六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造課件VIP

1、六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造lTQMTQMlISOISO系列系列10006/9001/14001/18001/1702510006/9001/14001/18001/17025/17799/17799lGMP/GSPGMP/GSPlHACCPHACCP六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l注意力經(jīng)濟體系注意力經(jīng)濟體系l項目管理體系項目管理體系l六標準差系統(tǒng)六標準差系統(tǒng)六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l以客為尊以客為尊l管理依事實并隨時更新管理依事實并隨時更新l以流程導(dǎo)向以流程導(dǎo)向六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l主動積極管理主動積極管理l部門與外部溝通

2、、合作部門與外部溝通、合作l容忍失敗追逐完美容忍失敗追逐完美六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l改變企業(yè)工作習(xí)性改變企業(yè)工作習(xí)性l溶入日常工作溶入日常工作l精化產(chǎn)品和服務(wù)流程精化產(chǎn)品和服務(wù)流程六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l達成客戶要求達成客戶要求l內(nèi)部進行文化改革內(nèi)部進行文化改革l更佳的競爭力更佳的競爭力六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先了解公司現(xiàn)況先了解公司現(xiàn)況l以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程以現(xiàn)有基礎(chǔ)改善流程l發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l衡量績效衡量績效lBPS/BPIBPS/BPI概念概念l持續(xù)改善持續(xù)改善lISO-9001ISO-9001：

3、20002000精神精神六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l評估企業(yè)展望與未來發(fā)展評估企業(yè)展望與未來發(fā)展l當前績效滿意嗎當前績效滿意嗎l現(xiàn)有公司改善措施完善嗎現(xiàn)有公司改善措施完善嗎 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l公司競爭力如何公司競爭力如何l競爭對手情形分析競爭對手情形分析l客戶對公司評價客戶對公司評價六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型擴大、改制、擴大、改制、上市上市l(wèi)營運走下坡，市場占有率營運走下坡，市場占有率無法提升無法提升l成本太高，利潤降低成本太高，利潤降低六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l管理干部能力難提升管理干部能力難提升l本位主義與部門間協(xié)調(diào)本位主義與部

4、門間協(xié)調(diào)困難困難l客戶抱怨連連客戶抱怨連連六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l確認核心流程與關(guān)鍵客戶確認核心流程與關(guān)鍵客戶l判斷客戶需求判斷客戶需求滿意度調(diào)滿意度調(diào)查、抱怨分析查、抱怨分析六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l衡量現(xiàn)有績效衡量現(xiàn)有績效l安排改善措施安排改善措施分析、判分析、判斷、執(zhí)行、考核斷、執(zhí)行、考核l內(nèi)部管理系統(tǒng)整合內(nèi)部管理系統(tǒng)整合六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織從客戶，外在從客戶，外在環(huán)境中取得新信息和新觀點，環(huán)境中取得新信息和新觀點，運用知識管理因應(yīng)運用知識管理因應(yīng)l培訓(xùn)方向培訓(xùn)方向?qū)嵤﹩T工角色所實施員工角色所需的技能及新工作方法需的技能及新工作方

5、法l認真學(xué)習(xí)，不可只為證書認真學(xué)習(xí)，不可只為證書六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l實務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作實務(wù)式學(xué)習(xí)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)作( (賣賣) )l培訓(xùn)用語要一般化，本土化，不可培訓(xùn)用語要一般化，本土化，不可高談闊論，不切實際高談闊論，不切實際l用多樣化學(xué)習(xí)方式用多樣化學(xué)習(xí)方式模擬、趣味、模擬、趣味、實際操作實際操作l使培訓(xùn)成為日常工作使培訓(xùn)成為日常工作每季，每季，每每年年必修之課必修之課l至至少每年培訓(xùn)少每年培訓(xùn)3030日日六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l公司流程名稱列表討論公司流程名稱列表討論l尋找核心流程尋找核心流程六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l重要客戶發(fā)展為終身客戶重要客戶發(fā)展為終

