企業(yè)并購(gòu)中的人力資源匹配研究

1、第一章緒論一、企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)(Mergers and Acquisitions, M&A包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用,統(tǒng)稱(chēng)為M&A,在我國(guó)稱(chēng)為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。1、企業(yè)并購(gòu)理論由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價(jià)值低估以及代理理論等的長(zhǎng)足發(fā)展,使得企業(yè)并購(gòu)理論的發(fā)展非常迅速,成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論的出發(fā)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的

2、原因在于以下三方面:第一,并購(gòu)的動(dòng)機(jī)根源于競(jìng)爭(zhēng)的壓力,并購(gòu)方在競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)消除或控制對(duì)方來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。第二,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在是企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的基礎(chǔ),企業(yè)通過(guò)并購(gòu)從外部獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三,并購(gòu)動(dòng)機(jī)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇過(guò)程,并產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)方在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)正是針對(duì)自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)。3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì),同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用和效

3、用的比較。企業(yè)并購(gòu)可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn),實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng),獲得規(guī)模效益。4、交易成本理論在適當(dāng)?shù)慕灰讞l件下,企業(yè)的組織成本有可能低于在市場(chǎng)上進(jìn)行同樣交易的成本,市場(chǎng)為企業(yè)所替代,當(dāng)然,企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,組織費(fèi)用將增加,考慮并購(gòu)規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費(fèi)用增加額等于企業(yè)邊際交易費(fèi)用的減少額。在資產(chǎn)專(zhuān)用性情況下,需要某種中間產(chǎn)品投入的企業(yè)傾向于對(duì)生產(chǎn)中間產(chǎn)品的企業(yè)實(shí)施并購(gòu),使作為交易對(duì)象的企業(yè)可以轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部。在決策與職能分離下,多部門(mén)組織管理不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng),其管理成本低于這些不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過(guò)市場(chǎng)交易的成本,因此,把多部門(mén)的組織者看作一個(gè)內(nèi)部化的資本市場(chǎng),在管理協(xié)調(diào)取代市場(chǎng)協(xié)調(diào)后,資本市

4、場(chǎng)得以?xún)?nèi)在化,通過(guò)統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策,使得不同來(lái)源的資本能夠集中起來(lái)投向高盈利部門(mén),從而大大提高資源利用效率。在科學(xué)分析這一效果方面,現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論和實(shí)踐的發(fā)展以及相關(guān)信息處理技術(shù)促進(jìn)了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)理論的發(fā)展,也為量化并購(gòu)對(duì)各種經(jīng)濟(jì)要素的影響,實(shí)施一系列盈虧財(cái)務(wù)分析,評(píng)估企業(yè)并購(gòu)方案提供了有效的手段。5、代理理論詹森和梅克林(1976從企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)入手提出了代理成本,包括所有者與代理人訂立契約成本,對(duì)代理人監(jiān)督與控制成本等,并購(gòu)可降低代理成本,通過(guò)公平收購(gòu)或代理權(quán)爭(zhēng)奪,公司現(xiàn)任管理者將會(huì)被代替,兼并機(jī)制下的接管威脅降低代理成本。6、價(jià)值低估理論企業(yè)并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。低估的主

5、要原因有三個(gè)方面:經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力;并購(gòu)方有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的有關(guān)目標(biāo)公司真實(shí)價(jià)值的內(nèi)部信息,認(rèn)為并購(gòu)會(huì)得到收益;由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之間存在的差異,如果當(dāng)時(shí)目標(biāo)企業(yè)的股票市場(chǎng)價(jià)格小于該企業(yè)全部重置成本,并購(gòu)的可能性大。價(jià)值低估理論預(yù)言,在技術(shù)變化快,市場(chǎng)銷(xiāo)售條件及經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下,企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)頻繁。就我國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)問(wèn)題研究進(jìn)展來(lái)講,多數(shù)是對(duì)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論進(jìn)行研究,主要是從企業(yè)管理角度出發(fā),重點(diǎn)探討規(guī)模經(jīng)濟(jì)、買(mǎi)殼上市、提高管理效率等經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)機(jī),對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)期、價(jià)值增值等財(cái)務(wù)動(dòng)因較少研究。對(duì)于并購(gòu)的財(cái)務(wù)分析方面,理論界的焦點(diǎn)在于企業(yè)定價(jià),提出了自由現(xiàn)金

