人力資源管理6大模塊

1、人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進(jìn)行配置和管理， 如何實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理和配置，構(gòu)建一個(gè)有效的人力資源管理平臺(tái)和體 系成為企業(yè)HR工作的重點(diǎn)。作為這個(gè)有效體系的構(gòu)成部分， HR各大模塊體系的 完善和工作的展開(kāi)顯得尤為重要！基本概述人力資源管理分六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；4、績(jī)效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動(dòng)關(guān)系管理。一、人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人 利益在的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有 量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。其中：人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1、得到和

2、保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員；2、充分利用現(xiàn)有人力資源；3、能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔悖?、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴(lài)性。人力資源的核查： 是指核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。 人力資源信息包括：個(gè)人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷 史資料等。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有：直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)方法（定量預(yù)測(cè)）。工作分析：工作分析，又叫職務(wù)分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性

3、技術(shù)，是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動(dòng)。工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員。2、制定有效的人事預(yù)測(cè)方案和人事計(jì)劃。3、設(shè)計(jì)積極的人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方案。4、提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。5、提高工作和生產(chǎn)效率。6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬制度。7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境。8加強(qiáng)職業(yè)咨詢(xún)和職業(yè)指導(dǎo)。工作分析的程序： 準(zhǔn)備階段、計(jì)劃階段、分析階段、描述階段、運(yùn)用 階段、運(yùn)行控制工作分析的信息包括：1、工作名稱(chēng)2、工作數(shù)目3、工作單位4、職責(zé)5、工作知識(shí)6、智力要求7、熟練及精確度&經(jīng)驗(yàn)9、教育與訓(xùn)練10、身體要求11、工

4、作環(huán)境12、與其他工作的關(guān)系13、工作時(shí)間與輪班14、工作人員特性15、選任方法工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說(shuō)明2、工作列表及問(wèn)卷3、活動(dòng)分析4、決定因素法二、員工招聘與配置員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企 業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。其中：常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測(cè)試、勞動(dòng)技能測(cè)試員工招聘中必須符合的要求：1、符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本國(guó)利益2、公平原則3、在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。4要確保錄用人員的質(zhì)量；5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說(shuō)明書(shū)中應(yīng)職人員的任職 資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開(kāi)展招聘工作。6、努力降低招聘成本，注意

5、提高招聘的工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。人員調(diào)配措施：1、根據(jù)企業(yè)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施。2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。3、從企業(yè)部?jī)?yōu)先調(diào)配的人事政策。4、實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的人事政策。人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃?；蛴筛鞑块T(mén)根據(jù)長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工 作需要，提出人力需求。2、由人力需求部門(mén)填寫(xiě)“人員需求表”。3、人力資源部審核。人員需求表包括：1、所需人員的部門(mén)、職位；2、工作容、責(zé)任、權(quán)限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；4、人員基本情況（年齡性別）；5、要求的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)；6、希望的技能、專(zhuān)長(zhǎng)；7、其他需要說(shuō)明的容制定招聘計(jì)劃的容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄

6、用率所需要的人員。2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。3、錄用基準(zhǔn)。4、錄用來(lái)源。5、招聘錄用成本計(jì)算。招聘錄用成本計(jì)算：1、人事費(fèi)用，2、業(yè)務(wù)費(fèi)用。3、企業(yè)一般管理費(fèi)。招聘方法的分類(lèi)：1、委托各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu) 2、自行招聘錄用招聘測(cè)試與面試的過(guò)程： 1、組織各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)。2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。3、面試過(guò)程的實(shí)施。4、分析和評(píng)價(jià)面試結(jié)果。5、確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。6、面試結(jié)果的反饋。7、面試資料存檔備案。錄用人員崗前培訓(xùn)的容： 1、熟悉工作容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、 規(guī)。2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。 3、熟悉企業(yè)環(huán)

7、境、崗位環(huán)境、 人事環(huán)境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。三、績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)：從涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié) 果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其 中：績(jī)效考評(píng)意義：1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之 后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為 依據(jù)的評(píng)價(jià)?？?jī)效考評(píng)目的：1、考核員工工作績(jī)效。2、建立公司有效的績(jī)效考核

8、制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的 認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。績(jī)效考評(píng)的作用：一、對(duì)公司來(lái)說(shuō)1,、績(jī)效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵(lì)。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工 工作績(jī)效如何。7、員工之間的績(jī)效比較。對(duì)主管來(lái)說(shuō)1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)