6、身客戶群群l核心流程核心流程表單表單討論討論 l整合整合表單表單并考慮操作執(zhí)行并考慮操作執(zhí)行六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1 1、提供快速服務(wù)提供快速服務(wù)，顧客心，顧客心聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天變化的速度，組織若不能耳變化的速度，組織若不能耳聰目明，會在時運不濟時才聰目明，會在時運不濟時才驚呼：到底發(fā)生了什么事？驚呼：到底發(fā)生了什么事？ 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2 2、提供有效服務(wù)提供有效服務(wù)3 3、以全方位的觀點看待整個核、以全方位的觀點看待整個核心流程關(guān)鍵顧客心流程關(guān)鍵顧客4 4、落實落實8/28/2原理原理，多數(shù)收入其，多數(shù)收入其實來自于一小撮的顧

7、客實來自于一小撮的顧客六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5 5、把客戶群做好區(qū)隔把客戶群做好區(qū)隔，根據(jù)，根據(jù)客戶類別的概況，安排提供什么客戶類別的概況，安排提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達到雙贏局產(chǎn)品、服務(wù)和功能，達到雙贏局面面 6 6、TradeoffTradeoff取舍客戶與增取舍客戶與增強應(yīng)變能力強應(yīng)變能力，是要揮刀砍去一部，是要揮刀砍去一部分的顧客，或?qū)ｉT服務(wù)某些顧客，分的顧客，或?qū)ｉT服務(wù)某些顧客，因為他們的需求最符合公司的策因為他們的需求最符合公司的策略略六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 7 7、了解市場趨勢了解市場趨勢，用來了解，用來了解與定義顧客需求和市場趨勢與定義顧客需求和市場

8、趨勢的系統(tǒng)的系統(tǒng) 8 8、抱怨處理與需求考量抱怨處理與需求考量，不，不滿的顧客，或者有特別需求滿的顧客，或者有特別需求和要求者，能測試貴組織應(yīng)和要求者，能測試貴組織應(yīng)付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產(chǎn)能的能耐 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 9 9、組織對不滿意客戶抱怨處組織對不滿意客戶抱怨處理能力培養(yǎng)與成本因素理能力培養(yǎng)與成本因素，在，在測試顧客滿意度時，測試顧客滿意度時， 猜猜看猜猜看誰最不滿意？絕大部分表達誰最不滿意？絕大部分表達不滿的人，都不是那些產(chǎn)品不滿的人，都不是那些產(chǎn)品/ /服務(wù)原先設(shè)定的對象服務(wù)原先設(shè)定的對象 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 10、客戶的種類、客戶

9、的種類 既有、滿意的顧客既有、滿意的顧客 既有、不滿意的顧客（抱怨既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）和未抱怨者） 變心的顧客變心的顧客 對手的顧客對手的顧客 潛在顧客潛在顧客 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 11、客戶滿意度調(diào)查與分析客戶滿意度調(diào)查與分析，傾向使用間接的方法，以顧客的傾向使用間接的方法，以顧客的行為而不是口水評估他們的需求行為而不是口水評估他們的需求和偏好。雙管齊下的方法要看你和偏好。雙管齊下的方法要看你的顧客、市場、資源、和你所需的顧客、市場、資源、和你所需的資料類別而定的資料類別而定 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造12、要能確認客戶需求要能確認客戶需求，同時還，同

10、時還要要能掌握趨勢能掌握趨勢13、取得特定的資料是開發(fā)客觀，、取得特定的資料是開發(fā)客觀，正確的標準和績效衡量的關(guān)鍵正確的標準和績效衡量的關(guān)鍵六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 14、運用有效的溝通，才可獲得運用有效的溝通，才可獲得客戶所提及所要的客戶所提及所要的。溝通并不是。溝通并不是每次都有效：顧客不見得愿意說每次都有效：顧客不見得愿意說出敏感的資訊。要花費大量時間出敏感的資訊。要花費大量時間和資源做足夠的調(diào)查和和資源做足夠的調(diào)查和/或分析或分析資料，才能清楚分辨顧客的所想資料，才能清楚分辨顧客的所想和所要和所要 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 15、顧客心聲資料只有在被分析、顧客心聲資

