亞運公建工程項目計劃管理的不確定性管理

1、亞運公建工程項目計劃管理的不確定性管理1、公建工程項目的不確定概念當今世界經(jīng)濟一體化、 經(jīng)營虛擬化、 生產(chǎn)社會化、 商品電 子化、 貿(mào)易自由化、 資本全球化、 偏好個性化、 關聯(lián)網(wǎng)絡化、 需求實時化，是一個變化劇烈、變幻莫測的世界，是一個不 確定的紛繁復雜的世界。盡管人們總是希望少一點變化，多 一點確定，但是愿望經(jīng)常落空。當今世界，不確定無處不在，無時不有。唯一確定的，就 是不確定。歸納這些不確定，可以分為五大類，即客觀的不 確定性、主觀的不確定性、過程的不確定性、博弈的不確定 性和突變的不確定性。 大千世界是如此， 工程項目也是如此， 而且工程項目不確定的特征更為明顯。工程項目具有單一性的特

2、點， 加之工程項目涉及的自然條 件、社會條件、經(jīng)濟條件以及項目各相關方，都具有多變和 不確定性的特征，所以在工程項目建設的全生命周期，在建 設的各個發(fā)展階段，五大類的不確定性比比皆是，尤以博弈 的不確定性最為突出?？梢院敛豢鋸埖卣f，工程項目建設， 實質就是通過對不計其數(shù)的、各種各樣的不確定性進行了卓 有成效的管理，才取得成功的。而一些失敗工程，敗就敗在 沒有破解不確定性，沒有對不確定性進行有效管理。2、公建工程項目的不確定性工程項目由于其類別、 性質、規(guī)模、地理位置、自然條件、 社會環(huán)境、建設時間以及參與者的不同，其不確定的種類與 程度，對工程項目的影響大小，在很多時候也呈現(xiàn)了不確定 的特點。

3、本人作為亞運某工程項目項目負責人，其項目特征為規(guī) 模大、工期長，從工程的啟動到工程的交付使用，時間跨度 大，由于賽時需求等穩(wěn)定性因素， 很可能一些原來是確定的， 后來都成了不確定的了，或者原來是可以預見的變成了不可 預見的了，或者原來是小概率的變成大概率的了，所以，工 程項目的不確定性還具有復雜多變的性質，在該項目施工過 程中，面臨的地質條件、設備供應、采購招標等一系列問題。作為工程項目的既有投資方、 建設方，還與政府各職能主 管部門，社會上的企事業(yè)單位、民間團體均有關系，十分廣 泛。亞運項目受到民眾和媒體的十分關注?？墒?，這些相關 方的利益訴求各不相同，尤其是在信息不對稱、合約不完全、 力量

4、非均衡、對策非典型、局勢非常態(tài)，且競爭與合作、結 盟等要求交織在一起的時候，博弈不確定性的增長更會高度 非線性，所以博弈不確定性是最主要和最根本的。亞運工程項目不確定性的普遍和復雜的特征，給工程項目的管理者提出了一個課題：應如何端正對不確定性的認識， 努力提高駕馭不確定性的能力，強化不確定性的管理，是解 決確保計劃有效性的十分迫切的問題。3、樹立不確定性思維3.1 樹立不確定性思維既然不確定性如此普遍存在，我們應該習慣于不確定性， 在不斷化解和規(guī)避各種不確定性問題的磨煉中，培養(yǎng)不確定 性思維，將對客觀世界的認識，從確定性轉向不確定性。樹 立“不確定是必然、確定是偶然、不確定是常態(tài)”的觀念， 祛