9、。2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感?？?jī)效考評(píng)種類(lèi)：1、年度考核2、平時(shí)考核3、專(zhuān)項(xiàng)考核績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動(dòng)方案 3、考核結(jié)果的書(shū)面報(bào)告的質(zhì)量 4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài) 度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。 5公平性。長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：1、組織的績(jī)效 2、員工的素質(zhì) 3、員工的離職率4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：1、試探性的2、樂(lè)于傾聽(tīng)3、具

10、體化4、尊重下級(jí)5、全面地反饋 6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。四、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知 識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn) 行促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效的提高。其中：培訓(xùn)的定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需 的基本技能的過(guò)程。開(kāi)發(fā)的定義：開(kāi)發(fā)主要是指管理開(kāi)發(fā)，指一切通過(guò)傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀 念或提高技能來(lái)改善當(dāng)前或未來(lái)管理工作績(jī)效的活動(dòng)。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要目的：1、提高工作績(jī)效水平， 提高員工的工作能力。2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對(duì)組織的認(rèn)同和歸屬。企

11、業(yè)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的特性：1、培訓(xùn)的經(jīng)常性 2、培訓(xùn)的超前性 3、培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)需求分析：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)。包括：1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析 3、組織文化的分析人員培訓(xùn)需求分析包括：1、人員的能力、素質(zhì)和技能分析2、針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)培訓(xùn)的方法：1、講授法2、操作示法3、案例研討法等五、薪酬福利管理薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬 的總和。其中：薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略 2、工作分析3、薪酬調(diào)查4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 5、薪酬分級(jí)和定薪 6、薪酬制度的控制和管理薪酬結(jié)構(gòu)的定義：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對(duì)價(jià)值及其 對(duì)應(yīng)的實(shí)付

12、薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。影響薪酬設(shè)定的因素：一、部因素 1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與容 2、企業(yè)的 組織文化3、企業(yè)的支付能力 4、員工崗位。二、外部因素 1、社會(huì)意識(shí)2、 當(dāng)?shù)厣钏?、國(guó)家政策法規(guī) 4、人力資源市場(chǎng)狀況。崗位評(píng)價(jià)：崗位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地評(píng)議每一崗位在單位部工資結(jié)構(gòu)中 所占地位的方法手段。崗位評(píng)價(jià)的原則：1、系統(tǒng)原則2、實(shí)用性原則3、標(biāo)準(zhǔn)化原則4、能級(jí) 對(duì)應(yīng)原則5、優(yōu)化原則，崗位評(píng)價(jià)五要素：1、勞動(dòng)責(zé)任2、勞動(dòng)技能3、勞動(dòng)心理4、勞動(dòng)強(qiáng)度5、勞動(dòng)環(huán)境崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)及其分類(lèi)：崗位評(píng)價(jià)共分24個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評(píng)價(jià)方法的不同，可分為：1、評(píng)定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理工

13、14個(gè)指標(biāo)2、測(cè)定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。崗位評(píng)價(jià)的方法主要有：1、排列法2、分類(lèi)法3、評(píng)分法4、因素比較法崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門(mén)對(duì)崗位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。六、勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)者和用人單位（包括各類(lèi)企業(yè)、個(gè)體工商戶(hù)、事業(yè)單 位等）在勞動(dòng)過(guò)程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù) 的協(xié)議。勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。無(wú)效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅 等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無(wú)效的勞動(dòng)合同。試用期的定義：是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、選擇而約定得不

14、超過(guò)六個(gè)月的考察期。勞動(dòng)合同具備的條款：1、勞動(dòng)合同期限 2、工作容3、勞動(dòng)保護(hù)和勞 動(dòng)條件4、勞動(dòng)報(bào)酬5、勞動(dòng)紀(jì)律6、勞動(dòng)合同終止的條件 7、違反勞動(dòng)合 同的責(zé)任。勞動(dòng)合同期限的分類(lèi)：有固定期限、無(wú)固定期限、以完成一定的工作 為期限。勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過(guò)程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方 當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對(duì)勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分 繼續(xù)有效。勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿(mǎn)或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞 動(dòng)合同即終止。勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿(mǎn)，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞 動(dòng)合同。勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種原因?qū)?致勞動(dòng)合同一方或雙