11、料只有在被分析和采行動后才有價值和采行動后才有價值 16、提高客戶滿意度與公司競爭提高客戶滿意度與公司競爭力力 17、如何有效地消化顧客與市場如何有效地消化顧客與市場的資料并采取行動？開發(fā)新流程的資料并采取行動？開發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，傳統(tǒng)為一年才舉行一次的改進，傳統(tǒng)為一年才舉行一次策略規(guī)劃會議策略規(guī)劃會議六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1818、未能把顧客知識分送到組織、未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點，只有少上下，也是個嚴重的弱點，只有少數(shù)人真的拿到這些資訊數(shù)人真的拿到這些資訊 19 19、因為資訊的起點是顧客，所、因為資

12、訊的起點是顧客，所以就有必要把你的所知以就有必要把你的所知以及對以及對他們的回應(yīng)他們的回應(yīng)傳達回去給他們傳達回去給他們 20 20、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或、產(chǎn)出要求可以訂得很具體或很客觀很客觀只要顧客知道要什么。只要顧客知道要什么。復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出要求清單有時長到拖地時長到拖地 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造21、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，、服務(wù)要求，在執(zhí)行流程中，該如何對待或服務(wù)顧客訂有準則該如何對待或服務(wù)顧客訂有準則22、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中、產(chǎn)出和服務(wù)，能有效地集中精力，提高滿意度和競爭力。精力，提高滿意度和競爭力。六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程

13、再造 23、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由、分辨產(chǎn)出和服務(wù)要求的主要理由有三，也建議你照做：有三，也建議你照做： a、每個人都有這些要求，只因為貴公每個人都有這些要求，只因為貴公司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表示顧客沒有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對待示顧客沒有服務(wù)要求。你的業(yè)務(wù)員對待他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問他們的方式，很快答復(fù)顧客的詢問 b、顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要顧客經(jīng)常要求同等的服務(wù)，甚至要求更多求更多 c、建議六標準差績效就是要監(jiān)控和改建議六標準差績效就是要監(jiān)控和改進產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實例的結(jié)果進產(chǎn)出和服務(wù)的層面，許多實例的結(jié)果都是偏重一個都是

14、偏重一個這表示你只管理一部這表示你只管理一部分的顧客關(guān)系分的顧客關(guān)系六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先仔細觀察，且具備專業(yè)的先仔細觀察，且具備專業(yè)的觀察力觀察力l衡量用資源及注意力，可能衡量用資源及注意力，可能浪費成本浪費成本l衡量原材料改變對客戶影響衡量原材料改變對客戶影響l采購采購lead timelead time增加，可能延增加，可能延誤交貨誤交貨六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l選出衡量對象選出衡量對象l確認資料來源確認資料來源l做好收集抽樣計劃的準備做好收集抽樣計劃的準備l執(zhí)行衡量執(zhí)行衡量六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l運用和參考五階段的改進循環(huán)，運用和參考五階段的改進循

15、環(huán)，這在六標準差組織中日益通行：這在六標準差組織中日益通行：判斷、衡量、分析、改進和控判斷、衡量、分析、改進和控制制或或DMAICDMAIC，DMAICDMAIC受制于原受制于原始始PDCAPDCA循環(huán)，循環(huán)，ISO-9001ISO-9001亦使用亦使用PDCAPDCA，ISO-14001ISO-14001及及OHSAS18000OHSAS18000均使用均使用PDCAPDCA管理模式管理模式六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l先作大架構(gòu)流程，再由一段先作大架構(gòu)流程，再由一段時間后作細部流程改進時間后作細部流程改進l各部門回饋問題時，經(jīng)討論各部門回饋問題時，經(jīng)討論適時改善適時改善l客戶反應(yīng)而修

