工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策

1、工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策王莉 中國水利水電第十一工程局有限公司 河南 鄭州 450001 摘要：隨著國家經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的工程項目成本管理機制，是施工企業(yè)生存和發(fā)展所面臨的十分緊迫的課題。本文擬對施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及應采取的措施談一些粗淺的看法。 關鍵詞：工程項目；成本管理；現(xiàn)狀；對策 近年來，隨著國家加大對能源基礎設施的投入和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施以及“走出去”戰(zhàn)略的推行，施工企業(yè)有了前所未有的發(fā)展，但在生產(chǎn)規(guī)模擴大的同時，一些單位的規(guī)模效益并沒有顯現(xiàn)出來。造成這種不協(xié)調(diào)局面的客觀原因：一是企業(yè)資本金不足，產(chǎn)值高增

2、長必須以高負債作支撐，財務風險加大；二是企業(yè)社會負擔重，企業(yè)辦社會問題沒有徹底解決；三是建筑市場不完善，招投標機制不規(guī)范，建筑產(chǎn)品價格與價值背離。主觀原因：一是企業(yè)內(nèi)部運行機制不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，有限的資源與超常的增長不協(xié)調(diào)；二是企業(yè)內(nèi)部管理滯后于社會發(fā)展，管理方法陳舊，管理形式粗放；三是成本管理沒有真正成為項目管理的中心，沒有發(fā)揮其應有的作用。工程項目作為施工企業(yè)的“成本中心”，其成本管理是企業(yè)成本管理的重中之重。一些單價低的項目，通過強化目標管理，也可能減虧或增盈，而一些標價合理的項目，往往因為管理粗放，也可能導致利潤不斷流失的局面?？v觀項目管理之現(xiàn)狀，不乏有很多先進經(jīng)驗，但存在的

3、問題更多，這些問題必須認真研究并加以解決。一、現(xiàn)狀及分析我國施工企業(yè)由計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，經(jīng)歷了近20年的風雨歷程，其施工能力、管理水平有了長足的進展，但由于受各種因素的影響，施工企業(yè)普遍存在觀念落后、成本管理粗放的現(xiàn)象，表現(xiàn)在以下方面：（一）、項目部管理缺乏約束機制，短期行為嚴重管理機構對項目上的相關信息掌握不及時、不全面，不能對項目部的運行情況進行有效地監(jiān)管。項目部如果僅限于自身的能力，可能做出不科學的決策，由于道德風險及逆向選擇的存在，在約束機制不健全的情況下，項目部容易產(chǎn)生短期行為。（二）、沒有樹立大成本觀念，成本管理的視野不開闊施工企業(yè)對項目成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在

4、偏差。很多施工項目仍將成本管理的范圍局限于人工費、材料費、機械使用費等常規(guī)費用的核算和管理，而忽視了工程項目的質(zhì)量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。（三）、工程項目成本管理的主要環(huán)節(jié)各自為戰(zhàn)，沒有按流程進行管理許多施工項目都是施工的管施工，經(jīng)營的管經(jīng)營，投標的管投標，財務部門事后算賬，各部門不能有機結(jié)合起來，對生產(chǎn)經(jīng)營沒有起到應有的推動作用。一些施工企業(yè)認為成本管理只是財務人員的事情，工程項目成本管理以“成本計算”作為工程項目成本管理的基本職能，財務人員根據(jù)計算出的各項數(shù)據(jù)編制成本分析表，這種管理體制經(jīng)常因時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。（四）、開支比重大的成本項

5、目沒有得到有效控制，材料費、機械費支出高居不下施工項目材料費占工程成本的比重為6070，材料成本管理在成本管理中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度不規(guī)范，往往導致材料采購價格高、積壓或者短缺、保管不善，不按定額發(fā)料，浪費現(xiàn)象嚴重。一些項目片面追求施工生產(chǎn)任務，不注重設備的維護與保養(yǎng)，不計成本拼設備；項目結(jié)束時設備往往不進行維修，下一個項目接受時再維修，造成惡性循環(huán)；一些項目因資金緊張，大量租賃設備，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（五）、工程項目分包管理不規(guī)范，存在較大的經(jīng)營風險隨著施工企業(yè)工程承攬規(guī)模的擴大，工程分包所占比重越來越大，很多項目分包的比重已超過自營部分，工程分包的管理越來越重要。許多施工項