15、方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。集體合同的定義：集體合同是工會(huì)（或職工代表）代表職工與企業(yè)就勞動(dòng)報(bào)酬，工作條件等問(wèn)題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書(shū)面協(xié)議。集體合同的容：1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)部分。2、過(guò)渡性規(guī)定。3、集體合同文本本身的規(guī)定。集體合同生效：勞動(dòng)行政部門(mén)自收到勞動(dòng)合同文本十五日未提出異議 的，集體合同即生效。集體合同爭(zhēng)議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議，雙方當(dāng)事人不能 自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門(mén)的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書(shū) 面提出協(xié)商處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，勞動(dòng)行政部門(mén)認(rèn)為必要時(shí)可視情況 進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。勞動(dòng)爭(zhēng)議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞 動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛

16、。勞動(dòng)爭(zhēng)議的圍：1、因開(kāi)除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職放 聲的爭(zhēng)議。2、因執(zhí)行國(guó)家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)的 規(guī)定而發(fā)生的爭(zhēng)議。3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭(zhēng)議。4、國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之間、個(gè)體工商戶(hù)與幫 工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭(zhēng)議。5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例處理的其他勞動(dòng)爭(zhēng)議。勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)有：1、企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)3、人民法院勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位根據(jù)勞動(dòng)法和企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議 處理?xiàng)l例的規(guī)定在本單位部設(shè)立的機(jī)構(gòu)，是專(zhuān)門(mén)處理與本單位勞動(dòng)者之 間的勞動(dòng)爭(zhēng)議的群眾性組織。勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)的組成

17、：1、職工代表2、用人單位代表 3、用人單位工會(huì)代表。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。人民法院：是國(guó)家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭(zhēng)議的任務(wù)。資源規(guī)劃(Human resources plan) 被稱(chēng)為“ HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀”航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有 效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線(xiàn)之上。最近的航線(xiàn)不一定是最好 的航線(xiàn)，只有最合適的才是最優(yōu)選擇，人力資源管理 也一樣，最適合本部門(mén)公司的制度才是最優(yōu)的選擇，這就需要確定 HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人 力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未

18、來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具 體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn) 在于對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù) 和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海的 船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線(xiàn)的作用！招聘配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合 適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人 才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配 置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的

19、制定 -招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分 析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對(duì)這些人有什么要求， 以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之 時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘 企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能 被視為各自獨(dú)立的過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘 合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。概念定義人力資源（HR是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大 影響的資源，歷

20、來(lái)被國(guó)外的許多專(zhuān)家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。 現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體 的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì) 組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā) 揮人力資源的作用。但是，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源 管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有 效合理的配置呢？必須遵循如下的原則：1. 能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗 位要求相對(duì)應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據(jù)著不同

21、的位置，處 于不同的能級(jí)水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同 的能級(jí)位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有 的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2. 優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力 不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展 是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，有其 總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位容有兩 個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和崗位的要求，選擇最有利于發(fā) 揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)

22、勢(shì)的崗位上。3. 動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配 備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要 在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn) 識(shí)的過(guò)程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。 能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。4. 部為主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠， 抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬 常有”，而 “伯樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)

23、部建立起人才資源的 開(kāi)發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開(kāi) 發(fā)機(jī)制，而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從部培養(yǎng)人 才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展 的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招 聘人才時(shí)，我們就不能“畫(huà)地為牢”，死死的扣住企業(yè)部。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式：1. 人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè) 各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)

24、系進(jìn)行配置 的一種形式。就企業(yè)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式大體有如下 幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)的員工數(shù)多于崗 位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì) 能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng) 企業(yè)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選 擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2. 移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下 左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體 表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3. 流動(dòng)配置型這是一種

25、從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相 對(duì)企業(yè)的外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的 具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1 合理調(diào)整生產(chǎn)一線(xiàn)，特別是采掘一線(xiàn)的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高 效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線(xiàn)工作的年老體弱人員調(diào)整出來(lái)，把身強(qiáng)力壯 的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)崗位上去，使生產(chǎn)一線(xiàn)的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng) 將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線(xiàn)人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2 要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線(xiàn)的人員數(shù)量和工作量，按比例 配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。3對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜

26、絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可 兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4. 要公開(kāi)、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗 人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種 上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，定期實(shí)行三種身份相互 轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5. 在人力資源配置過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到 能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專(zhuān)畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工 作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓 他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中 的缺陷，以促進(jìn)