16、正流程客戶反應(yīng)而修正流程l產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量考量產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量考量六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l設(shè)計與風(fēng)險評估設(shè)計與風(fēng)險評估lDMAIC六標準差改進模式六標準差改進模式 一、判斷一、判斷D五、控制五、控制C 二、衡量二、衡量M四、改進四、改進I 三、三、 分析分析A六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造流程改進流程改進流程設(shè)計流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計判斷判斷 確認問題確認問題 判斷要求判斷要求 設(shè)定目標設(shè)定目標 確認規(guī)格或大型問題確認規(guī)格或大型問題 判斷目標判斷目標/改變愿景改變愿景 理清范疇與顧客要求理清范疇與顧客要求衡量衡量 驗證問題驗證問題/流程流程 精確問題精確問題/目標目標 衡量關(guān)鍵步驟

17、衡量關(guān)鍵步驟/投入投入 衡量做到要求的績效衡量做到要求的績效 收集流程效益資料收集流程效益資料 分析分析 發(fā)展因果假設(shè)發(fā)展因果假設(shè) 確認幾個關(guān)鍵確認幾個關(guān)鍵問題根源問題根源 驗證假設(shè)驗證假設(shè) 確認【作業(yè)典范】確認【作業(yè)典范】 評估流程設(shè)計評估流程設(shè)計 增加價值增加價值/未增價值未增價值 瓶頸瓶頸/間斷間斷 替代方案替代方案 要求事項再確認要求事項再確認六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造流程改進流程改進流程設(shè)計流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計改進改進 想法根除問題想法根除問題 測試解決問題測試解決問題 解決方案標準化解決方案標準化/衡量結(jié)果衡量結(jié)果 設(shè)計新流程設(shè)計新流程 挑戰(zhàn)假設(shè)挑戰(zhàn)假設(shè)運用創(chuàng)意運用創(chuàng)意工

18、作流原則工作流原則 執(zhí)行新流程、執(zhí)行新流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng) 控制控制 設(shè)立維持績效設(shè)立維持績效 的的衡量標準衡量標準 視需要匡正問題視需要匡正問題 建立衡量和檢建立衡量和檢討制度以維持績討制度以維持績效效 視需要匡正問視需要匡正問題題 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l清楚的目標與愿景清楚的目標與愿景l(fā)確認明確的流程規(guī)模確認明確的流程規(guī)模l創(chuàng)新的思維創(chuàng)新的思維六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造l技術(shù)與專業(yè)知識取得技術(shù)與專業(yè)知識取得l評估與作業(yè)標準評估與作業(yè)標準l時間與進度表時間與進度表l成本因素成本因素六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1、以人人會用的技術(shù)來解決、以人人會用的技術(shù)來解

19、決 許多問題和機會都能以人人會許多問題和機會都能以人人會 用的技術(shù)來解決用的技術(shù)來解決 2、統(tǒng)計流程控制（、統(tǒng)計流程控制（Statistical Process Control）和控制圖和控制圖問題的確認問題的確認 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-1流程中變異的衡量和演進，流程中變異的衡量和演進，以及限制或控制這些變異的以及限制或控制這些變異的努力，以便控制流程的績效，努力，以便控制流程的績效，控制指的是維持一個流程在控制指的是維持一個流程在可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運作可預(yù)期的變異范圍內(nèi)運作2-2監(jiān)視當前流程績效、預(yù)測未監(jiān)視當前流程績效、預(yù)測未來績效和建議采取修正行動來績效和建議采取修正行動的

20、最佳之道的最佳之道六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-3用控制圖方式表達出來即目視用控制圖方式表達出來即目視管理，標出日常活動、趨勢、模管理，標出日?；顒印②厔?、模式、以及可能問題的預(yù)警式、以及可能問題的預(yù)警 2-4在在DMAIC（判斷判斷衡量衡量分析分析改進改進控制）項目初控制）項目初期的衡量活動中，確認問題或失期的衡量活動中，確認問題或失控狀況的類型和頻率控狀況的類型和頻率六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-5在試行或執(zhí)行流程解決或改革在試行或執(zhí)行流程解決或改革方案時（在改進或控制階段），方案時（在改進或控制階段），能追蹤、展示變異和績效如何地能追蹤、展示變異和績效如何地受到影響，建議

