企業(yè)外部成長方式的選擇：一個(gè)路徑?jīng)Q策模型

1、企業(yè)外部成長方式的選擇：一個(gè)路徑?jīng)Q策模型    【內(nèi)容提要】購并是戰(zhàn)略聯(lián)盟，是企業(yè)成長時(shí)經(jīng)常面臨的戰(zhàn)略問題。本文建立的路徑?jīng)Q策模型就是為企業(yè)經(jīng)營者提供一個(gè)系統(tǒng)性的框架，同時(shí)也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的流程。這個(gè)流程包括：戰(zhàn)略匹配性分析，風(fēng)險(xiǎn)收益分析和可行性分析。在具體分析過程中，不僅注重理性分析，而且對文化、愿景給予了充分的考慮。    【關(guān) 鍵 詞】購并/戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略匹配性/風(fēng)險(xiǎn)/收益/可行性    【 正 文 】    企業(yè)外部成長中的購

2、并與戰(zhàn)略聯(lián)盟，都分別受到了廣泛的關(guān)注，但對兩者的比較研究，特別是當(dāng)兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻(xiàn)很少。而這在今天的企業(yè)戰(zhàn)略決策中是經(jīng)常要面對的問題，比如，在AOL與時(shí)代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟。這究竟是一個(gè)什么樣的過程呢？為了回答這個(gè)問題，本文建立了一個(gè)路徑?jīng)Q策模型，希望盡可能深入而真實(shí)地描述這樣一個(gè)過程：從一個(gè)主動企業(yè)的角度，在購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間選擇的決策過程。    一、路徑?jīng)Q策模型    本文建立的路徑?jīng)Q策模型如圖1

3、所示：    附圖圖    這個(gè)模型是一個(gè)系統(tǒng)性框架，也是操作性很強(qiáng)的分析流程：    1.首先，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配性分析。檢驗(yàn)購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張和提升競爭能力的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的程度。    2.然后是風(fēng)險(xiǎn)收益分析。在某種程度上，購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟可以看作是項(xiàng)目投資，因此必須要綜合考慮它們的風(fēng)險(xiǎn)和收益。    3.可行性分析是戰(zhàn)略決策從書面走向?qū)嵺`的關(guān)鍵一步。這一部分從法律、財(cái)務(wù)和整合角度對實(shí)

4、施購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性進(jìn)行了分析。    4.在綜合考慮以上分析的基礎(chǔ)上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者不作為。    二、戰(zhàn)略匹配性分析    戰(zhàn)略匹配是首要的原則1-2，它從長期發(fā)展角度來考慮購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性。根據(jù)普遍接受的定義，戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張、提升競爭能力兩方面的內(nèi)容，因此分析就從這兩個(gè)方面入手。    （一）業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張    行業(yè)和地理

5、是劃分業(yè)務(wù)范圍的兩個(gè)主要維度。    1.行業(yè)隨著行業(yè)相關(guān)性的降低，購并投入的資源越來越少，當(dāng)在純粹混合購并時(shí)，往往只能投入財(cái)務(wù)資源，有時(shí)還有最高層次的管理。但戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況大不相同，它必須建立在聯(lián)盟各方提供稀缺的、獨(dú)特的“互補(bǔ)性”資源的基礎(chǔ)上，顯然，隨著行業(yè)相關(guān)性的降低，所能提供資源的互補(bǔ)性越差，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性越小。    因此，只有在行業(yè)相關(guān)性很高的情況下，才有可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，而購并則可以適應(yīng)不同相關(guān)性的行業(yè)擴(kuò)張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。    2

6、.地理這里的地理是一個(gè)綜合性的概念，包含了文化、經(jīng)濟(jì)體制、社會制度的內(nèi)涵，它的基本屬性包括：同質(zhì)性與可理解性。同質(zhì)性指的是目標(biāo)地理區(qū)域與原屬地理區(qū)域在經(jīng)濟(jì)、文化、社會等方面的相似性?？衫斫庑灾傅氖莾蓚€(gè)地理區(qū)域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動同質(zhì)化和相互更加理解的最大力量。    根據(jù)目標(biāo)地理區(qū)域的同質(zhì)性和可理解性，企業(yè)在地理意義上的擴(kuò)張存在三種基本情況：    (1)如果是國內(nèi)或一體化程度較高的區(qū)域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴(kuò)張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟大

