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1、 企業(yè)人力資源開發(fā)途徑淺析 來源:歲月聯(lián)盟 作者:沈桂彩 時間:2010-06-28 關(guān)鍵詞: 以人為本 激
2、發(fā)活力 論文摘要:文章圍繞樹立的人才觀,堅持以人為本,做好企業(yè)人力資源開發(fā)進行了剖析,為努力做到人盡其才、才盡其用,提出了企業(yè)人力資源開發(fā)的有效途徑:一是狠抓員工培訓,提高員工綜合素質(zhì)和能力;二是建立完善科學合理的選人用人機制;三是建立持續(xù)有效的激勵機制。 在“人力資源開發(fā)”這一術(shù)語中,包含了兩個概念,即“人力資源”和“開發(fā)”。人力資源是指那些有能力并愿意為社會工作的活動人口。開發(fā)就是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓和開發(fā)活動,他將企業(yè)的目標任務(wù)和員工的個人需要與職業(yè)生涯融為一體,目的是提高企業(yè)績效和個人職業(yè)的滿足程度。要使人力資源得到開發(fā),核心就是要將人力
3、作為寶貴財富進行科學利用。要始終堅持以人為本,建立完善科學人才管理體制、合理的用人機制和有效的激勵機制。 一、狠抓員工培訓是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ) 隨著科技、社會進步,企業(yè)對員務(wù)水平與綜合能力的要求越來越高,員工能力提高的過程,就是人力資源的開發(fā)過程。在這個過程中培訓是基本的手段。員工培訓,不同于基礎(chǔ),不能死記課本,要以解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實際問題,以適應企業(yè)管理進步、生產(chǎn)設(shè)備更新、技術(shù)升級和提高員工技能為核心,培訓單位和各用工主體必須從以下四方面實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變: 一是培訓主體要從單一型向綜合型轉(zhuǎn)變。培訓單位要不斷調(diào)整思路,轉(zhuǎn)變培訓觀念
4、,培訓方向要從單一型轉(zhuǎn)向綜合型,由理論知識型向知識技能型轉(zhuǎn)變,使培訓對象由掌握單一崗位知識向掌握多崗位知識技能方向拓展。 二是培訓方式從封閉式向開放型轉(zhuǎn)變。本著立足油田,面向社會,面向基層,面向?qū)嵺`,采取走出去請進來,全方位,多渠道,多層次的培訓,努力拓寬培訓渠道,加快培養(yǎng)和造就人才。 三是培訓內(nèi)容從適應型向超前型轉(zhuǎn)變。在培訓工作中,堅持按需施教,學用結(jié)合,急用先學,注重實效,在掌握新知識、新技術(shù)、新工藝上下功夫,全方位地提高員工的工作能力。 四是用工主體從被動型向主動型轉(zhuǎn)變。用工主體要堅持從單位實際出發(fā),為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù),深入基層調(diào)研,制定切合單位需要的年度
5、培訓計劃和規(guī)劃,實行專業(yè)技術(shù)授課和現(xiàn)場操作培訓相結(jié)合,不斷創(chuàng)新培訓手段,切實有效地開發(fā)企業(yè)的人力資源。 二、激發(fā)機制活力是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵 機制就像人的器官,每一種機制就是一種器官,好的機制能使企業(yè)增強免疫力,戰(zhàn)勝各種困難,永遠保持健康發(fā)展的趨勢。好的機制,就是有活力的機制。搞好企業(yè)的人力資源開發(fā),就要建立健全各項機制。 首先要建立科學的選人用人機制。用人的標準是德才兼?zhèn)?,這個標準對領(lǐng)導干部、管理人員和普通員工都是一樣的,這也是古今中外普遍認同的。每個人的德和才都不一樣,什么樣的工作需要什么樣的人,怎樣用好人,讓他最大能力地為從
6、事的工作努力,這就要有一個好的選用人機制。企業(yè)基層隊伍,從事簡單勞動的操作服務(wù)性工作,很少有高、精、尖技術(shù)和攻關(guān)項目,選用人機制就應建立在“不求所有、但求所用”的實用性基礎(chǔ)上。除了引進少量的專業(yè)性較強的高學歷人才,從事技術(shù)和管理外,重要的是配置好大量的技術(shù)精湛、操作熟練的技能操作人員。 對基層管理干部和科級干部的選拔任用,要打破干部和工人界限,不管什么人,只要有德有才,都可以從操作服務(wù)崗位競爭到管理和專業(yè)技術(shù)崗位,從普通員工競爭基層領(lǐng)導、技術(shù)負責人、企業(yè)高管。反之,干部也可以上操作崗位。誰干得好,有本事都可以上;誰沒本事,干不好就要下。為此,建立一個公平競爭的機制很重要,讓大家都在