6、流、折現(xiàn)現(xiàn)金流、拉巴波特模型、不同支付方式的定價(jià)模型、以及市場(chǎng)法等多種復(fù)雜的定價(jià)方法,而對(duì)企業(yè)價(jià)值的組成內(nèi)容、現(xiàn)金流量的構(gòu)成方面、風(fēng)險(xiǎn)衡量等較少涉及。對(duì)于并購(gòu)融資只是借鑒西方的理論,與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)結(jié)合不深入。對(duì)于并購(gòu)后的整合,多數(shù)集中于制度創(chuàng)新和企業(yè)文化方面,而很少探討風(fēng)險(xiǎn)防范的問(wèn)題。對(duì)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)采用了多指標(biāo)的回歸分析,應(yīng)用較為復(fù)雜。二、企業(yè)并購(gòu)形式1、企業(yè)并購(gòu)從行業(yè)角度劃分,可將其分為以下三類(lèi):(1橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè),或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu)可以擴(kuò)大同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,降低生產(chǎn)成本,消除競(jìng)爭(zhēng),提高市場(chǎng)占有率。(2縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)過(guò)

7、程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為?？v向并購(gòu)可以加速生產(chǎn)流程,節(jié)約運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用。(3混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此沒(méi)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。混合并購(gòu)的主要目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。2、按企業(yè)并購(gòu)的付款方式劃分,并購(gòu)可分為以下多種方式:(1用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)。是指并購(gòu)公司使用現(xiàn)款購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn),以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。(2用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票。是指并購(gòu)公司以現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的大部分或全部股票,以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。(3以股票購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)。是指并購(gòu)公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購(gòu)公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。(4用股票交換股票。此種

8、并購(gòu)方式又稱(chēng)“換股”。一般是并購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票,通常要達(dá)到控股的股數(shù)。通過(guò)這種形式并購(gòu),目標(biāo)公司往往會(huì)成為并購(gòu)公司的子公司。(5債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購(gòu),是指最大債權(quán)人在企業(yè)無(wú)力歸還債務(wù)時(shí),將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資,從而取得企業(yè)的控制權(quán)。我國(guó)金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來(lái),資產(chǎn)管理公司進(jìn)行階段性持股,并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。(6間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過(guò)直接并購(gòu)上市公司的第一大股東來(lái)間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬(wàn)輝藥業(yè)集團(tuán)以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠,從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬(wàn)股,占雙鶴藥業(yè)總

9、股本的57.33%,成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。(7承債式并購(gòu)。是指并購(gòu)企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類(lèi)目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債,并購(gòu)企業(yè)收購(gòu)后,注入流動(dòng)資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),使企業(yè)扭虧為盈。(8無(wú)償劃撥。是指地方政府或主管部門(mén)作為國(guó)有股的持股單位直接將國(guó)有股在國(guó)有投資主體之間進(jìn)行劃撥的行為。有助于減少?lài)?guó)有企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大集團(tuán)。帶有極強(qiáng)的政府色彩。如一汽并購(gòu)金杯的國(guó)家股。3、從并購(gòu)企業(yè)的行為來(lái)劃分,可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)。善意并購(gòu)主要通過(guò)雙方友好協(xié)商,互相配合,制定并購(gòu)協(xié)議。敵意并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)秘密收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)股票等,最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件

10、,從而實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。4、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因企業(yè)作為一個(gè)資本組織,必然謀求資本的最大增值,企業(yè)并購(gòu)作為一種重要的投資活動(dòng),產(chǎn)生的動(dòng)力主要來(lái)源于追求資本最大增值的動(dòng)機(jī),以及源于競(jìng)爭(zhēng)壓力等因素,但是就單個(gè)企業(yè)的并購(gòu)行為而言,又會(huì)有不同的動(dòng)機(jī)和在現(xiàn)實(shí)生活中不同的具體表現(xiàn)形式,不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購(gòu)的動(dòng)因。5、并購(gòu)的效應(yīng)動(dòng)因在并購(gòu)動(dòng)因的一般理論基礎(chǔ)上,提出許多具體的并購(gòu)效應(yīng)動(dòng)因。主要有: (1韋斯頓協(xié)同效應(yīng)該理論認(rèn)為并購(gòu)會(huì)帶來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高,最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得,常稱(chēng)為1+12的效應(yīng)。(2市場(chǎng)份額效應(yīng)通過(guò)并購(gòu)可以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力,通過(guò)橫向并購(gòu),達(dá)到由行業(yè)特定的