21、更進一步工作或受到影響，建議更進一步工作或調(diào)查調(diào)查2-6把控制圖當作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，把控制圖當作持續(xù)的預(yù)警系統(tǒng)，觀察到流程中不尋常的活動時提觀察到流程中不尋常的活動時提出警告并啟動流程的因應(yīng)措施出警告并啟動流程的因應(yīng)措施六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-72-7讓我們看個范例，你以這些資讓我們看個范例，你以這些資料計算控制界限料計算控制界限UCLUCL代表控代表控制上限制上限（Upper Control LimitUpper Control Limit），LCLLCL代表控制下限代表控制下限( (Lower Lower Control Limit)Control Limit)六標準差管理體

22、系質(zhì)量與工作流程再造 電子郵件每小時的流量電子郵件每小時的流量 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 電子郵件訊息電子郵件訊息/小時（每百件）小時（每百件） 控制上界限=61.94控制下界限=21。40均數(shù)=41.67六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造2-8控制圖的警示控制圖的警示離群值（離群值（Outliers）控制界限外的任控制界限外的任何一點何一點趨勢趨勢持續(xù)上升或下降的點持續(xù)上升或下降的點移動或流動移動或流動持續(xù)高于或低于平均的點持續(xù)高于或低于平均的點周期周期一系列的點上上下下或像波狀趨一系列的點上上下下或像波狀趨勢

23、的上下勢的上下傾向傾向各點持續(xù)落在中線附近或控制界各點持續(xù)落在中線附近或控制界線內(nèi)外的情形線內(nèi)外的情形六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 2-9控制圖與顧客要求，規(guī)控制圖與顧客要求，規(guī)格界限來自顧客，只有顧格界限來自顧客，只有顧客要求有了改變，它才跟客要求有了改變，它才跟著改變著改變六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3 3、統(tǒng)計顯著性的考驗、統(tǒng)計顯著性的考驗 （TestTestof Statistical of Statistical Significance)Significance)卡方考驗（卡方考驗（Chi-SquareChi-Square）、）、T-T-檢定（檢定（t-testt-te

24、st）和變異分析和變異分析（ANOVAANOVA）問題的判斷問題的判斷和根源分析和根源分析六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-1使用有統(tǒng)計顯著性的考驗使用有統(tǒng)計顯著性的考驗 確認績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變確認績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變 檢查資料的可信度檢查資料的可信度 確定一群連續(xù)性資料的模式類型或確定一群連續(xù)性資料的模式類型或分配狀況分配狀況 根據(jù)模式或差異形成問題根源的假根據(jù)模式或差異形成問題根源的假設(shè)設(shè) 證實或否定問題根源的假設(shè)證實或否定問題根源的假設(shè)六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-2卡方卡方Chi-Square(X2)考驗考驗 兩個地點誤差比，看看其間的差異兩個地點誤差比，看看

25、其間的差異是否有顯著性是否有顯著性 檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否檢查每周顧客產(chǎn)品選擇的改變是否有顯著性的變異有顯著性的變異 測試不同的員工服務(wù)水準對顧客滿測試不同的員工服務(wù)水準對顧客滿意的影響意的影響六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-3T檢定（檢定（t-test標準常態(tài)變異考標準常態(tài)變異考驗）驗） 在一季度中比較兩個星期流程關(guān)鍵在一季度中比較兩個星期流程關(guān)鍵步驟的周期，看看是否有顯著性的步驟的周期，看看是否有顯著性的改變改變 檢驗兩個地區(qū)顧客收入水準，看看檢驗兩個地區(qū)顧客收入水準，看看其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較其中之一的地區(qū)明顯地服務(wù)收入較高或較低的顧客高或較低的顧客 測試兩個磁碟機