7、“自愿、民主、統(tǒng)一”的原則下求上進,努力發(fā)揮每個人的潛能作用。 其次,走出重文憑而輕技能的盲區(qū)。學歷只代表過去,學習力代表現(xiàn)在和未來,許多剛從高等院?;蚣夹g(shù)學校畢業(yè)的年輕人,往往眼高手低,動手操作能力較差。因此,我們在選用人問題上,要建立學歷文憑與實際技能并重的用人模式,學歷可以通過文憑直觀審查,職業(yè)技能則要通過專業(yè)知識和一定時期的實際工作考核才能得出結(jié)論。對員工進行績效考核、技能鑒定,完善考核資料、強化檔案管理,為“伯樂”相馬提供可靠依據(jù)。 三、人力資源管理中的激勵手段和措施 靈活運用激勵手段是人力資源開發(fā)的核心。心上,激勵是激
8、發(fā)人的行為動機,就是將外部適當?shù)拇碳ぃㄕT因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力,使人的動機系統(tǒng)被激活,產(chǎn)生強大推動力,從而促使人們向所期望的目標行動的心理過程。管理學中,激勵是指通過采取能滿足員工需要的措施,調(diào)動員工的潛能和創(chuàng)造性,促使他們付出高水平的努力實現(xiàn)組織目標。企業(yè)人力資源管理中,應重點做好需要激勵、目標激勵、獎懲激勵和競爭激勵。 一是需要激勵。需要是人積極行為的內(nèi)動力源。主要包括精神需要和物質(zhì)需要兩種,內(nèi)不同的人有不同的需要,同一人也有多種需要,但在諸多需要中有一種優(yōu)勢需要。我們要不斷了解掌握員工優(yōu)勢需要的內(nèi)容,對于正當、合理的需要,應當采取措施,創(chuàng)造條件予以滿足。如:有的要求思想進步,
9、積極向黨組織靠攏,我們就應按照組織原則,認真做好培養(yǎng)黨員的工作;有的需要提高工資或獎金,我們就要不斷深化分配制度改革,進行體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新,不斷提高企業(yè)效益,進而提高員工個人收入;有的需要參與民主管理,我們就要搞好民主建設(shè),對于企業(yè)發(fā)展的重大決策、員工關(guān)注的熱點焦點等,都要充分發(fā)揮職代會的作用,提交職工代表充分討論決定,使廣大員工感受到當家作主的精神滿足。對于那些不合理、不現(xiàn)實的需要,應當通過說服,引導員工自覺進行需要調(diào)整。按照馬斯洛的需求理論,在滿足員工低層次物質(zhì)需要的同時,進一步促進和推動員工向高層次的精神需要發(fā)展,要以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ),精神激勵為主導,把二者有機地結(jié)合起來。
10、二是目標激勵。目標可以引導行為,但在運用目標激勵時,必須掌握好個人目標與企業(yè)目標的融合,掌握好目標的高低程度,把整個企業(yè)的整體利益與員工個人利益較好地協(xié)調(diào)一致起來,既能滿足企業(yè)目標的需求,又能最大限度地滿足下級單位和員工個人需要。如果一味強調(diào)單位工作目標,而忽視了員工個人目標,將會導致員工對企業(yè)管理工作及工作任務(wù)的不滿,損傷員工的工作積極性。這就要求我們要經(jīng)常深入基層、深入群眾,聽取群眾對企業(yè)發(fā)展的合理化建議以及個人對企業(yè)的要求,真正把企業(yè)工作目標與員工個人目標結(jié)合在一起。在確定目標的高低程度時,要理論聯(lián)系實際,按管理要素測算,深入實際調(diào)查研究,讓員工參與目標設(shè)置,做到自上而下的目標論證,使設(shè)
11、置的目標讓全體職工都認為通過努力工作是能夠?qū)崿F(xiàn)的,才能較好地激發(fā)他們的工作熱情。 三是獎懲激勵。獎勵和扣罰是日常工作中常用的激勵手段。發(fā)揮獎勵和扣罰起的激勵作用,首先要建立一套先進的績效考核機制,有明確的經(jīng)營指標、工作目標、工作標準、質(zhì)量標準、安全生產(chǎn)標準等等。做到項項工作有標準,個個指標有考核。在獎罰的執(zhí)行上,堅持公開、公正、公平。根據(jù)各單位具體情況,制定合適的獎懲力度、量度和頻度,嚴考核、硬兌現(xiàn)。妥善處理獎懲群體與獎懲個人的關(guān)系,以正面激勵為主,增強員工的自尊感、成就感及責任心,強化競爭意識,更好地調(diào)動員工的積極性。 四是競爭激勵。運用員工的比較與競爭心理,促進激勵效果。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境,使員工感受到壓力,激發(fā)人們?nèi)ド孀粤?,去拼搏爭?yōu),從而提高員工的自身能力水平,創(chuàng)造高效的工作業(yè)績。競爭可分為單項競爭和綜合競爭。在開展單項競爭方面,應制定先進合理的評選評比標準,定期評選升級達標單位、各種先進單位、評選各種先進個人,以及經(jīng)常組織各種競賽評選優(yōu)勝者等。綜合競
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