11、最低限度的規(guī)模,改善了行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度,使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平;而縱向并購(gòu)是通過(guò)對(duì)原料和銷(xiāo)售渠道的控制,有利的控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng);混合并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)勢(shì)力的影響是以間接的方式實(shí)現(xiàn),并購(gòu)后企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模和充足的財(cái)力對(duì)其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。(3經(jīng)驗(yàn)成本曲線效應(yīng)其中的經(jīng)驗(yàn)包括企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專(zhuān)利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長(zhǎng),由于經(jīng)驗(yàn)無(wú)法復(fù)制,通過(guò)并購(gòu)可以分享目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),減少企業(yè)為積累經(jīng)驗(yàn)所付出的學(xué)習(xí)成本,節(jié)約企業(yè)發(fā)展費(fèi)用,在一些對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)要求較高的企業(yè),經(jīng)驗(yàn)往往是一種有效的進(jìn)入壁壘。(4財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)會(huì)給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來(lái)效益,這種效益的取得是由于

12、稅法、會(huì)計(jì)處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益,主要有稅收效應(yīng),即通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)合理避稅,股價(jià)預(yù)期效應(yīng),即并購(gòu)使股票市場(chǎng)企業(yè)股票評(píng)價(jià)發(fā)生改變從而影響股票價(jià)格,并購(gòu)方企業(yè)可以選擇市盈率和價(jià)格收益比較低,但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)。6、企業(yè)并購(gòu)的一般動(dòng)因企業(yè)并購(gòu)的直接動(dòng)因有兩個(gè):一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值;二是最大化現(xiàn)有管理者的財(cái)富。而增加企業(yè)價(jià)值是實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的的根本,企業(yè)并購(gòu)的一般動(dòng)因體現(xiàn)在以下幾方面:(1獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并購(gòu)者的動(dòng)因之一是要購(gòu)買(mǎi)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì),當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定擴(kuò)大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營(yíng)時(shí),一個(gè)重要戰(zhàn)略是并購(gòu)那個(gè)行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè),而不是依靠自身內(nèi)部發(fā)

13、展。原因在于:第一,直接獲得正在經(jīng)營(yíng)的發(fā)展研究部門(mén),獲得時(shí)間優(yōu)勢(shì),避免了工廠建設(shè)延誤的時(shí)間;減少一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者,并直接獲得其在行業(yè)中的位置。企業(yè)并購(gòu)的另一戰(zhàn)略動(dòng)因是市場(chǎng)力的運(yùn)用,兩個(gè)企業(yè)采用統(tǒng)一價(jià)格政策,可以使他們得到的收益高于競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的收益,大量信息資源可能用于披露戰(zhàn)略機(jī)會(huì),財(cái)會(huì)信息可能起到關(guān)鍵作用,如會(huì)計(jì)收益數(shù)據(jù)可能用于評(píng)價(jià)行業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的盈利能力;可被用于評(píng)價(jià)行業(yè)盈利能力的變化等,這對(duì)企業(yè)并購(gòu)十分有意義。(2發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)自以下幾個(gè)領(lǐng)域:在生產(chǎn)領(lǐng)域,可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,可接受新技術(shù),可減少供給短缺的可能性,可充分利用未使用生產(chǎn)能力;在市場(chǎng)及分配領(lǐng)域,同樣可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,是進(jìn)入新市場(chǎng)的途徑,

14、擴(kuò)展現(xiàn)存分布網(wǎng),增加產(chǎn)品市場(chǎng)控制力;在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,充分利用未使用的稅收利益,開(kāi)發(fā)未使用的債務(wù)能力;在人事領(lǐng)域,吸收關(guān)鍵的管理技能,使多種研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)融合。(3提高管理效率其一是企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標(biāo)準(zhǔn)方式經(jīng)營(yíng),當(dāng)其被更有效率的企業(yè)收購(gòu)后,更替管理者而提高管理效率,當(dāng)管理者自身利益與現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時(shí),則可提高管理效率,如采用杠桿購(gòu)買(mǎi),現(xiàn)有的管理者的財(cái)富構(gòu)成取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)成功,這時(shí)管理者集中精力于企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化。此外,如果一個(gè)企業(yè)兼并另一企業(yè),然后出售部分資產(chǎn)收回全部購(gòu)買(mǎi)價(jià)值,結(jié)果以零成本取得剩余資產(chǎn),使企業(yè)從資本市場(chǎng)獲益。(4獲得規(guī)模效益企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)

