jiān)督、 將學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行整合；、 確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動(dòng)或下一個(gè)計(jì)劃，、 最后階段的目標(biāo)是使用統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC

18、）或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改進(jìn)，使核心變量處于最大的可接受圍之。這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。使用的工具：控制圖和控制計(jì)劃，防止錯(cuò)誤、SOP編寫那作為聯(lián)想我們都進(jìn)行了那些工作那？首先，我們對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了一下評(píng)估，我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢(shì)：在外部：） 我們關(guān)不是第一個(gè)推行6S的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗(yàn)供我們借鑒。） 我們可以請(qǐng)顧問公司來給我們以指導(dǎo)。 在部：） 我們的堅(jiān)定不移的信念。） 我們對(duì)推行的執(zhí)著和堅(jiān)持不懈。） 我們現(xiàn)有的相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。） 我們現(xiàn)有的科技勢(shì)力和科技人材。） 聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行6S所作的承諾。我們現(xiàn)階段所面臨的問題：部：能否抽出精英人員來專職推進(jìn)6S工作；外部：中國(guó)人才市場(chǎng)上很難推到現(xiàn)成的黑帶，必須立足自己培養(yǎng)、培訓(xùn)工作量大，中國(guó)本土公司尚無先例，幾家大公司曾試圖推行但效果并不理想，中文資料教材、師資、顧問缺乏。在分析了以上諸情況后，我們決定為了聯(lián)想的將來，推行6Sigma。首先，推行6Sigma得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和承諾。高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到推行6S可以為公司帶來的好處，認(rèn)識(shí)到推行6S與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的一致性，并致力于首先在QDI事業(yè)部、PC制造部系統(tǒng)的推行，在取得經(jīng)驗(yàn)后，再在全公司推廣。我們?yōu)榇藢ｉT成立了由高層領(lǐng)導(dǎo)參加的推進(jìn)委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)