5、除畏懼或消極應對不確定的心態(tài)，直面“不確定”，將不 確定性納入戰(zhàn)略（計劃）決策過程，像學時破解微積分難題 那樣，從破解這些未知數(shù)中感受樂趣，增加才智與見識。我們應確立這樣的觀念， 管理不確定性， 將成為我們的主 要職能。 正確地認識不確定性， 化解不確定性將是管理部門， 各級領導必修的內功，駕馭不確定性將成為個人、團隊的核 心能力。為此，我們要重視個人和組織的經(jīng)驗積累，做好工 程項目的知識管理，為破解不確定性提供借鑒。3.2 工程項目計劃管理的重點是不確定性管理 不確定性存在的客觀性與普遍性， 正是計劃管理的必要性 和重要性之所在。應該講，計劃管理正是化解不確定性的有 效工具和正確途徑。反過來

6、說，破解不確定性，又是計劃管 理有效性的重要保障。要規(guī)避或弱化不確定性給項目造成的 風險，就應該采取積極的態(tài)度和有效的方法，而實施嚴格的 計劃管理，正是一項有效措施。以前常有人埋怨“計劃沒有 變化快”的情況，正反映了沒有將不確定性予以控制，納入計劃管理的現(xiàn)象。我們應該破除片面的、靜止的、孤立的、理想化的觀點，在計劃管理中，特別在計劃策劃時，充分考慮不確定性，把不確定性管理作為計劃管理的重點。不能預見問題，不能預見變化的項目計劃不僅是無效的，而且是有害的，因為它會在風險來臨時措手不及，在項目實施時造成大量資源、時間的浪費，甚至永遠無法彌補的損失。為此， 在工程計劃管理實踐過程中，須努力做到：1）

7、系統(tǒng)識別，突出重點系統(tǒng)地風險識別、 分析、 處置和監(jiān)控以及相關方法， 并要明確責任人，這應在項目計劃管理中提出具體規(guī)定且堅決實 施。做事應先謀后動。系統(tǒng)地識別不確定因素，避免問題的 發(fā)生，是解決問題的最高境界。系統(tǒng)地識別風險雖然不能做 到預見一切，但是能做到盡量使風險發(fā)生時我們不致于感到 意外，有應對之策。在系統(tǒng)識別不確定因素的基礎上， 特別要關注那些對工程項目建設有重大影響、生死攸關的不確定性，慎重研究并制 定有針對性的措施，設法化解與超越，趨利避害，防止對工 程造成嚴重傷害，力爭把損失減少到最低，始終實現(xiàn)局面的 有效控制和按既定目標的有序推進。2）不求最佳，但求有效由于存在各種各樣的不確定

8、性， 在有限的時間， 有限的資 源條件下，不可能都找到最好的方法、途徑和結果。因此， 尋求適度的方法、途徑或結果，應該是明智的。不求最佳， 但求有效。計劃管理不是做“是非題”，而是做“選擇題”， 要學會選擇。工程項目建設，總會遇到一些始料未及的突發(fā) 情況，總會遇到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執(zhí)行過程 中也難免發(fā)生一些偏差，因此，我們要學會在多維度上思考 問題（多邊思維、換位思考、逆向思維），在實施時，既恪 守原則，不折不扣，必要時又靈活機動，相機行事，切忌機 械與刻板。要樹立“東方不亮西方亮”、 “辦法總比困難多” 的樂觀主義態(tài)度。3）周密計劃，堅持跟蹤在計劃制定時， 對環(huán)境條件應深入細致地

9、調查研究， 全面 掌握相關信息，摸清影響、制約計劃執(zhí)行的各種因素，努力 做到情況明了，對可能存在的不確定性，應予以充分估計， 尤其應關注對計劃執(zhí)行存在重大影響的“大概率”的不確定 性的預見和評估，使計劃與現(xiàn)實情況緊密相連。要按“笨鳥 先飛”的原則，存在不確定性的工作和任務應盡早安排，盡 早動手，資源上優(yōu)先保證，時間上留有余地，對執(zhí)行計劃有 重大影響的不確定性，應做好預案，要有針對性的多個備選 方案，為完成任務有幾手準備。計劃執(zhí)行中， 應堅持跟蹤。 特別是哪些可能存在不確定性 的工作任務，應給予足夠的、及時的關注，確保信息暢通。 一旦發(fā)生偏差，及時采取彌補措施，立即糾正偏差。4）發(fā)揮團隊作用，敏