15、濟(jì)兩個(gè)層次組成的,生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要包括:企業(yè)通過(guò)并購(gòu)對(duì)生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求,在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下,在各子公司實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在:由于管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?使單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少?？梢约腥肆?、物力和財(cái)力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。(5買(mǎi)殼上市目前,我國(guó)對(duì)上市公司的審批較嚴(yán)格,上市資格也是一種資源,某些并購(gòu)不是為獲得目標(biāo)企業(yè)本身而是為獲得目標(biāo)企業(yè)的上市資格,通過(guò)到國(guó)外買(mǎi)殼上市,企業(yè)可以在國(guó)外籌集資金進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)在海外已多次成功買(mǎi)殼上市控股了香港中遠(yuǎn)太平洋和中遠(yuǎn)國(guó)際。中遠(yuǎn)集團(tuán)(上海置業(yè)發(fā)展有限公司耗資1.45億元,

16、以協(xié)議方式一次性購(gòu)買(mǎi)上海眾城實(shí)業(yè)股份有限公司占股份28.7%的發(fā)起人法人股,達(dá)到控股目的,成功進(jìn)入國(guó)內(nèi)資本運(yùn)作市場(chǎng)。此外,并購(gòu)降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的障礙。例如,為在上海拓展業(yè)務(wù),占領(lǐng)市場(chǎng),恒通通過(guò)協(xié)議以較低價(jià)格購(gòu)買(mǎi)上海棱光實(shí)業(yè)國(guó)有股份,達(dá)到控股目的而使自己的業(yè)務(wù)成功的在上海開(kāi)展;還可以利用被并購(gòu)方的資源,包括設(shè)備、人員和目標(biāo)企業(yè)享有的優(yōu)惠政策;出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力,企業(yè)需要不斷強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)力,開(kāi)拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)作為其發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和外在壓力的表現(xiàn)形式,它的作用主要在于:企業(yè)的總體效益超過(guò)并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效益之和的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng);由于稅法和證券市場(chǎng)投資理念等作用而產(chǎn)生的一種純貨

17、幣收支上的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng);可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移等發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)并購(gòu)可以搞活一些上市公司和非上市公司,有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴(kuò)大證券市場(chǎng)對(duì)全體企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)的輻射力;企業(yè)并購(gòu)能強(qiáng)化政府和企業(yè)家的市場(chǎng)意識(shí),明確雙方責(zé)任和發(fā)揮其能動(dòng)性,真正實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi);企業(yè)并購(gòu)為投資者創(chuàng)造盈利機(jī)會(huì),活躍證券市場(chǎng);有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化資源配置,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式。在并購(gòu)決策時(shí),應(yīng)遵循的主要原則有:并購(gòu)目的上的主次分明的原則;并購(gòu)后行為主體的企業(yè)化原則;實(shí)施方案的科學(xué)論證原則;并購(gòu)機(jī)理上的資產(chǎn)核心原則;并購(gòu)行業(yè)選擇上的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向原則;并購(gòu)容量的整合顯著有效原則;并購(gòu)進(jìn)程上的漸進(jìn)原則;并購(gòu)重組與生產(chǎn)經(jīng)

18、營(yíng)有機(jī)結(jié)合原則等。這里的所謂整合,就是并購(gòu)方所擁有的與調(diào)整包括被并購(gòu)企業(yè)在內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素與環(huán)節(jié)的能力;所謂的以資產(chǎn)為核心,是指集團(tuán)通過(guò)控股、參股等形式與其他企業(yè)建立起緊密的資產(chǎn)聯(lián)系,并購(gòu)雙方的資產(chǎn)可否建立一種有助于提高整體效益的關(guān)系,并購(gòu)方的地位取決于凈資產(chǎn)的多少和整體資產(chǎn)的獲利能力?？傊?以上述原則為依據(jù),保持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。7、問(wèn)題的提出當(dāng)今時(shí)代,人力資源是企業(yè)的第一資源和最重要的生產(chǎn)要素的觀念越來(lái)越得到企業(yè)的認(rèn)同。但是,很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái),人力資源管理論文模式都是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上,由此形成包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等內(nèi)容的完整體系。然而,

19、隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨,這種模式難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:1、工作本身的變化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起,傳統(tǒng)工業(yè)中的勞動(dòng)密集型工作逐漸為知識(shí)密集型工作取代,原本簡(jiǎn)單的工作變得復(fù)雜,每個(gè)環(huán)節(jié)都面臨不確定性,需要?jiǎng)?chuàng)新。傳統(tǒng)組織中個(gè)人作為工作的基本成份的狀態(tài)正在被各種各樣的團(tuán)隊(duì)所取代,傳統(tǒng)的工作分析失去了對(duì)象。知識(shí)型工作更加強(qiáng)調(diào)合作,鼓勵(lì)打破部門(mén)界限,工作職責(zé)允許存在一定的交叉和重疊,這有助于企業(yè)創(chuàng)新氛圍的實(shí)現(xiàn)及提高員工的工作能力。 2、環(huán)境及組織結(jié)構(gòu)的變化。現(xiàn)在組織面臨不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境,從競(jìng)爭(zhēng)的角度看,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)愈來(lái)愈挑剔,個(gè)性化要求越來(lái)越強(qiáng)烈,企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短,