7、部分發(fā)生在國內(nèi)。    (2)如果涉及的兩個(gè)國家或地區(qū)，雖然在文化、經(jīng)濟(jì)體制、社會制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預(yù)期比較穩(wěn)定，則購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都有可能被選擇，如美國與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點(diǎn)。    (3)如果涉及的兩個(gè)國家或地區(qū)之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點(diǎn)，這就是跨國公司在70、80年代進(jìn)入發(fā)展中市場時(shí)面臨的問題。此時(shí)一般采取合資形式：跨國公司投入資金、技術(shù)和管理能力，而合資方投入的往往是政治關(guān)系、市場知識和渠道。隨著對當(dāng)?shù)匚幕?/p>

8、經(jīng)濟(jì)體制、社會制度等方面的知識迅速積累，跨國公司可能會改變戰(zhàn)略，購并的機(jī)會逐漸成熟。    綜合考慮行業(yè)、地理對選擇購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響，可以用圖2表示。    附圖圖    （二）提升競爭能力    從提升競爭能力的角度來說，購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是類似的，即通過控制外部獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，加強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵活動或者擴(kuò)展價(jià)值鏈以增強(qiáng)競爭力。此時(shí)，主要考慮這樣幾個(gè)問題：    1.決策考慮的時(shí)間跨度是中短期

9、，還是長期由于操作復(fù)雜、交易成本高以及股權(quán)約束的特點(diǎn)，購并比戰(zhàn)略聯(lián)盟更注重長期的利益，希望通過獲得目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)特資源為企業(yè)的長期發(fā)展提供動力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟中有很多屬于機(jī)會性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如聯(lián)合投標(biāo)、某一新產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)等。長期維持的戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項(xiàng)目注入聯(lián)盟，另一種則是通過少量參股著眼于長期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達(dá)、通用與菲亞特。    2.資源的重要性如果目標(biāo)資源對于提升競爭能力有極重要的意義，往往也對競爭對手很有吸引力，如果能夠?qū)⑵滟彶?，則無疑在競爭中占得先機(jī)。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒克萊斯勒

10、競價(jià)收購大宇汽車，就是因?yàn)樗麄兌家庾R到了亞洲市場對未來競爭地位的重要性。此時(shí)購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，當(dāng)然也要考慮風(fēng)險(xiǎn)收益的表現(xiàn)。如果目標(biāo)資源不是特別重要，則購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的差別主要在于風(fēng)險(xiǎn)收益的表現(xiàn)。也就是說，隨著目標(biāo)資源的重要性的不同，下面的分析流程側(cè)重不同。    3.資源位勢如何資源位勢可用兩個(gè)指標(biāo)來描述：可分割性與共享性?？煞指钚灾傅氖悄繕?biāo)資源/能力在目標(biāo)企業(yè)中的獨(dú)立性，受業(yè)務(wù)地位、組織結(jié)構(gòu)等影響，決定了單獨(dú)得到它的可能性。共享性指的是目標(biāo)資源/能力能夠被內(nèi)部或外部同時(shí)使用的能力，受

11、資源/能力的存在形式、業(yè)務(wù)量差異的影響，它決定了企業(yè)間合作的可能性。    資源位勢的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供的空間不同，如圖3所示。當(dāng)可分割性與共享性都比較高，可以對其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動通訊標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)部門，或?qū)で蠼?zhàn)略聯(lián)盟也可以。當(dāng)可分割性高而共享能力比較弱的時(shí)候，也許只能通過購并。當(dāng)可分割性較低而共享性較高時(shí)，則可以在友好的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者將對方整個(gè)企業(yè)買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時(shí)候，可以購并整個(gè)目標(biāo)企業(yè)，或者在對方實(shí)力較差的時(shí)候，以對方的全部或大部分資源入股建立合資企業(yè)，跨國公司進(jìn)入開放中的市場時(shí)大多采用這種形式。    附圖圖    三、風(fēng)險(xiǎn)收益分析    相對來說，購并比戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)要更大一些，HARBISON和PEKAR3對過去15年大量案例的研究表明，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟成功率比較高的可以達(dá)到90%，低的也可以達(dá)到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風(fēng)