27、相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6. 在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn) （工作）人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的 方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力 充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完 成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存 在于企業(yè)部。從目前的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式： 人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié) 來(lái)保證企業(yè)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān) 系進(jìn)行配置的一種形式。就企

28、業(yè)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式 大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)的員 工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗 過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、 雙向選擇（當(dāng)企業(yè)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后 讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下 左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體 表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。

29、它通過(guò)人員相 對(duì)企業(yè)的外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的 具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)部人力資源配 置，應(yīng)以個(gè)人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配 置，可遵循以下的“個(gè)人一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：這個(gè)個(gè)人一一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要 有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是 一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程，它在人力資源管理中具 有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求

30、和可能的供給，確 保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就 必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)部所能提供的人員數(shù) 量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門(mén)、哪些崗位存在空缺，則需由各部門(mén)主 管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒(méi)有 比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么 就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是有 效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及

31、各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些 崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí) 上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來(lái)做，而不必等到有 招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)的工作說(shuō)明書(shū)， 那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及 任職資格等是否有了新的變化。人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面 的要求，于是，我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工 具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在 企業(yè)部

32、完成的，因此，通過(guò)人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源 進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資 源配置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)部或外部招聘來(lái)的人員 進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。 實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員 的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理 并不復(fù)雜，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想招聘一名研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘 者一定要具備什么樣的知識(shí)、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有

33、具 備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人一一崗位匹配呢？不一定如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人一一 崗位匹配照樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、 降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企 業(yè)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移， 在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力 已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)， 對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。 該升的升，該降的降，使人力資源的配

34、置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持 續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門(mén)應(yīng)跟蹤企 業(yè)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗位與下屬應(yīng)有 全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工 作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、出勤率等 得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有 重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循 人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人一一崗匹配，盡量做到事 適其人，人盡

35、其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少耗，最大限度的 發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組 織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用 多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生 產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的 結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是，一方面普通和技能性員工 難招到，有事沒(méi)人做；另一方面又表現(xiàn)為部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少 稱(chēng)職的管理人員。在分析

36、出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該 更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考 慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而 且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員 富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作 時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特 點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就 是把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上，力爭(zhēng)

37、做到人盡其才、才 盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖隆Ｒ虼?，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和 特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析 組織架構(gòu)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過(guò)縱橫向分析（列出 各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際 上浪費(fèi)的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有 多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少 人在做技工的工作；還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。 從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)C三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是

38、指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的 能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分應(yīng)根據(jù)每種 事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng) 能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)椋肆Y源管理的根本任務(wù)是合理配置和 使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就 要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體 人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求 根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能 力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與

39、事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于 現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對(duì)于前者， 可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對(duì)于后 者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即 在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè) 整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資 源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效 應(yīng)也就不可避免：是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“

40、低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理 方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力 資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互 依賴(lài)、前后銜接的有機(jī)整體，每個(gè)部門(mén)的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的 工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適 度，不能超過(guò)一定的圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工 的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)

41、重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái) 分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該 崗位工作容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工作負(fù)荷過(guò)輕，都不利于人力資 源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng) 態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)， 績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及 能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A:為能力高，績(jī)效好的情況；區(qū)間B:為績(jī)效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績(jī)效差的情況；區(qū)間D為能力

42、低，績(jī)效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他 們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上， 通過(guò)培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈蟮?工作中提高績(jī)效；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實(shí)績(jī)的可能，或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而， 在部配置、調(diào)節(jié)都難滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？?以說(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的

43、有效匹配。這 種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從 而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企 業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來(lái)越大，服務(wù)滿(mǎn)意度也越來(lái)越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理。基礎(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如 果陷入這

44、些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對(duì)員工 的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正、薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作， 系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)， 例如：試用到期提醒，簽定過(guò)兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等， 可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精 力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢(xún)等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的咨詢(xún)，諸如 工資為什么少了 ？請(qǐng)假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了 ？業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢(xún)部門(mén)的人 員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)

45、類(lèi)似的，要是天天如此， 月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺(jué)？通過(guò)信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門(mén)自己去查詢(xún)，了解工資扣了哪些、部門(mén)人員狀況怎 么樣等，類(lèi)似的簡(jiǎn)單咨詢(xún)就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人 力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上 的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去？企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高就裁誰(shuí)呢 ? 不是這樣簡(jiǎn)單。某個(gè)員工 50萬(wàn)的年薪確實(shí)帶來(lái)很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了 1億的價(jià)值。怎么辦？這就需要一個(gè)良好的人才

