全面預(yù)算體系培訓(xùn)課件

1、全面預(yù)算管理體系培訓(xùn)2004年年10月月1全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核2全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核3管理是導(dǎo)向管理是導(dǎo)向管理是流程管理是流程管理是考核管理是考核項目背景介紹解決的問題解決的問題預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具：通過目標落實責(zé)任通過目標落實責(zé)任通過編制落實目標通過編制落實目標通過執(zhí)行監(jiān)控過程通過執(zhí)行監(jiān)控過程通過差異分析明確問題通過差異分

2、析明確問題通過調(diào)整改善過程和管理通過調(diào)整改善過程和管理通過考核嚴肅制度通過考核嚴肅制度/加強管理導(dǎo)向加強管理導(dǎo)向 預(yù)算是工具成果一成果一預(yù)算管理體系實現(xiàn)的效果實現(xiàn)的效果明確目標明確目標落實權(quán)責(zé)落實權(quán)責(zé)生成管理信息生成管理信息集團管理集團管理4全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核5行業(yè)行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占百份比運用預(yù)算方法的公司所占百份比商業(yè)銀行商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)機構(gòu)各種金融、財務(wù)機構(gòu)各種服務(wù)機構(gòu)各種服務(wù)機構(gòu)醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療機構(gòu)人壽保險公司人壽保險公司大型生產(chǎn)制造公司大型生產(chǎn)制造公司中型生

3、產(chǎn)制造公司中型生產(chǎn)制造公司批發(fā)商與零售商批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司公共事業(yè)公司其他其他9893100100961009897949683八十年代一項對美國八十年代一項對美國400家大型公司的調(diào)查家大型公司的調(diào)查研究表明：幾乎所有的研究表明：幾乎所有的大中型美國公司都運用大中型美國公司都運用了預(yù)算這一方法。了預(yù)算這一方法。西方企業(yè)實行預(yù)算管理的情況西方企業(yè)實行預(yù)算管理的情況全面預(yù)算管理發(fā)展歷程全面預(yù)算管理發(fā)展歷程6最佳實踐最佳實踐最佳實踐最佳實踐 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期最佳實踐公司最佳實踐公司預(yù)算制定全球最佳實踐預(yù)算制定全球最佳實踐 制定預(yù)

4、算中要包含對變化因素的考慮 將激勵機制與績效指標相聯(lián)系 設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程 預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系 降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期最佳實踐公司最佳實踐公司預(yù)算制定全球最佳實踐預(yù)算制定全球最佳實踐 制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮 將激勵機制與績效指標相聯(lián)系 設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程 預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系國外預(yù)算管理最佳實踐國外預(yù)算管理最佳實踐7我國對實施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)我國對實施全面預(yù)算管理有需求的企業(yè)成倍增長成倍增長我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的需求我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的需求1999年至今，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的數(shù)量持續(xù)增長。2002年2月，財

5、政部頒發(fā)了關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理提出明確要求。2001200019992%8%29%45%2002全面預(yù)算管理發(fā)展歷程全面預(yù)算管理發(fā)展歷程8企業(yè)實施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)實施全面預(yù)算管理漸顯成效企業(yè)從以下方面獲益企業(yè)從以下方面獲益獲益企業(yè)的比例獲益企業(yè)的比例成本降低成本降低98.3%資金狀況改善資金狀況改善89.6%資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)及庫存周轉(zhuǎn)率提高76.3%價值管理能力增強價值管理能力增強69.8%預(yù)知未來的準確度增加預(yù)知未來的準確度增加98.7%市場競爭能力提高市場競爭能力提高91.2%管理層職責(zé)更加清晰管理層職責(zé)更加清晰95%員工節(jié)約成本積極性