26、的插槽，搜尋時間測試兩個磁碟機的插槽，搜尋時間的速度是否不同的速度是否不同六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3-4變異分析法（變異分析法（Analysis of Variance，ANOVA） 比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周比較一季每周的流程關(guān)鍵步驟的周期，看看有無任何有顯著性的改變期，看看有無任何有顯著性的改變 檢驗四個地區(qū)顧客收入水準，看看檢驗四個地區(qū)顧客收入水準，看看是一個或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高是一個或更多地區(qū)明顯地服務(wù)較高或較低收入的顧客或較低收入的顧客 測試五個磁碟機插莿搜尋時間速度測試五個磁碟機插莿搜尋時間速度是否有所不同是否有所不同六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 3-53-

27、5復(fù)變異分析復(fù)變異分析（Multivariate AnalysisMultivariate Analysis），），復(fù)變異分析被用來決定數(shù)個復(fù)變異分析被用來決定數(shù)個因素的顯著性（一般是最好因素的顯著性（一般是最好先做變異分析后再做復(fù)變異先做變異分析后再做復(fù)變異分析）分析）六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 4、相關(guān)性和回歸性（Correlation and Regression）根源分析與結(jié)果預(yù)測 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5、實驗設(shè)計、實驗設(shè)計（Design of Experiments） 最好的解決方案分析和結(jié)果最好的解決方案分析和結(jié)果驗證，設(shè)計實驗是用來測試和最驗證，設(shè)計實驗是

28、用來測試和最大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方大化流程、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的績效。它主要依靠前述的一案的績效。它主要依靠前述的一些技術(shù)些技術(shù)統(tǒng)計顯著性考驗、相統(tǒng)計顯著性考驗、相關(guān)和回歸分析關(guān)和回歸分析以便進一步了以便進一步了解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。解產(chǎn)品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造使用設(shè)計實驗步驟：使用設(shè)計實驗步驟： 評估顧客心聲評估顧客心聲 評估因素以分離出問題或誤差評估因素以分離出問題或誤差的根源的根源 試行或測試可能解決方案的組試行或測試可能解決方案的組合以找出最好的改進策略合以找出最好的改進策略 評價產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以確認潛評價產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計以確認潛藏問

29、題并從首日起減少誤差藏問題并從首日起減少誤差六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 6、失敗模式和影響分析（、失敗模式和影響分析（Failure Modes and Effects Analysis）決決定問題輕重和防范定問題輕重和防范 7、錯誤不侵（、錯誤不侵（Mistake-Proofing）防范誤差與流程改進防范誤差與流程改進 8、品質(zhì)功能部署（、品質(zhì)功能部署（Quality Function Deployment）產(chǎn)品、服務(wù)和流程產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計設(shè)計 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 1、想像你想用新的六標準差瘦、想像你想用新的六標準差瘦身法來減重。在問題明確、記錄身法來減重。在問題

30、明確、記錄詳細、衡量可靠的條件下，再加詳細、衡量可靠的條件下，再加上對你飲食和運動的注意，以及上對你飲食和運動的注意，以及醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改醫(yī)師和健身指導(dǎo)員的建議，你改變了飲食并增加運動量變了飲食并增加運動量六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 2、六標準差公司面臨的挑戰(zhàn)和、六標準差公司面臨的挑戰(zhàn)和減肥一樣。當流程改進或設(shè)計項減肥一樣。當流程改進或設(shè)計項目達成其降低誤差的目標，接著目達成其降低誤差的目標，接著要靠紀律維持成效。因為流程涉要靠紀律維持成效。因為流程涉及到的人很多，而不只是減肥者及到的人很多，而不只是減肥者一人。減最初的幾磅容易，但愈一人。減最初的幾磅容易，但愈來愈難。沒有