20、企業(yè)進(jìn)入快速競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。從競(jìng)爭(zhēng)的范圍看,企業(yè)不僅面臨同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)也更多地面臨著來(lái)自全球業(yè)界領(lǐng)先者的有力挑戰(zhàn)。這使得企業(yè)必須提高自身的反應(yīng)速度,越來(lái)越多地采用扁平化、虛擬化的彈性式組織結(jié)構(gòu),這些組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整。在這種背景下,一方面組織內(nèi)的工作崗位更加不穩(wěn)定,相對(duì)穩(wěn)定的工作分析很難適應(yīng)不斷變化的崗位要求;另一方面,工作崗位的變化加快,要求員工能夠在不同的工作崗位間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換,具備組織需要的核心能力,這對(duì)基于工作的人力資源管理論文模式提出了挑戰(zhàn)。正是由于人力資源管理論文在企業(yè)管理中的地位和意義日益凸顯,知識(shí)和人力資本在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用越來(lái)越重要,人們對(duì)人力資源

21、管理的研究越來(lái)越重視。本文在總結(jié)前人對(duì)基于工作的人力資源管理論文模式及基于素質(zhì)的人力資源管理論文模式等有關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上,提出了基于工作與素質(zhì)的人力資源管理模式,并闡述了這種模式應(yīng)如何在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中加以應(yīng)用。第二章企業(yè)并購(gòu)中的人力資源問(wèn)題一、人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀上看,它是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升管理水平,降低交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等效應(yīng)的必然途徑。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收購(gòu)是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代

22、企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象。在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購(gòu)企業(yè)面臨的最敏感的因素,處理得不好,會(huì)帶來(lái)巨大的破壞力。多項(xiàng)研究表明,并購(gòu)失敗的主要原因是并購(gòu)方將注意力過(guò)多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上,而在并購(gòu)前后的過(guò)程中沒(méi)有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的有效溝通,獲得員工對(duì)組織的承諾,高層管理者的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今,越來(lái)越多的參與了兼并收購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時(shí)處理好人的問(wèn)題,才是使并購(gòu)交

23、易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。人力資源及其管理過(guò)程在現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)中的作用越來(lái)越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能,在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著越來(lái)越重大的作用。然而,隨著并購(gòu)浪潮的進(jìn)一步推進(jìn),人力資源管理面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜,人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購(gòu)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程管理,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的,這不可避免地會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化

24、沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),并購(gòu)后的人力資源管理無(wú)疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素,也是并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。二、我國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題1、并購(gòu)企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購(gòu)企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購(gòu)具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(Jemison & Sitkin, 1986,因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目

25、前,許多并購(gòu)企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購(gòu)后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購(gòu)的成功造成很大的威脅。2、并購(gòu)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識(shí)和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被

26、并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問(wèn)題,而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值降低(Trautwein, 1990 。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購(gòu)中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上,這一問(wèn)題也受到了并購(gòu)方的關(guān)注,但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案,僅通過(guò)被并購(gòu)公司的股東或高層管理者的評(píng)語(yǔ),或者外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn),或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象,就做出人力資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這

27、三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,都是很不合理的。3、并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購(gòu)中非常重要的一個(gè)問(wèn)題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)中(Schein, 1992 。并購(gòu)中的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè)中,文化差異的

28、此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國(guó)許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略?xún)杉移髽I(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。4、并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中,被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面,并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題;另一方面,并購(gòu)方的經(jīng)理們

29、也不情愿與被并購(gòu)方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題,這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息,他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。5、并購(gòu)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對(duì)策措施企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門(mén)藝術(shù)。由于并購(gòu)情況多不相同,它沒(méi)有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問(wèn)題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。(1構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。越來(lái)越多的企業(yè)逐

30、漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃,以保障人員的平穩(wěn)過(guò)渡。(2開(kāi)展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠?yàn)樵u(píng)估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實(shí)依據(jù)。人力資源部門(mén)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的評(píng)估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等、績(jī)效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購(gòu)企業(yè)的文化類(lèi)型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)度和難度,也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,企業(yè)文化調(diào)