6、員工節(jié)約成本積極性83%全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理的作用9全面預(yù)算管理是企業(yè)集團的一項重要管理工具：橫向資源配置，縱向管理控制橫向資源配置，縱向管理控制其作用主要表現(xiàn)在以下3個方面： 明確目標的工具；明確目標的工具； 落實責(zé)任與權(quán)力的工具；落實責(zé)任與權(quán)力的工具； 生成管理信息的工具。生成管理信息的工具。集團全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要處理好三個維度的關(guān)系：n不同層面的主體：公司總部，子公司、事業(yè)部、車間；n預(yù)算的主要環(huán)節(jié)：目標確定、編制、執(zhí)行、信息反饋和預(yù)算考核；n預(yù)算的重要項目：收入、生產(chǎn)、成本、采購、資金等。全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中不是孤立的，與企業(yè)的其他管理平臺相互依賴：既需要其他管理

7、平臺作為支撐，又對其他管理平臺的完善會起到推動作用。全面預(yù)算管理的組織體系、考核體系、信息系統(tǒng)等支持平臺預(yù)算考核信息反饋三級公司事業(yè)部二級公司總部執(zhí)行與控制預(yù)算編制收入成本全面預(yù)算管理 體系構(gòu)建思路10此次預(yù)算改進關(guān)鍵點1211453此次預(yù)算改進關(guān)鍵點12全面預(yù)算管理的內(nèi)涵實踐者容易只把關(guān)注點放在數(shù)量化的過程和數(shù)字安排的過程，忽略預(yù)算作為管理工具應(yīng)具有的落實責(zé)任、落實權(quán)力、明確目標、集成管理信息的功能。使得預(yù)算成型之后，只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予其管理內(nèi)涵。執(zhí)行過程中的控制預(yù)算過程是落實責(zé)任的過程，是放權(quán)的過程與放權(quán)后管理和控制的過程。預(yù)算更加強調(diào)以信息的反饋為基礎(chǔ)的審計式或激勵式的控制，而

8、弱化直觀的、看得見的、審批式的控制。預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在預(yù)算管理實踐中，應(yīng)抽象理論的精髓，從實際出發(fā)，順應(yīng)效率和管理需要，不拘于形式和理論，把重點放在落實責(zé)任、落實目標、落實權(quán)力、落實考核上，從而能夠簡潔地處理預(yù)算組織問題。在過程中管理子目標利潤目標、成本目標等是預(yù)算管理的結(jié)果，預(yù)算管理的強調(diào)點是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實現(xiàn)企業(yè)的目標。 因此，預(yù)算目標重點應(yīng)該是實現(xiàn)經(jīng)營過程中的子目標，界定新的，為實現(xiàn)大項目標所必須完成的，內(nèi)涵適用度更高的子目標。將子目標作為責(zé)任落實在責(zé)任單位頭上，作為過程管理的重點予以關(guān)注。編制與計劃銜接編制考慮管理信息需求編制不僅是為了生成預(yù)算數(shù)據(jù)，而是兼顧工作

9、計劃與管理信息的銜接需求。工作計劃報告書、計劃表、管理表以及編制流程均體現(xiàn)這一特點。此次預(yù)算改進關(guān)鍵點13預(yù)算管理成果預(yù)算管理方案報告1全面預(yù)算管理體系：全面預(yù)算管理體系：1 1、方案報告；、方案報告；2 2、管理工具。、管理工具。總報告總報告：全面預(yù)算管理體系方案報告分報告1：預(yù)算目標的確定、分解與下達分報告2：工作計劃報告書分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算管理工具21）全面預(yù)算管理制度2）預(yù)算管理流程及流程說明3）預(yù)算目標表及目標含義4）集團、子公司工作計劃報告書模板與編寫說明5）預(yù)算編制表格體系及編報說明6）預(yù)算信息反饋表格及填報說明14預(yù)算體系構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系考核體系考核

10、體系組織體系組織體系經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃銷售：市場份額、銷售量、價格、新產(chǎn)品上市、回款率、銷售費用生產(chǎn)：產(chǎn)量、單位成本，成品率生產(chǎn)周期、開工率、周期研發(fā)：項目、研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)目標供應(yīng)：采購、安全庫存投資：基建技改、固定資產(chǎn)購置會計核算會計核算核算原則會計科目設(shè)置會計政策會計科目使用說明會計報表規(guī)范信息技信息技術(shù)平臺術(shù)平臺預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)預(yù)算考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的信息反饋預(yù)算的調(diào)整管理報告管理報告價值分析為核心的管理報告，關(guān)鍵業(yè)績指標體系管理報表 關(guān)鍵指標表 管理會計報表 重要項目明細管理報表預(yù)算體系的構(gòu)建與完善依賴預(yù)算體系內(nèi)部與外部兩方面的作用，我們在著重構(gòu)建預(yù)算體系內(nèi)部各要素的同時，