31、持續(xù)和全神貫注的來愈難。沒有持續(xù)和全神貫注的努力，改進之初的驅(qū)力會消失努力，改進之初的驅(qū)力會消失六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造3 3、持續(xù)衡量和采取行動，、持續(xù)衡量和采取行動，以維持改進績效以維持改進績效4 4、判斷流程負責(zé)人之責(zé)任、判斷流程負責(zé)人之責(zé)任5 5、視管理和使用流程的人、視管理和使用流程的人學(xué)你的客戶學(xué)你的客戶六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造6 6、永保投入之熱忱、永保投入之熱忱7 7、建立流程響應(yīng)計劃、建立流程響應(yīng)計劃選擇每個流程適當控制選擇每個流程適當控制點點8 8、質(zhì)量小組適時檢查，、質(zhì)量小組適時檢查，控制點控制點六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造9、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做

32、有效地跨、企業(yè)領(lǐng)袖將把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顧客和股東功能安排，以嘉惠顧客和股東10、員工對流程的認同會像對他、員工對流程的認同會像對他們各自功能們各自功能/部門一樣忠誠部門一樣忠誠11、各階層的人都知道自己的工、各階層的人都知道自己的工作要如何與流程結(jié)合，并加值顧作要如何與流程結(jié)合，并加值顧客客六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造1212、全體流程都知道顧客的要求、全體流程都知道顧客的要求是什么是什么1313、流程將進行持續(xù)的衡量、改、流程將進行持續(xù)的衡量、改進和重新設(shè)計進和重新設(shè)計1414、更多的精力和資源用來加值、更多的精力和資源用來加值給顧客和股東，而不是浪費在官給顧客和股東，而

33、不是浪費在官僚作業(yè)的爭門上僚作業(yè)的爭門上 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造良率良率 每百萬次誤差數(shù)每百萬次誤差數(shù) 標準差標準差 30.85 691500 169.15 308500 293.32 66800 399.38 6200 499.977 230 599.99966 3.46六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造部分一：六標準差現(xiàn)在適合我們嗎？部分一：六標準差現(xiàn)在適合我們嗎？評估貴組織現(xiàn)行的策略和績效狀況（公司、事業(yè)單位、部門），并回答下列問題： 根據(jù)財務(wù)、競爭或文化需要，現(xiàn)在做改變符合關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求或商機嗎？ 我們企業(yè)使用六標準差（某種型式的）有足夠的邏輯依據(jù)嗎？我們現(xiàn)行的管理系統(tǒng)與改進

34、流程能夠維持長期成功所需的改進程度嗎？YESYESYESNONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造部分二：如何以及何處展開我們的工作？部分二：如何以及何處展開我們的工作？想想當前組織的各種活動以及優(yōu)先順序，并勾出下列哪個陳述最能說明你的狀況：1、公司已就緒并能全力推動成為六標準差組織2、業(yè)務(wù)中有幾個重要、高優(yōu)先的策略事件或流程需要密集運用改進資源3、我們的急迫感是先解決短期問題或項目，再擴大六標準差流程如果你選擇： (1) 表示你可進行全面的企業(yè)轉(zhuǎn)型 (2) 表示你最好把重心放在策略改進 (3)表示即時的流程改進項目大概是你最佳的起點 六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造1、確認出或服務(wù)上的

35、困擾（真相時刻）_2、判斷哪些顧客或顧客群會提出這些要求_3、注意顧客心聲資料源的投入（視需要附上相關(guān)資料）_4、草擬要求聲明（應(yīng)包括可觀察、客觀的因素做為完成要求后的檢驗）_六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造5、注意驗證要求聲明的方法（視需要附上可信的發(fā)現(xiàn)）_6、最后的要求聲明_ _六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造操作說明：操作說明： 如果你對下列陳述都回答如果你對下列陳述都回答是是，你的項目已有個，你的項目已有個 很好的開始，并可進入很好的開始，并可進入DMAIC的衡量階段的衡量階段 對我們的項目我們已經(jīng)對我們的項目我們已經(jīng) 1、確認我們的項目是我們組織的一個有價值的改進優(yōu)、確認我們的項