31、查是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。(3制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面。一般來(lái)說(shuō),人員留任政策的制定是一項(xiàng)比較困難的工作,但這一工作這決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會(huì)影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展,所以,人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣?huì)影響員工的去留及工作積極性,因此,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化,并依據(jù)工作分析、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內(nèi)部的磨擦,提高組織績(jī)效,更好地實(shí)現(xiàn)并

32、購(gòu)目標(biāo)。(4留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才,是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員,是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能?chē)?yán)重?fù)p害被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專(zhuān)家,或者是銷(xiāo)售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部關(guān)鍵人才在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中(從并購(gòu)開(kāi)始直至并購(gòu)磨合期結(jié)束后的確留了下來(lái),并購(gòu)方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作:及時(shí)評(píng)估,即在公司未來(lái)的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上,結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息,來(lái)完成對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估;專(zhuān)人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購(gòu)方需要指定一位高層人士通過(guò)闡述企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值

33、、對(duì)其未來(lái)的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員;挖掘需求,即了解他們對(duì)新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激勵(lì),即結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案,堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。(5確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購(gòu)企業(yè)人員心目中往往被視為并購(gòu)企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對(duì)待人才的態(tài)度、行為均會(huì)被員工認(rèn)為是并購(gòu)企業(yè)的意思表達(dá),直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來(lái)激發(fā)新團(tuán)隊(duì)的工作活力。在充分理解并購(gòu)前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員

34、等實(shí)際情況,通過(guò)正式的及非正式的交流,引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。(6開(kāi)展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(Michael?Zwell, 2000,因而,并購(gòu)后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方向調(diào)整,只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始最初就要著手行動(dòng)。企業(yè)文

35、化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行:第一階段即探索階段,該階段的主要任務(wù)是識(shí)別文化差距、評(píng)估文化適應(yīng)性,確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識(shí)別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí),開(kāi)展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處?？梢酝ㄟ^(guò)基本的展示、介紹會(huì)議、“跨公司會(huì)議”、借助專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適

36、應(yīng)性程度等綜合因素,確立并購(gòu)后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。第二階段即文化整合開(kāi)始執(zhí)行的階段,也就是文化整合步驟的實(shí)施階段,這一個(gè)階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來(lái)有積極意義的爭(zhēng)論,這些爭(zhēng)論是關(guān)于什么是對(duì)新公司最好時(shí),這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文化,促進(jìn)相互適應(yīng)。第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成,主要的問(wèn)題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地

37、貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上,可以將并購(gòu)雙方的員工結(jié)合在一起,進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。還可以通過(guò)工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方式,盡快促進(jìn)雙方員工的交融,從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境的適用性,增強(qiáng)合作意識(shí)。(6通過(guò)有效溝通分享信息。并購(gòu)方通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的不確定感,從而盡量減少并購(gòu)對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過(guò)建立一種開(kāi)放和坦誠(chéng)的氣氛來(lái)提高

38、管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期,許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能夠完全預(yù)料到的,因此,需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組,成員由并購(gòu)企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購(gòu)企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專(zhuān)家組成,全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。首先,成功的收購(gòu)者應(yīng)在宣布并購(gòu)的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)前景,并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們的熱情與尊重。公司需要開(kāi)誠(chéng)布公地向員工解釋并購(gòu)的動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購(gòu)公司將如何適應(yīng)新組織,及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃,讓員工了解并購(gòu)及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來(lái)

39、公司的目標(biāo)定位時(shí),這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。需要注意的是,在并購(gòu)之前,這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次,在整合過(guò)程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性,通過(guò)各種方式引導(dǎo)和教育員工,讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對(duì)并購(gòu)的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來(lái)價(jià)值。同時(shí),增加員工在并購(gòu)整合過(guò)程中的參與,特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購(gòu)整合小組應(yīng)由來(lái)自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過(guò)程中的相互支持和協(xié)作,還表示

40、并購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)公司的尊重,增加整合過(guò)程的公正性和平等性。第三章企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略不管采用哪種并購(gòu)戰(zhàn)略,都涉及人力資本的重新整合問(wèn)題。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購(gòu)雙方的磨合期結(jié)束后仍留在企業(yè),從而實(shí)現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合,以盡可能減輕企業(yè)并購(gòu)給人力資源帶來(lái)的沖擊和震動(dòng),是并購(gòu)后人力資源戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略是通過(guò)管理獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)規(guī)劃,要落實(shí)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略,需要實(shí)施專(zhuān)注于有關(guān)人的問(wèn)題的人力資源戰(zhàn)略。一、擴(kuò)展式并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略擴(kuò)展式并購(gòu)中并購(gòu)方雖然會(huì)采取“放手”政策,但被并購(gòu)方的員工在心理上還是會(huì)或多或少地產(chǎn)生恐慌,為了減少在并購(gòu)過(guò)程中及并購(gòu)后可能出現(xiàn)的問(wèn)題,不僅