11、也對支持預(yù)算管理提升的外部要素的改進提出建議。15預(yù)算的組織預(yù)算管理制度預(yù)算考核體系預(yù)算報表體系預(yù)算方法制度保證組織保證執(zhí)行保證決定因素表現(xiàn)結(jié)果基礎(chǔ)全面預(yù)算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報表體系和程序等幾個要素構(gòu)成，其中預(yù)算的程序是預(yù)算管理體系的核心。預(yù)算管理體系的直接目標是保證年度預(yù)算目標的實現(xiàn)，從而支持年度規(guī)劃乃至公司戰(zhàn)略的實施；而其終極目標則是全面提升企業(yè)的管理水平。預(yù)算管理要素及其關(guān)系預(yù)算管理要素及其關(guān)系16預(yù)算體系構(gòu)建次年12月當(dāng)年112月上年9月12月預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算考核執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整信息的反饋預(yù)算分析與反饋預(yù)算審批預(yù)算目標確定編制審批目標確定將前

12、三大流程相融合17全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核18預(yù)算組織體系全面預(yù)算管理體系預(yù)算組織體系構(gòu)建預(yù)算組織體系構(gòu)建預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核建議其他支持體系改進建議預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機構(gòu)(與公司考核體系融合)專業(yè)職能部門利潤中心半利潤中心預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算執(zhí)預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)行機構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會人力人力資源部資源部預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室黑白事業(yè)部黑白事業(yè)部污水處理車間污水處理車間動力分公司動力分公司片基事業(yè)部片基事業(yè)部運輸分公司運輸

13、分公司儀表車間儀表車間綜合回收車間綜合回收車間戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部體資部體資部財務(wù)部財務(wù)部子公司子公司技術(shù)技術(shù)推進部推進部工程工程管理部管理部預(yù)算考預(yù)算考核機構(gòu)核機構(gòu)利潤中心成本中心半利潤中心費用中心其他職能部門其他職能部門19預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算管理辦公室分管子公司/專業(yè)老總財務(wù)預(yù)算組人力資源組業(yè)務(wù)預(yù)算組投資預(yù)算組研發(fā)預(yù)算組財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部/工程部/體改部技術(shù)推進部預(yù)算管理委員會主任財務(wù)總監(jiān)預(yù)算目標預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算考核預(yù)算委員會集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)

14、總監(jiān)最終決策各 分 管 領(lǐng)導(dǎo) 審閱 管理表，并根據(jù)預(yù)算辦公室意見審批各單位預(yù)算；預(yù)算管理委員會全體通過各單位預(yù)算審批重大預(yù)算外事項參與考核決策預(yù)算辦公室財務(wù)總監(jiān)任主任；財務(wù)部、戰(zhàn)略部、工程管理部、技術(shù)推進部、人力資源部和體資部部門經(jīng)理和專業(yè)人員提供預(yù)算目標審批決策支持報告審核子公司和事業(yè)部預(yù)算；提供各責(zé)任中心預(yù)算反饋表格，提交預(yù)算委員會預(yù)算分析報告提供考核用基礎(chǔ)信息，預(yù)算體系運行情況報告預(yù)算機構(gòu)預(yù)算機構(gòu)構(gòu)成構(gòu)成各階段預(yù)算管理職責(zé)各階段預(yù)算管理職責(zé)20預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機構(gòu)各單位各單位投資中心投資中心利潤中

