關(guān)于福州盛輝物流物流成本管理問題的分析與...

1、關(guān)于福州盛輝物流物流成本管理問題的分析與對策鐘國斌 物流072 38號摘 要 在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)物流已呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的特征，物流成本管理已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。福建省盛輝物流集團創(chuàng)建于1992年，公司注冊資本1.56億元，經(jīng)營場所50多萬平方米，自有運輸車輛1200多部，員工5500多人，是集物流方案策劃、貨運代理、普通貨物運輸、集裝箱運輸、三級危險品運輸、倉儲配送和貨物包裝分揀、汽車維修檢測功能為一體的第三方物流企業(yè)。集團以福州為基地，聯(lián)結(jié)海西、珠三角、長三角、京津唐、華中、西南六個片區(qū)物流中心。布設(shè)200多家分公司，開設(shè)40條省際特快直達專線，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。

2、時為中國物流百強企業(yè)、中國民營物流企業(yè)十強、國家AAAA級物流企業(yè)、福建省示范物流企業(yè)。公司成立17年來，積極推進現(xiàn)代物流體系建設(shè)。福建省盛輝物流集團堅持“做實、做強、做大、做久”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“客戶至上、服務(wù)社會”的企業(yè)宗旨，竭誠為廣大客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的現(xiàn)代物流服務(wù)。金融風(fēng)暴過后我國經(jīng)濟的全面復(fù)蘇，盛輝物流進行了大規(guī)模擴張使企業(yè)物流成本控制過程中存在的問題日益暴露主要包括：一是公司對物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財務(wù)會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。 二是公司對于物流費用的核算方法的

3、失誤，不能從外部把握企業(yè)實際的物流成本。在通常的企業(yè)財務(wù)決算表中，所表示的物流費核算的是企業(yè)對外部運輸業(yè)者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統(tǒng)的物流費用，相反，對于公司對企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費、設(shè)備折舊費、固定資產(chǎn)稅等各種費用則是與企業(yè)其他經(jīng)費統(tǒng)一計算，公司難以從外部正確把握實際的企業(yè)物流成本。 三是公司對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，是分散進行，也就是說，各子公司根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即各子公司無法就物流成本進行比較分析，也無法得出平均物流成本值，因而無法真正衡量各子企業(yè)相對的物流績效。 四是公司對物流成本

4、的組成不能清楚地劃分。例如保管費中過量進貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。 五是公司不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起。六是公司沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來對物流成本進行控制管理。由于公司物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數(shù)據(jù)。另一方面，公司物流成本中各項目間存在此消彼長的關(guān)系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，公司對物流成本的乘

5、數(shù)效應(yīng)不了解，沒有充分應(yīng)用該效應(yīng)來改進物流成本的管理和控制。 三、公司物流成本管理改進策略 1.創(chuàng)新物流成本管理機制 第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責(zé)權(quán)利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質(zhì)獎勵。公司可以在職稱評定、職務(wù)晉升、工資福利和住房等方面予以一定的優(yōu)惠。 第二，實施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(Total Cost Management)戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個人目標(biāo)融入企業(yè)整體目標(biāo)之中；TCM突出“以人為本”的

6、現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標(biāo)管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，公司應(yīng)加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應(yīng)加強對成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，確立物流成本管理的應(yīng)有地位，組建權(quán)威的管理機構(gòu)，全面負責(zé)和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠景任務(wù)和目標(biāo)。 第三，應(yīng)該構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。應(yīng)設(shè)法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應(yīng)鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技

7、術(shù)，按照物項采購價值實施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結(jié)合起來。物資采購應(yīng)通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的物資，從而降低采購成本。同時，公司應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。 第四，公司實現(xiàn)系統(tǒng)分析綜合控制，實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化?，F(xiàn)代物流成本控制不僅要強調(diào)局部控制，更應(yīng)重視系統(tǒng)化的綜合控制。公司應(yīng)按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項物流業(yè)務(wù)，追求整個物流系統(tǒng)的效率化?？梢晕锪鞒杀咀钚』癁樽罱K目標(biāo)，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模

8、式，通過實施TPL戰(zhàn)略，將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流機構(gòu)，利用TPL專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和增值服務(wù)有效節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。 第五，公司應(yīng)建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預(yù)測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。2.構(gòu)建物流成本管理制度 對物流成本在一定程度上的準(zhǔn)確把握有助于改善公司物流管理。傳統(tǒng)會計實踐不能得到足夠準(zhǔn)確的

9、物流總成本信息，使公司在成本管理策略上與實際相偏離，給公司造成巨大的損害。創(chuàng)建物流責(zé)任會計就是根據(jù)不同級別的物流管理人員和管理部門應(yīng)負的責(zé)任，收集、匯總及報告其有關(guān)資料的一種會計制度，它能將成本核算與責(zé)任實體控制有機地結(jié)合起來，以“誰受益，誰承擔(dān)”的原則歸集成本。明確物流責(zé)任中心，就是由一個主管人員負責(zé)，承擔(dān)規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部物流單位。3.多方聯(lián)動降低物流成本 (1)通過物流合理化降低物流成本。物流的合理化公司必須根據(jù)公司的實際物流流程來設(shè)計規(guī)劃，不能單純地強調(diào)某一個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。因此，設(shè)計一個合理的物流運營方案，必須要經(jīng)過廣博的知識及廣泛的

10、調(diào)查論證后才能付諸實施。(2)通過加快物流速度降低物流成本。尤其是要加快公司零擔(dān)貨物配送的精準(zhǔn)度和有效率，防止貨損貨差的發(fā)生的頻率，減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節(jié)省物流成本。(3)通過優(yōu)化流通全過程降低物流成本。對于本公司來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本公司物流的效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到送達最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來公司直接面對福州地區(qū)批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多公司的物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著福州地區(qū)零售業(yè)中的便民店、折扣店（

11、永輝超市，新華都等）大型連鎖超市的迅猛發(fā)展，客觀上要求公司必須適應(yīng)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。 (4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著價格競爭的激化，要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)時間，真正做到快速、及時、準(zhǔn)確、高效的管理。因此，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要公司協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如上游配套件供應(yīng)商等)以及客戶、運輸業(yè)者(第三方物流供應(yīng)商)之間的關(guān)系，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈活動的

12、效率化。 (5)通過優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流成本。提高對客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長期收益的最重要手段。(6)通過合并策略降低物流成本。合并策略包含兩個層次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企業(yè)在安排車輛運輸時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿裝滿載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載，就可以既滿足載重方面的要求，又充分利用了車輛的容積。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱之為集中配送。例如公司聯(lián)合順風(fēng)、盛豐、九州等物流公司，共同利用一切物流設(shè)施的配送方式，在較大的區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)動作，共同對某一個或幾個客戶提供系列化配送服務(wù)。 (7)通過減少退貨降低物流成本。退貨成本也是企業(yè)物流成本中一個重要的組成部分，它往往占有相當(dāng)大的比重。退貨成本之所以成為某些企業(yè)主要的物流成本，是因為隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費用以及處理退貨商品所需的人工費用等各種事務(wù)性費用，而退貨方如不承擔(dān)商品退貨產(chǎn)生的損失，將很隨意地退回商品，這就需要企業(yè)專門