41、需要成立一個(gè)由并購(gòu)雙方管理人員代表、管理專(zhuān)家等組成的界面問(wèn)題處理小組,全面規(guī)劃和組織人力資源整合,而且還要讓人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的問(wèn)題。Mcintyre認(rèn)為,如果人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員仍繼續(xù)被排斥在盡職調(diào)查過(guò)程之外的話,并購(gòu)將不可避免地走向失敗。因此,人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)全面參與盡職調(diào)查,承擔(dān)不同的角色,如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購(gòu)活動(dòng),制定相應(yīng)對(duì)策;作為并購(gòu)雙方文化的評(píng)價(jià)者,開(kāi)展盡職調(diào)查;作為并購(gòu)的評(píng)估者,發(fā)現(xiàn)潛在的挑戰(zhàn);作為并購(gòu)整合的談判者,穩(wěn)定被并購(gòu)方的關(guān)鍵員工隊(duì)伍。此外,人力資源管理人員在擴(kuò)展式并購(gòu)中還要發(fā)揮橋梁作用,幫助企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策,強(qiáng)化核心競(jìng)

42、爭(zhēng)能力,通過(guò)構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)增加價(jià)值,從而使員工期望和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致,達(dá)到“雙贏”。二、合作式并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是留住關(guān)鍵人才,保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。合作式并購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方員工的心理都有影響,特別是關(guān)鍵員工。所以在并購(gòu)過(guò)程中,必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工,并對(duì)其進(jìn)行重新選擇和安排。在對(duì)員工進(jìn)行篩選時(shí),應(yīng)考慮以下原則:一是選擇最合適的員工,將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本;二是基于“能者得之”的原則,根據(jù)員工的能力、發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新職位的要求;三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工與崗位的匹配性;四是注意各層次人員整合的時(shí)間。本著上述原則,要與被并購(gòu)方高層管理人員進(jìn)行持續(xù)充分地溝通與交流

43、,澄清與確定他們?cè)诓①?gòu)后的位置與待遇,該項(xiàng)工作最好不要超過(guò)六個(gè)月。對(duì)于關(guān)鍵員工,應(yīng)采取薪酬激勵(lì)、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等多種激勵(lì)手段,盡最大努力挽留他們。另外,要盡早對(duì)雙方一般員工進(jìn)行評(píng)估和選拔,該工作盡量在并購(gòu)后1至2個(gè)月內(nèi)完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有:新頭目法(讓每一產(chǎn)品線或職能部門(mén)的總負(fù)責(zé)人來(lái)挑選員工,組建自己的班子、雙主制法(對(duì)每一業(yè)務(wù)范圍,并購(gòu)雙方各派一名負(fù)責(zé)人,共同組建隊(duì)伍、第三方評(píng)價(jià)法(由中立的第三方對(duì)候選員工進(jìn)行評(píng)估,并向各個(gè)決策者推薦和揭榜法(并購(gòu)雙方內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公開(kāi)招聘,任何員工都可以申請(qǐng)。這幾種方法是單獨(dú)使用還是混合使用,要視并購(gòu)時(shí)的具體情況而定。三、再造式并購(gòu)

44、的人力資源戰(zhàn)略再造式并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)方的人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理和勞工關(guān)系等方面的變化,對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人員影響較大。所以這種戰(zhàn)略要加強(qiáng)與被并購(gòu)方員工的溝通,及時(shí)地了解他們的所思所想,坦率地告知并購(gòu)的計(jì)劃、相關(guān)決策及最新動(dòng)態(tài),協(xié)助員工渡過(guò)并購(gòu)尷尬期,保留住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應(yīng)盡快對(duì)被并購(gòu)方的人員進(jìn)行妥善安排,特別是處理好被并購(gòu)方裁員問(wèn)題,減少對(duì)員工的傷害?？赏ㄟ^(guò)改進(jìn)裁員程序、幫助被裁人員尋找就業(yè)機(jī)會(huì)、提供相應(yīng)的補(bǔ)償金及讓被并購(gòu)方管理人員參與裁員決策等途徑,讓裁員變得更公平、更人性化。該戰(zhàn)略還有一個(gè)重點(diǎn)工作就是選準(zhǔn)時(shí)機(jī)對(duì)被并購(gòu)方的人力資源管理實(shí)踐與政策進(jìn)