15、心利潤中心半利潤中心半利潤中心成本中心成本中心專業(yè)費用中心專業(yè)費用中心一般費用中心一般費用中心集團公司+各子公司+黑白廠+磁帶廠+進出口分公司+片基事業(yè)部+動力分公司+運輸分公司+儀表車間+綜合回收車間+污水處理車間+戰(zhàn)略部+財務(wù)部+人力資源部+工程管理部+體資部+總經(jīng)辦+研究院+物資供應(yīng)公司+專業(yè)管理部+黨委辦公室+群眾辦公室+集團責(zé)任中心集團責(zé)任中心21預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算組織體系各各單單位位投投資資中中心心利利潤潤中中心心收收入入中中心心成成本本中中心心專專業(yè)業(yè)費費用用中中心心一一般般費費用用中中心心子公

16、司+銷售部+生產(chǎn)車間+供應(yīng)部+裝備部+研發(fā)部+財務(wù)部+人力資源部+綜合管理部門+業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心22預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算組織體系23全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核24預(yù)算目標預(yù)算目標、計劃與編制基本思路基本思路：將理論上分離的預(yù)算目標、經(jīng)營計劃與預(yù)算編制三項工作在實務(wù)中相融合按預(yù)算目標分解經(jīng)營計劃，按經(jīng)營計劃測算目標以經(jīng)營計劃為依據(jù)編制預(yù)算，審核也深入到作業(yè)層面將預(yù)算編制階段的部分工作前移

17、，部分編制報表也可作為測算預(yù)算目標的工具預(yù)算目標測算更有依據(jù)，壓縮后續(xù)討價還價與預(yù)算編制的反復(fù)時間預(yù)算目標確定、分解與下達工作計劃報告書預(yù)算編制與審批成果：成果：目標、計劃與編制體系是成果中最重要的組成部分，成果形式包括方案報告與管理工具，具體成果清單見下文。25預(yù)算目標預(yù)算目標選取預(yù)算目標選取預(yù)算目標分解預(yù)算目標確定與下達流程基本思路基本思路：將預(yù)算目標階段的工作分解為目標選取、目標分解、目標確定與下達流程三部分預(yù)算目標的選取視不同責(zé)任中心而有所不同。預(yù)算目標的選取原則：1）能簡則不繁，避免多目標沖突；2）既包括經(jīng)營目標類的結(jié)果指標，同時包括過程導(dǎo)向指標，如新拓展業(yè)務(wù)銷售收入增長率等，過程目

18、標可隨著責(zé)任中心處于不同階段的不同特點進行選擇；3）預(yù)算目標與其他考核目標相結(jié)合，避免集團公司多考核體系與考核目標并存的現(xiàn)象。預(yù)算目標26預(yù)算目標預(yù)算目標選取預(yù)算目標分解預(yù)算目標分解預(yù)算目標確定與下達流程預(yù)算目標確定與下達流程基本思路基本思路：部分目標需分解至各責(zé)任中心，如收入、利潤類指標，而部分相對指標只能通過測算對各責(zé)任中心提出要求：如回款率、利潤增長投資比等；集團需初步測算基本預(yù)算目標，并通過分解等方法初步下達至各責(zé)任中心，作為工作計劃分解的依據(jù)；預(yù)算目標的測算、質(zhì)詢與確定的過程，需充分發(fā)揮專業(yè)部門的意見。成果：成果：分報告1：預(yù)算目標的確定、分解與下達預(yù)算目標表及目標含義說明預(yù)算目標流

19、程預(yù)算目標目標分類目標分類 目標項目標項 集團確定的總目標 凈資產(chǎn)收益率、利潤總額、收入總額、可比成本降低率 需要分解至大的子公司/事業(yè)部的目標 凈（總）資產(chǎn)收益率、利潤總額、收入總額（分產(chǎn)業(yè)、個別新產(chǎn)品收入或是收入增長率） 、 對子公司提出要求的目標 可比成本降低率、回款率 其他測算指標 利潤增長投資比、營業(yè)費用率、百元固定資產(chǎn)大修費等 27投資中心（股份）利潤中心（黑白）基本預(yù)算目標（初步分解）投資回報凈（總）資產(chǎn)收益率盈利能力凈利潤主營業(yè)務(wù)收入可比成本降低率現(xiàn)金指標回款率輔助預(yù)算目標（子公司測算）投資效益利潤增長投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向出口收入新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)半利潤中心