46、進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制 來(lái)評(píng)估到底應(yīng)該裁誰(shuí)，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘 人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn) 人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，規(guī)合同用工管理。根據(jù)勞動(dòng)合同法，對(duì)員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng) 合同狀態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考

47、核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度 的衡量評(píng)價(jià)，過(guò)低的考核頻率必然帶來(lái)“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等， 再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線(xiàn)完成績(jī)效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才；通過(guò)員工自助平臺(tái)，員工還可以在線(xiàn)查詢(xún)個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果，員工的每一 次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過(guò)系統(tǒng)一 目了然，如有不同意見(jiàn)，還可以通過(guò)系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解 自己

48、的績(jī)效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好 人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。員工在執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必須心中有數(shù)，要在過(guò)程當(dāng)中做好控制。例如在過(guò)程中，員工 有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工 作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中幫助員 工把握住方向。績(jī)效過(guò)程管理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績(jī)效評(píng)估有非常重要的作用。 根據(jù)過(guò)程記錄，績(jī)效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部

49、分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上， 因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì) 分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、 人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率 /流失率、員工滿(mǎn)意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí) 現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿(mǎn)意度，提 高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。eHR通過(guò)eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)： 1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給 系

50、統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工 作;2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的 提高員工滿(mǎn)意度；3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益， 實(shí)現(xiàn)減人增效。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力 學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的 變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩 個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。就容 而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理 技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工

51、作必須做到具有針對(duì)性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的 具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作， 對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助 他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作 順利開(kāi)展，業(yè)績(jī)不斷提高。薪資福利-員工激勵(lì)的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定；二是借助 有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的薪資福利體系必 須具有公平性，保證外部公平、部公平和崗位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè) 薪酬福利在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公 平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對(duì)

52、過(guò)去業(yè)績(jī)公平地肯定會(huì)讓員 工獲得成就感，對(duì)未來(lái)薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jī)的熱情。 薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿(mǎn)足員工 的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能?？?jī)效管理不同的視角，不同的結(jié)局績(jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯 定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的 轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)， 以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)

53、考核使得 績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī) 效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！勞動(dòng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關(guān)系的處理在于以國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)， 在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限 之，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對(duì)于勞動(dòng) 者來(lái)說(shuō)，需要借助勞動(dòng)合同來(lái)確保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)盡到 應(yīng)盡的義務(wù)。對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)其用工行為， 維護(hù)勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對(duì) 勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者

54、， 以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關(guān) 系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展提供一個(gè)穩(wěn)定和 諧的環(huán)境，并通過(guò)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！基本綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生 物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷 地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！(1) 、人力資源規(guī)劃：1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置， 2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 的調(diào)整與 分析，3、企業(yè)人員供給需求分析， 4、企業(yè)

55、人力資源制度的制定， 5、人力 資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；(國(guó)際人力資源管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織部評(píng)估 3、組織發(fā) 展與變革；4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展； 5、比較國(guó)際人力資源管理綜述 6、開(kāi) 發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃 7、工作中的績(jī)效因素 8、員工授權(quán)與監(jiān)管)(2) 、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，&特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3) 、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評(píng)估，3、調(diào)查與評(píng)估，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評(píng)估與培訓(xùn)，&培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)

56、展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、 系統(tǒng)方法，9、開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開(kāi)發(fā)自 己和他人，10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理 慣例。（4）、績(jī)效管理：1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段，6、績(jī)效管理的面談，7、績(jī)效改進(jìn)的方 法，&行為導(dǎo)向型考評(píng)方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。（5）、薪資福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問(wèn)題（福利保險(xiǎn) 管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn) 和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）4、評(píng)估

57、績(jī)效和提供反饋。（6）、勞動(dòng)關(guān)系：1、就業(yè)法，2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)，3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)，4、勞資談判，5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健 康項(xiàng)目安全和健康的工作環(huán)境促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓(xùn)和發(fā)展員工 7、員工績(jī)效評(píng)估 8、提高生產(chǎn)力方案。職能聯(lián)系招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可 以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體 來(lái)培訓(xùn)影響其他人，考核方面會(huì)減少博弈