45、行整合。四、企業(yè)并購(gòu)后的文化再造好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,具有不可仿效性。并購(gòu)既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購(gòu),又是心理的或文化的并購(gòu)。文化本身沒(méi)有好壞之分,但戰(zhàn)略與文化是相互影響與促進(jìn)的,找到與企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略相匹配的文化,才能使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。所謂企業(yè)文化再造,是指兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)后,通過(guò)雙方企業(yè)文化的整合,解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過(guò)程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種:滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會(huì)以不同的模式進(jìn)行文化再造。滲透式文化再造模式,是并購(gòu)雙方揉合了雙方文化的長(zhǎng)處,在文化上相互滲透,各自進(jìn)行不同程度的

46、調(diào)整。這種文化再造模式適合于并購(gòu)雙方彼此欣賞對(duì)方的企業(yè)文化,愿意調(diào)整原有文化中的不良元素,以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的情況。由于并購(gòu)雙方是為了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而走到一起,在地位上是平等的,雖然涉及機(jī)構(gòu)及人員重組,但再造后的文化突出了雙方原有文化的精髓,較容易為員工們接受與理解。吸納式文化再造模式,是被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為方式,全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權(quán),而且并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極具優(yōu)勢(shì),能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可情況。由于被并購(gòu)企業(yè)所做變革是全面的,是處于被動(dòng)地位的,所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理是最為嚴(yán)重的,情緒也是最糟糕的。不過(guò)

47、當(dāng)被并購(gòu)方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)時(shí),采用這種模式可能才是最為有效的。分離式文化再造模式,是保持并購(gòu)雙方各自文化的獨(dú)立性。在這種模式中并購(gòu)雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化,且并購(gòu)只是為了多元化或優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的需要,并購(gòu)后各自為政,雙方接觸機(jī)會(huì)不多,不會(huì)因?yàn)槲幕灰恢露a(chǎn)生沖突?；煦缡轿幕僭炷Ｊ?是并購(gòu)雙方既不接納對(duì)方的文化,又放棄了自己的原有文化,處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對(duì)自己的文化不滿意,被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化,在并購(gòu)后需要建立一種全新的文化,以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會(huì)迷茫,需要人力資源部門(mén)及高管人員的引導(dǎo)和安撫。通過(guò)上述分析,本文從企業(yè)

48、的并購(gòu)類(lèi)型、不同類(lèi)型并購(gòu)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā),可以把企業(yè)并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略與文化再造進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容,并決定并購(gòu)后采用的文化模式,重建員工的向心力與工作熱情。應(yīng)當(dāng)明確的問(wèn)題是,并購(gòu)只是手段,而不是目的。只有使并購(gòu)后的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調(diào),才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的終極目標(biāo),即為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。第四章我國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題一、并購(gòu)企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購(gòu)企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購(gòu)具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(Jemison & Sit

49、kin, 1986 ,因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目前,許多并購(gòu)企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購(gòu)后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購(gòu)的成功造成很大的威脅。二、并購(gòu)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資

50、源的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識(shí)和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問(wèn)題,而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值降低(Trautwein, 1990 。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購(gòu)中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上,這一問(wèn)題也受到了并購(gòu)方的關(guān)注,但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案,僅通過(guò)被并購(gòu)公司的股東或高層管理者的評(píng)語(yǔ),或者外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn),或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象,就做出人力

51、資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,都是很不合理的。三、并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購(gòu)中非常重要的一個(gè)問(wèn)題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)中(Schein, 1992 。并購(gòu)中的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。

52、而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè)中,文化差異的此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國(guó)許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略?xún)杉移髽I(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。四、并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中,被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面,并購(gòu)方?jīng)]有建立一條

53、順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題;另一方面,并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被并購(gòu)方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題,這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息,他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。第五章企業(yè)并購(gòu)中存在的人力資源風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略研究在國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并收購(gòu)的過(guò)程中,往往著重考慮的是資金、債務(wù)、固定資產(chǎn)等因素,人力資源的因素考慮得相對(duì)較少。但是,在大型跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中,人力資源因素往往成為企業(yè)并購(gòu)能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。這是因?yàn)橹挥谐浞种匾暠徊①?gòu)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀,才能發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題,從而避免并購(gòu)失敗。研究表明,只有約35%的兼并和收購(gòu)能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo),而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購(gòu)都與人力資源因素有關(guān)。因此,發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的致命缺陷是避免并購(gòu)失敗的最重要的環(huán)節(jié)。這些缺陷包括內(nèi)部的和外部的。但是企業(yè)內(nèi)部的缺陷又是決定性的和致命的,企業(yè)內(nèi)部的致命缺陷主要有:(1企業(yè)核