20、（動力、片基、運輸）基本預(yù)算目標盈利能力對外主營業(yè)務(wù)收入對外凈利潤對內(nèi)可比成本降低率現(xiàn)金指標回款率輔助預(yù)算目標投資效益利潤增長投資比投資效益收入增長與投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算目標28工作計劃報告書作用與角色作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程基本思路基本思路：工作計劃報告書是讓預(yù)算落到實處的重要工具，起到兩個橋梁的作用：-預(yù)算目標階段：銜接目標與資源的橋梁；-預(yù)算編制階段：銜接計劃與預(yù)算的橋梁。原本孤立的工作計劃相互銜接，共同完成經(jīng)營目標成果：成果：分報告2：工作計劃報告書工作計劃報告書模板及編寫說明（子公司/事業(yè)部、集團）工作計劃報告書流程預(yù)算目標分解編制業(yè)務(wù)計劃

21、測算預(yù)算目標調(diào)整業(yè)務(wù)計劃預(yù)算工作計劃報告書29工作計劃報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程結(jié)構(gòu)性質(zhì)名稱主要內(nèi)容設(shè)計思路n 上年目標完成回顧n 本年經(jīng)營方目n 本年基本預(yù)算目標n 重大經(jīng)營舉措銷售工作計劃n 本專業(yè)目標生產(chǎn)工作計劃n 計劃編制的依據(jù)采購工作計劃n 計劃形成投資工作計劃n 需要編制的預(yù)算研發(fā)工作計劃n 困難對策與支持人力資源計劃n 財務(wù)具體工作計劃n 資金計劃與預(yù)算n 需要編制財務(wù)預(yù)算第四部分重要提示總體目標測算與需要的支持測算預(yù)算目標結(jié)果，說明需要集團的資源支持作為與集團討論目標的基礎(chǔ)財務(wù)工作計劃財務(wù)計劃是分專業(yè)業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果n 根據(jù)經(jīng)營目標分解工作計劃n 體現(xiàn)各專業(yè)計劃的邏

22、輯關(guān)系與協(xié)調(diào)配合。第二部分分述第三部分總述第一部分總述目標與經(jīng)營方略開篇明義，掌握預(yù)算年度核心目標工作計劃報告書子公司/事業(yè)部工作計劃報告書 集團工作計劃報告書子公司子公司/事業(yè)部工作計劃報告書結(jié)構(gòu)事業(yè)部工作計劃報告書結(jié)構(gòu)30工作計劃報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程編寫流程關(guān)鍵點說明：關(guān)鍵點說明：子公司/事業(yè)部工作計劃報告書的填報分為兩次：集團初步分解下達基本預(yù)算目標后，各單位據(jù)此編寫工作計劃報告書，目的是測算全部預(yù)算目標；集團正式確定并下達預(yù)算目標后，各單位調(diào)整工作計劃報告書與下達目標一致，并作為預(yù)算編制基礎(chǔ)。工作計劃報告書編寫流程工作計劃報告書編寫流程工作計劃報告書31預(yù)算編制思路預(yù)算編制

23、體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例基本思路基本思路：復(fù)雜與簡單結(jié)合-編報過程是邏輯的，與工作計劃相銜接，表格項目環(huán)環(huán)相扣-編制結(jié)果是簡單的，上報管理表充分反映管理信息，簡化審批平衡過程-充分考慮現(xiàn)有技術(shù)條件，編制項目強調(diào)完整性的同時繁簡得當(dāng)（舉例）報表結(jié)構(gòu)分為三層-計劃表：貼近工作計劃-預(yù)算表：貼近損益項目-管理表：提煉管理信息，綜合反映不同類型預(yù)算項目的審驗關(guān)系集團合并、母公司、事業(yè)部/子公司三級匯總設(shè)計成果：成果：分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算編制表格及編制說明預(yù)算編制流程預(yù)算匯總與審批32銷售預(yù)算采購預(yù)算投資預(yù)算成本費用計劃銷售計劃采購計劃投資計劃財務(wù)計劃銷售預(yù)算管