6、目對分包隊伍的選擇、合同的簽訂、工程價款的支付等方面都存在不同程度的問題，給項目經(jīng)營管理增加很多難度，甚至帶來很大損失。（六）、經(jīng)營管理粗放，普遍缺乏本企業(yè)定額工程量清單計價的實行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。各施工企業(yè)應建立起內(nèi)部定額，按照本企業(yè)的施工技術水平，裝備水平，管理水平及對市場的掌握控制情況，對工程利潤的預期要求來計算工程報價。目前，大多數(shù)施工企業(yè)沒有本企業(yè)定額，對外參與投標報價及對內(nèi)成本測算仍以國家行業(yè)或地方有關部門頒布的預算定額作參考，不能真實反映本企業(yè)的成本管理水平。 （七）、工程項目合同管理力度不夠，合同變更、索賠力度差市場經(jīng)濟就是一種契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟，合同管理的好

7、壞對于一個項目來說是至關重要的。許多施工項目對合同管理重視不夠，履約能力差，如：有些合同文字不嚴謹、合同條款存在漏洞；少數(shù)項目違反法律法規(guī)簽訂無效合同，使企業(yè)聲譽受到損失；一些工程項目缺乏合同的變更、索賠意識，不及時向監(jiān)理方提交變更建議書等書面文件，不注重書面資料的收集、整理，使項目遭受損失。二、措施及對策成本管理應樹立大成本觀念，圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)的模式向成本的事前預測決策、事中調(diào)節(jié)控制、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本控制對象除生產(chǎn)成本外，還包括質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等。施工企業(yè)只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本,利潤空間才能打開,以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目

8、標才能實現(xiàn)。由此,施工企業(yè)應該實施以下對策：（一）、健全監(jiān)督機制，約束項目部行為管理機構應建立工程信息管理系統(tǒng)，實時對項目的信息進行監(jiān)控，通過對進度、成本、結(jié)算、質(zhì)量、安全等指標進行對比分析，及時為項目管理提供建議或意見；還要明確管理機構與項目部事權、財權的劃分；此外，要通過加強內(nèi)部控制制度的建設、實行財務主管委派制度、定期或不定期對項目進行檢查等加大對項目的監(jiān)督管理力度。管理機構要力求監(jiān)督成本、激勵成本、使其偏離目標損失之和達到最小。（二）、加強工程項目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本管理，進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益1、對于施工項目來講，質(zhì)量成本管理的目標是使各項質(zhì)量成本的綜合成本達到最低值。無論

9、是質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩,都會造成質(zhì)量成本的增加，施工企業(yè)都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 2、工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。即工期成本的管理與控制并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。施工項目要在確保工期達到合同條件的前提下,盡可能降低工期成本,但不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力,盲目搶工期趕進度,造成增大項目成本,導致項目虧損。3、在安全成本支出中，一般說來，安全措施費用、安全管理費要符合安全管理的規(guī)定，要使安全事故處理費用之和達到

10、最低值。準確核算和預測并合理控制安全成本，對于降低工程成本，提高工程項目效益，具有積極的意義。（三）、按照流程進行成本管理，增強成本管理的前瞻性項目成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展，成本管理要要向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變，即實行規(guī)范的“預算考核薪酬”一體化管理過程，而決不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。具體就是做好以下幾點：1、做好事前預測、預控。承接項目之前，通過廣泛深入的市場調(diào)查和論證，驗證投標報價是否合理，有無漏項現(xiàn)象；可采取風險預測技術，對工程項目進行可行性風險評估，將風險降到最低程度。2、必須做好工程項目

11、成本測算工作，推行目標責任成本管理。工程項目開工前，企業(yè)必須組織有關職能部門，對工程項目成本進行客觀地評估。評估的主要內(nèi)容包括：評估投標報價的科學性；合理測定目標成本；合理測定資金流量；建立目標責任制管理等。3、做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“施工前有指標下達，施工過程中不斷調(diào)整”，切實控制施工成本。按照工程施工本身的要求，編制出技術先進、成本經(jīng)濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷。4、做好成本分析和成本考核。工程竣工后，項目部要對尚未歸集到成本賬中的成本（如分包成本，人工費）進行合理歸集，以確定該項工程的總成本，要及時編制竣工決算報告，分