10、銳把握變化再完善再周密的計劃， 也不可能不遇到變化。 俗話說得好 “百密一疏”，總有一些因素是計劃制訂者自身無法預料或 無法控制的。唯一彌補的措施，就是在計劃執(zhí)行中敏銳把握 這些可能會影響到計劃實施的因素，以便及時采取防范之 策。盡管這一點是知易行難，但事在人為，組織應建立相應 的、及時的跟蹤分析機制。對于顯著的變化， 大家一般不會漠視， 但是， 有些變化卻 是隱性的，累積的和加速的，等到變化明顯被發(fā)覺時，已躲 閃不及，補救乏術。為對付這種變化，除在計劃制定時給予 充分評估，提出對策外，還必須重視對計劃執(zhí)行的跟蹤，項 目中發(fā)生的各種問題， 往往都是有前兆的， 應做到敏銳把握。 為此，僅僅依靠少

11、數(shù)人的力量很難做到這一點，如何調動大 多數(shù)員工去了解變化，并迅速有效的反饋，這很重要。我們 要發(fā)揮團隊和集體的作用，依靠集體的力量做到明察秋毫， 及時捕捉不確定性信息，及時化解不確定性，將其對計劃的 負面影響控制在一定的范圍之內。在項目建設中， 相關方之間以及各自內部， 應該強化彼此 之間的互補與合作，通過互補，做個人無法做的事；通過合 作，創(chuàng)造大于個人價值之和的集體價值。5）努力掌握不確定性變化規(guī)律從表面看， 不確定性是隨機的和雜亂無章的， 但是， 實踐 證明，如果同類的隨機現(xiàn)象大量重復出現(xiàn)，它的總體就顯現(xiàn) 出一定的規(guī)律性，即統(tǒng)計規(guī)律。通常，閱歷越是深厚，見識 越是寬廣，經(jīng)驗越是豐富、老道，

12、對統(tǒng)計規(guī)律的認識就越深 刻，這也是對高層管理人員多有資歷要求的緣由。當然，經(jīng) 驗的豐富和老道，同年齡的關系不是線性關系。經(jīng)驗應該是 一個人的心得與體會。經(jīng)驗雖然與經(jīng)歷有關，但是經(jīng)歷要轉 化為經(jīng)驗，不是自然轉變的，而是通過學習、思考、總結而 成的。只有勤于思考、 善于總結才能做到 “吃一塹， 長一智” 我們要樂于和善于學習，向書本學、向實踐學、尤其向錯誤 學，持之以恒，日積月累，經(jīng)驗才會豐富而老道。所以，在 計劃執(zhí)行中，應建立出了問題該怎么分析風險，如何制定對 策的流程和方法。一旦出了問題，能夠做到追溯問題發(fā)生的 原因，掌握問題發(fā)生前的端倪或征兆，積累識別與防范此類 風險的能力， 保證同樣的問題

13、不會重復出現(xiàn)。 感知不確定性， 在人是不可預見的，在我是可預見的，并在同不確定性的打 交道中，不斷提高駕馭不確定性的能力。4、預見變化與控制變化4.1 不明水文、地質條件的預見與控制 地處水文地質條件比較復雜區(qū)域的工程項目， 常因勘探技 術和勘探手段的原因，或者由于時間、資金、人力資源等限 制，由于沒有完全摸清楚水文、地質情況及其變化規(guī)律，可能在工程項目建設實施中會因水文、地質條件的不明或變化 給項目帶來風險。在該工程中為分析可能發(fā)生的不良水文、 地質現(xiàn)象， 我們 采取收集類似工程項目曾經(jīng)發(fā)生過的“病害”予以確定，并 據(jù)此作好相應的技術和資源準備，并通知設計、施工、監(jiān)理 方根據(jù)現(xiàn)場基礎承臺等沉