24、理表成本費用預(yù)算管理表采購預(yù)算管理表投資預(yù)算管理表綜合管理表成本費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理表財務(wù)預(yù)算使用目的：對下管理，包括高管層和管理部門使用目的：基層責(zé)任中心日常工作管理報表結(jié)構(gòu)33計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表計劃表預(yù)算表管理表事業(yè)部預(yù)算子公司預(yù)算集團合并預(yù)算本部/事業(yè)部完整預(yù)算母公司/子公司完整預(yù)算集團完整預(yù)算子公司/母公司上報集團合并子公司母公司匯總母公司本部事業(yè)部上報母公司本部預(yù)算三級匯總編制34預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程編報流程典型表格舉例預(yù)算編制大流程銷售預(yù)算編制流程成本費用預(yù)算編制流程采購預(yù)算編制流程投資預(yù)算編

25、制流程財務(wù)預(yù)算編制流程預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批35預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例典型表格舉例典型表格舉例1. 1. 收入預(yù)算（事業(yè)部收入預(yù)算（事業(yè)部- -母公司母公司- -集團）集團）主營業(yè)務(wù)收入計劃（渠道）主營業(yè)務(wù)收入計劃（地區(qū)）主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算銷售預(yù)算目標母公司主要產(chǎn)品收入和毛利率集團主要產(chǎn)品收入和毛利率3. 3. 預(yù)算目標表預(yù)算目標表子公司、事業(yè)部投資目標表母公司投資目標表集團投資目標表集團預(yù)算目標表2. 2. 固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置計劃（部門）固定資產(chǎn)購置匯總計劃固定資產(chǎn)處置匯總計劃固定資產(chǎn)計劃匯總固定資產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)

26、用固定資產(chǎn)管理表4. 4. 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債簡表預(yù)計損益簡表現(xiàn)金流預(yù)算簡表資金需求預(yù)算編制與審核預(yù)算匯總與審批36預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例預(yù)算匯總與審批預(yù)算匯總與審批預(yù)算編制與審核四個級次：四個級次：各單位初審匯總集團預(yù)算辦公室審核匯總分管總經(jīng)理和副總經(jīng)理審批預(yù)算管理委員會集體討論審議37全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核38預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度計劃相結(jié)合預(yù)算與月度計劃相結(jié)合分析反饋表格與報告分析反饋表格與報告基本思路基本思路：在預(yù)算年

27、度日常工作中，充分發(fā)揮預(yù)算功用- 預(yù)算內(nèi)外審批- 預(yù)算與月度計劃相結(jié)合，預(yù)算作為月度計劃的審核依據(jù)，重大差異報集團備案（例：月度計劃與預(yù)算對比表）按季反饋上報管理表的預(yù)算執(zhí)行情況重大差異填寫差異分析報告成果：成果：預(yù)算信息反饋表格與填報說明預(yù)算信息反饋流程預(yù)算調(diào)整39充分考慮實施中可能遇到的各種情況，詳細規(guī)定預(yù)算內(nèi)外項目的劃分標準；劃分標準應(yīng)與審批流程相配合，通過合理設(shè)計達到即加強了控制、又提高了效率的結(jié)果。對預(yù)算內(nèi)事項充分體現(xiàn)預(yù)算管理的分權(quán)思想，盡量將審批權(quán)限下移，簡化審批程序；預(yù)算內(nèi)事項審批也應(yīng)根據(jù)重要性區(qū)別處理：對于非重點控制項目可充分授權(quán)，控制重點有事中轉(zhuǎn)移至事前（預(yù)算）和事后，充分體

28、現(xiàn)出預(yù)算對管理效率的促進作用；對少量重點控制項目可保留事中控制。對預(yù)算外事項應(yīng)嚴格控制，體現(xiàn)預(yù)算的嚴肅性；建立重大意外事項特批機制，提供組織反應(yīng)速度。預(yù)算的控制依賴于預(yù)算的組織，組織設(shè)置及角色、職責(zé)都會對控制流程產(chǎn)生影響；預(yù)算控制流程的改進必然會涉及到組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的變化，如：預(yù)算組織的矩陣式管理使預(yù)算辦公室與責(zé)任中心產(chǎn)生矛盾而不是統(tǒng)一。預(yù)算實預(yù)算實施效果施效果預(yù)算控制的實施策略預(yù)算控制的實施策略40預(yù)算管理委員會預(yù)算辦公室產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心公司高管層確定差異分析對象差異的重要性標準及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度