36、目是我們組織的一個有價值的改進優(yōu)先任務(wù)，并獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持先任務(wù)，并獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持2、已寫好簡潔的項目邏輯依據(jù)，解釋項目對顧客、獲、已寫好簡潔的項目邏輯依據(jù)，解釋項目對顧客、獲利、與公司業(yè)務(wù)策略關(guān)系的影響利、與公司業(yè)務(wù)策略關(guān)系的影響 3、對問題巳有簡短的解說、對問題巳有簡短的解說問題聲明問題聲明只針對問只針對問題的癥狀（不是起因也不是解決方案）題的癥狀（不是起因也不是解決方案）YESYESYESNONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 4、準備一份目標聲明以判斷項目想要的結(jié)果，加上一個可衡量的目標（或留個空白加進新的目標），目標聲明不必載有解決方案 5、準備好DMAIC小組章程

37、的其他要件，包括一份限制與假設(shè)的清單、參與者和角色的檢討、初步的規(guī)劃和 行程，以及流程規(guī)模6、與項目負責(zé)人檢討章程并獲取他們的支持7、確定主要顧客和所涉流程的關(guān)鍵要求獲得改進，并繪制相關(guān)領(lǐng)域的供給投入流程產(chǎn)出顧客圖8、對于要做初期衡量的流程領(lǐng)域，準備一份詳細的流程 圖YESYESYESYESYESNONONONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 操作說明： 如果下列陳述都回答是，你的衡量工作順利， 可以進入分析階段對我們的項目我們已經(jīng)對我們的項目我們已經(jīng) 1、決定要從問題和流程中學(xué)到什么，在流程的何處 我們可以獲知答案 2、確認想做的衡量類型，并要在效果/效益和投入 /流程/產(chǎn)出間取得平

38、衡 3、對于想衡量的事務(wù)要有明確的判斷 4、讓他人測試作業(yè)判斷，以確定這些定義明確解釋 一致YESYESYESYESNONONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 5、在收集新資料或利用組織既有資料間，做出明確 而合理的先擇的分層因素 6、理清我們用來確認有助分析資料的分層因素 7、制定和測試資料收集表格或查檢表，它們好用并 提供一致而完整的資料 8、 確認數(shù)量適當?shù)某闃?、次級團體數(shù)及抽樣次數(shù)， 以確定我們所衡量的流程有可靠的代表性 9、 準備并測試衡量系統(tǒng)，包括資料收集員的培訓(xùn)及 資料收集穩(wěn)度的評估 10、利用資料準備基本的流程績效衡量，包括誤差比 和良率YESYESYESYESYESY

39、ESNONONONONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造 操作說明： 如果你對五到七的陳述都回答是，并完成其他 聲明中的多項工作，你很可能已開始發(fā)展解決方案了 對我們的項目我們已經(jīng)對我們的項目我們已經(jīng) 1、檢驗流程并確認瓶頸、中斷與重復(fù)，這些都會促成 問題的形成，也是我們關(guān)注的焦點 2、進行有效的周期分析，找出花在對顧客不重要事務(wù) 的時間和資源 3、分析關(guān)于流程和其績效的資料，以助分解問題、了 解流程生變的原因，并確認可能的問題根源 4、評估項目要以流程設(shè)計或再設(shè)計為重，而不采取流 程改進，并與項目負責(zé)人敲定決議YESYESYESYESNONONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造對流程設(shè)計對流程設(shè)計/再設(shè)計再設(shè)計 5、確定我們了解流程運行的要項，我們才可開始 打造有效達成顧客需求的新流程對流程改進對流程改進 6、形成問題根源的假設(shè)以解釋想解決的問題 7、調(diào)查與證實問題根源的假設(shè)，使我們確信可以 找出形成問題的一個或數(shù)個重要的根源 YESYESYESNONONO六標準差管理體系質(zhì)量與工作流程再造操作說明： 如果你對下列的陳述都回答是，你的改進措施做得很成功，并可開始規(guī)劃控制你的流程/解決方案對我們的項目我們已經(jīng)對我們的項目我們已經(jīng) 1、列舉可能的解決方案的創(chuàng)新構(gòu)想 2、使用縮小與監(jiān)視技術(shù)以進一步制定及量化潛在解 決方案 3、制作解