14、降數(shù)據(jù)給出最理想的處理方案。我也想其前期地質勘察期可采用加密鉆孔或超前鉆孔的 方法，采用開挖探槽、探坑、探洞的方法，探明水文、地質 情況，以便采取相應的措施，規(guī)避或弱化風險。4.2 惡劣天氣的預見與控制亞運工程項目位于廣州市番禹區(qū)， 靠近出?？?， 尤其是臺 風天氣能對項目施工的進度、質量和投資造成干擾，帶來極 大風險。為此在制定計劃前，收集工程項目所在地區(qū)近幾年 的氣象資料，掌握惡劣天氣發(fā)生的季節(jié)、時間和具體情況， 計劃編制時應考慮提前作好相應的技術和物資準備。同時在 工程項目施工時，我方于當?shù)貧庀蟛块T取得聯(lián)系，由氣象部 門按時提供工程項目工點的近期、當天和不良天氣的預報信 息，及時掌握氣候變

15、化的第一手資料， 以便采取針對性措施。 同時通知施工班組調整施工組織安排和作業(yè)時間，避開或減 輕惡劣天氣對工程施工的影響，而且在計劃編制時，時間上 不滿打滿算，留有余地，并作好趕工的各種準備。4.3 資源短缺的預見與控制資源是工程項目成功的物質基礎， 而資源短缺則是工程項 目中常見的不確定性之一。在該項目實施過程中所需的資源 等，主要包括材料、人、資金支持等、對該項目均有一定沖 擊，為次，現(xiàn)場參建各方采取了如下措施，值得借鑒： 首先在認識上提升資源對計劃管理的影響的嚴重性認識。亞運工程材料來源構成分為甲招、甲管、甲招乙供四種，其 材料招標供應主體責任界定不一致，其對工程推進的直接影 響也是最大

16、的，故各方多次組織協(xié)調會議，在思想認識達成 統(tǒng)一，提高效率，有效保證亞運整體進度。其次， 項目各相關方都編制資源需求和使用計劃， 并明確 資源獲取的途徑和方式，納入各自的運營管理之中，確保按 計劃提供。應建立有效的采購工作運營管理機制，確保按計 劃保質保量供應。第三， 建立通暢的采購渠道和完善的采購網(wǎng)絡， 及時掌握 市場供應的動態(tài)與發(fā)展趨勢，盡早安排和落實采購工作，尤 其是對那些緊缺的或市場波動大、可能漲價的物資，對那些 專用的生產(chǎn)設備，在資金允許時應盡量一次性簽訂采購合 同。5 計劃管理中不確定性管理的通常方法5.1 構建穩(wěn)定的項目組織體系組建項目精干、高效、穩(wěn)定的架構，職責明確，有健全的

17、管理程序和工作流程并有效執(zhí)行，選派能夠勝任的人員，為 不確定性管理提供了可靠的組織保障；5.2 項目計劃應該做到剛性和彈性相結合， 并以剛性換彈 性工程竣工交付以及重要的里程碑工期是剛性的、 一般節(jié)點 的工期是彈性的；關鍵活動的變更控制是剛性的、一般活動 變更控制是彈性的；資源被占用的時間是剛性的、資源到位 的時間允許有彈性；關鍵資源到位的時間是剛性的、非關鍵 資源到位的時間是彈性的；計劃執(zhí)行是剛性的、計劃的編制 是彈性的，如提前開工、時間和資源的安排留有余地、適當 增加作業(yè)面等等。遵守項目計劃中的剛性和彈性的辯證關 系，是不確定性管理的重要原則。5.3 越是靠近事件本身不確定程度越低， 越是趨向于基礎 不確定性程度越低。 因此，計劃管理應實施逐步細化的計劃 體系和使用項目結構分析（ WB$技術，對可能存在有不確 定性問題的工作任務，盡量分解到最小單元。實施性計劃、 作業(yè)計劃所需預測的時間短，比總控計劃的預見性要準。5.4 信息越充分， 不確定性程度也越