29、計劃考核經(jīng)營業(yè)績預(yù)算反饋表是差異分解差異分析表差異分析報告定量分析定性分析預(yù)算分析與反饋41預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度計劃相結(jié)合分析反饋表格與報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件預(yù)算調(diào)整的條件：n 由于政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。n 出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能。n 由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對實際經(jīng)營不再適用。n 企業(yè)體制改革，發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為 預(yù)算委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項預(yù)算調(diào)整的程序42全面預(yù)算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標

30、、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核43預(yù)算考核預(yù)算考核基本預(yù)算目標完成情況輔助預(yù)算目標完成情況預(yù)算體系運行基本思路基本思路：預(yù)算考核分為兩大類：預(yù)算目標考核與公司總體考核體系相融合，基本預(yù)算目標作為基本指標考核，輔助預(yù)算目標作為輔助指標考核預(yù)算體系運行情況考核至關(guān)重要利潤總額預(yù)算考核指標體系預(yù)算考核指標體系基本指標基本指標輔助指標輔助指標修正指標修正指標否決指標否決指標凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務(wù)收入盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決指標類型指標內(nèi)容指標權(quán)重預(yù)算編報質(zhì)量調(diào)整80%50%20%40%30%30% 20%50%30%30%20%100%權(quán)重僅為舉例預(yù)算考核流程44全面預(yù)

31、算管理概述其他體系支持與預(yù)算持續(xù)改進預(yù)算組織體系目目 錄錄預(yù)算管理項目背景介紹預(yù)算目標、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核45其他體系完善建議配套管理流程改進會計核算考核體系信息系統(tǒng)配套管配套管理流程理流程改進改進q 會計核算規(guī)范會計核算規(guī)范統(tǒng)一集團的會計明細科目設(shè)置與使用規(guī)范明細科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動加強各單位會計核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查q 考核體系完善考核體系完善將預(yù)算目標賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中預(yù)算體系運行情況也作為考核的一項重要內(nèi)容q 加強信息技術(shù)支持加強信息技術(shù)支持統(tǒng)一集團財務(wù)信息系統(tǒng)并強化財務(wù)管理功能加強業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實時處理46階段目標成體系

32、地構(gòu)建預(yù)算管理體系重點完善預(yù)算組織與流程完整目標、工作計劃與編制簡化內(nèi)容無技術(shù)支持考慮表格內(nèi)容簡化反饋信息盡可能確定在必要的較小范圍階段目標預(yù)算管理各模塊健全與完善重點完善配套信息系統(tǒng)：嚴格預(yù)算控制流程；將預(yù)算分析融入管理報告分析中簡化內(nèi)容計劃表的數(shù)據(jù)完整，關(guān)系嚴密，但可以通過系統(tǒng)簡化第二階段有系統(tǒng)支持，目標是明確輸入與輸出，簡單明了地反映管理信息。基于集團是初次實施如此規(guī)模的預(yù)算管理體系，因此我們建議分兩步走：階段一搭建起整個預(yù)算體系，不停留在編制階段，但同時要簡化一些信息，設(shè)計一些方法有利于手工預(yù)算的編報與審核。預(yù)算持續(xù)改進47初步成效初步成效 初步建立預(yù)算管理體系在編制方面積累一定的經(jīng)驗

33、，并能將信息從底層反饋至總公司預(yù)算管理體系的完善預(yù)算管理體系的完善加強預(yù)算事前、事中與事后管理控制的效果：提高編制的準確性優(yōu)化控制流程提高分析能力中期效果中期效果全面優(yōu)化全面優(yōu)化通過其他管理體系的完善推動預(yù)算管理的優(yōu)化與預(yù)算管理功用的充分發(fā)揮預(yù)算管理持續(xù)改進預(yù)算管理持續(xù)改進4849附：預(yù)算目標確定流程集團公司各單位各單位（母公司本部及事業(yè)部、子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃年度滾動計劃初步確定集團預(yù)算總目標預(yù)算目標初步分解并下達技術(shù)審核匯總審批、確定集團及各單位的預(yù)算目標預(yù)算目標正式下達集團初步預(yù)算目標進一步分解并下達根據(jù)分解目標、制定經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃轉(zhuǎn)預(yù)算編制流程預(yù)委會主任初步確認一次質(zhì)詢初步調(diào)整預(yù)算目標