12、析整個工期的生產(chǎn)經(jīng)營及成本管理情況，落實獎罰制度，為企業(yè)成本管理提供參考。（四）、加強材料、設備的管理，降低材料的消耗，提高設備使用效益1、材料費的管理好壞直接影響工程成本和工程經(jīng)濟效益，對其管理應做好以下幾個方面的工作：（1）、對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低耗料的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)材料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，做好材料的回舊利廢工作，減少材料浪費和流失。（2）、對材料價格進行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制；首先對市場行情進行調(diào)查

13、，在保質(zhì)保量前提下貨比三家，就近購料，擇優(yōu)購料； 其次是理清供應渠道，材料采購部門要對市場進行調(diào)查研究，利用網(wǎng)絡技術在企業(yè)總部層面分地域建立材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，隨時更新數(shù)據(jù)，為工程項目材料采購提供相關信息；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。  2、“工欲善其事，必先利其器”，機械設備是施工項目進行施工生產(chǎn)的主要手段，也是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的物資基礎，完善設備管理已被越來越多的施工企業(yè)認識和重視。 （1）、施工項目要合理正確使用設備，推行定崗、定人、定機責任制，把設備與其操作者緊密聯(lián)系起來，建立科學的獎罰制度，改變過去只管操作，不管維護

14、保養(yǎng)，只顧搶工期，硬拼設備的現(xiàn)象。（2）、設備的采購應與企業(yè)的財務狀況、企業(yè)的承攬任務結(jié)合起來。由于設備的大型化、精密化等原因，設備的價格愈來愈昂貴；租賃設備是緩解施工企業(yè)資金矛盾的一個重要途徑。但是，租賃方式也有弊端，一味的租賃設備不利于企業(yè)長遠發(fā)展，有時累計租賃費用比購買所花費用要高，特別是在使用設備效果不佳的情況下，支付租金可能成為沉重的負擔，企業(yè)在租賃與購買之間要科學決策。例如，新上一個施工項目時，如果新購設備可以提高施工效率，企業(yè)內(nèi)部也缺乏這種設備，就應該購買該設備，通過項目的發(fā)展來帶動設備的增加，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（五）、利用價值鏈管理原理，加強分包工程管理工程項目分包管理是

15、一項系統(tǒng)工程，需要形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包工作要想按照預期的目標進行,必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制，具體應做好以下兩點：1、對分包工程，除了要嚴格對分包商進行資格審查外，要科學合理的確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，嚴格管理，用業(yè)主對待施工單位的管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、執(zhí)行、工程質(zhì)量的監(jiān)督、工程價款支付等。嚴格為分包隊伍代墊費用的扣還手續(xù)（如水電費、民工工資、機械使用費等），防止與其發(fā)生不必要的經(jīng)濟糾紛。項目部計劃財務部門要對分包工程建立臺賬，按合同編號、分包商名稱、合同金額等及時記錄分包工程結(jié)算情況。2、目前，分包工程的比例越來越大，對其管理

16、至關重要，利用價值鏈管理理論勢在必行。在對分包商加強管理的同時要將其納入自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟，對其提供必要的技術支持和公平的施工環(huán)境，使其按計劃完成施工任務，既為企業(yè)創(chuàng)造價值，又讓分包商分享到自己應得的回報，實現(xiàn)雙贏。（六）、制定本企業(yè)定額，加強定額管理企業(yè)定額是企業(yè)確定工程成本的依據(jù)，是企業(yè)投標報價的依據(jù)，也是企業(yè)編制施工組織設計、制定施工計劃的依據(jù)，它反映企業(yè)的競爭水平與能力。各施工企業(yè)應參照國家發(fā)布的基礎定額，依據(jù)本企業(yè)的技術能力和管理水平制定本企業(yè)施工成本定額，規(guī)定在科學的施工組織和安全生產(chǎn)的條件下單位產(chǎn)品耗用的人工、材料、機械臺班的數(shù)量標準。各工程項目要根據(jù)項目實際情況嚴格執(zhí)行企業(yè)定額，要定期開展經(jīng)濟活動分析，重點放在成本差異及其形成原因上，找出進一步降低成本的潛力。（七）、重視工程項目的合同管理，提高履約能力施工項目不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。依法訂立的有效合同，應當體現(xiàn)雙方的真實意思，而這種體現(xiàn)只有靠準確明晰的合同文字。例如，工程價款及結(jié)算方式、合同工期等條款在合同中要有明確規(guī)定。在履約過程中合同變更是正常的事情，作為承包方的施工項目，要善于維護自己的合法權益，在合同發(fā)生變更時，要及時與業(yè)主及監(jiān)理單位進行溝通，在第一時