34、二次質(zhì)詢、有必要調(diào)整子公司的預(yù)算目標預(yù)委會會議討論全部預(yù)算目標完成工作計劃報告書（第一稿）、測算全部預(yù)算目標并上報初步確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易正式確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易，發(fā)布價格戰(zhàn)略部負責(zé)其他部門配合一下一下一上一上二下二下溝通溝通確認確認財務(wù)部負責(zé)其他部門配合50附：工作計劃報告書編寫流程主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算生產(chǎn)試驗費預(yù)算產(chǎn)量計劃戰(zhàn)略部/綜合管理部門生產(chǎn)部/財務(wù)成本核算員銷售部分解下達集團預(yù)算目標1銷售計劃報告書2 研發(fā)計劃報告書6供應(yīng)部研發(fā)項目計劃生產(chǎn)計劃報告書3制定依據(jù)本年工作計劃和編制預(yù)算表格困難、對策及所需支持財務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算研發(fā)費用預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算銷售費用預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計財務(wù)

35、報表關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部交易匯總表總體目標測算和需要的總體支持9戰(zhàn)略部/裝備部門采購計劃報告書4采購計劃研發(fā)部投資計劃報告書5固定資產(chǎn)投資計劃在建工程預(yù)算人力資源部 人力資源計劃報告書7財務(wù)計劃報告書8收入計劃營銷計劃采購與付款預(yù)算大修費用預(yù)算人工費用預(yù)算集團預(yù)算管理委員會預(yù)算目標正式下達10初步下達預(yù)算目標051附：預(yù)算編制大流程進出口黑白廠磁帶廠編制出口額與代理費收入預(yù)算1編制業(yè)務(wù)預(yù)算3運輸編制業(yè)務(wù)預(yù)算7A月a日之前其他在保子公司動力 各自編制進口物資計劃9片基編制銷售預(yù)算8本部編制集團 合并預(yù)算16外地子公司集團預(yù)算辦公室編制業(yè)務(wù)預(yù)算4編制業(yè)務(wù)預(yù)算5編制進口額與代理費收入預(yù)算10 編制母公司匯

36、總預(yù)算12 各自編制 全部預(yù)算15B月b日之前C月c日之前D月d日之前G月g日之前F月f日之前E月e日之前 各自編制 全部預(yù)算14 各自編制全部預(yù)算11股份編制業(yè)務(wù)預(yù)算6 編制全部 預(yù)算13編制國內(nèi)銷售預(yù)算252價格計劃材料和半成品計劃價格預(yù)算辦公室計劃表預(yù)算表需求量計劃物資需求量計劃各部門投資計劃工程物資需求計劃大修材料采購計劃固定資產(chǎn)購置匯總計劃裝備部門管理表 主要物資采 購分析供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（物資）供應(yīng)部門采購與付款預(yù)算（固定資產(chǎn)）供應(yīng)部門采購計劃化工材料采購計劃（國內(nèi)）化工材料采購計劃（進口）包裝材料采購計劃（國內(nèi)）半成品采購計劃（國內(nèi)）半成品采購計劃（進口）輔助材料采購計劃（國內(nèi)）工程物資采購計劃（國內(nèi)）其他物資采購計劃（進口）供應(yīng)部門 進出口額及代理費收入預(yù)算進出口公司銷售計劃附：采購預(yù)算編制流程53附：成本費用預(yù)算編制大流程產(chǎn)量計劃動力價格計劃內(nèi)部勞務(wù)價格計劃預(yù)算辦公室計劃表預(yù)算表價格計劃研發(fā)計劃人工費用預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算 生產(chǎn)成本附表-材料和半成品消耗預(yù)算 生產(chǎn)成本附表-