讓績效管理落地生根

1、讓績效管理落地生根現(xiàn)代人力資源管理是基于3P管理模式為核心內(nèi)容的人力資源管 理系統(tǒng)。3P是指職位或崗位評價(jià)系統(tǒng) (Position evaluation system )、 績效評價(jià)系統(tǒng)(Performanee appraisal System )和薪酬管理系統(tǒng)(Pay Administration system )。2022年，全所已初步探索并搭建 3P 管理系統(tǒng)的雛形，在此根底上，我們將構(gòu)建符合藥交所實(shí)際的3P管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理。在 3P管理系統(tǒng)中，績效管理是核 心中的核心，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)全所戰(zhàn)略、完成經(jīng)營目標(biāo)，達(dá)成組織績效和個(gè) 人績效，是一切工作的出發(fā)點(diǎn)。本文主要分兩局部，一是梳理

2、一般企 業(yè)中績效管理中缺乏，二是提出我所績效管理改良的措施。一、 績效管理的“三重三輕(一) 重考核輕管理每年年底，各個(gè)企業(yè)都在開展考核評價(jià)員工的工作，每年的考核內(nèi)容、考核方法和考核流程差異不大，給人的印象：績效考核就是在 年底進(jìn)行述職、填表、打分，最終結(jié)果就是一張考核表，上面有個(gè)人 總結(jié)、部門評價(jià)和考核分?jǐn)?shù)，一年的辛勞，用一張表和一系列儀式總 結(jié)完畢，最后的結(jié)果成為人力資源部歸檔和財(cái)務(wù)分配兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)的參 考依據(jù)。那么這張考核表，對全所運(yùn)營和經(jīng)營業(yè)績完成是否有幫助？ 對員工的績效提升有何益處？有人對績效管理提出了質(zhì)疑。其實(shí)，我們是將年終考核等同于整個(gè)績效考核，將績效考核等同于績效管理。以上一系

3、列工作是績效考核的局部內(nèi)容，績效考核只是績效管理中績效評價(jià)的具體內(nèi)容之一。 績效管理是一個(gè)閉合的鏈條和 有機(jī)管理體系，包括績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)與績效反響，強(qiáng) 調(diào)的是及時(shí)溝通、過程改良、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而如果只是通過一次年終績 效考核來完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，恐怕是緣木求魚。真正的績效管理“三分靠考核，七分靠管理，考核只是為達(dá)成績效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效勞，但如果重視考核失去管理，就變?yōu)榻琛翱冃е伞翱己酥畬?shí)本末倒置。二重結(jié)果輕過程績效管理是否落實(shí)，判定標(biāo)準(zhǔn)就是是否能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。績效管理不是讓員工自行摸索，管理人員在旁邊觀察，在考核時(shí) 對員工表現(xiàn)給予分?jǐn)?shù)，這是?論語?中“不教而殺的表現(xiàn)。在一個(gè)新 型的企業(yè)

4、中，管理人員首先是教練、教育者的角色，自己清楚才能服 人也才能管理人?？冃Ч芾淼倪^程就是上級能在下級員工開始執(zhí)行任 務(wù)之前，能夠明白地告知目標(biāo)任務(wù)的重要性、影響程度、何時(shí)開始、 何時(shí)要完成、完成之程度，在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠給予員工以指導(dǎo)， 對于過程中的缺乏及時(shí)給予修正，這樣員工才能對目標(biāo)事先加以安排， 在過程中可以提升自身能力，最終讓目標(biāo)任務(wù)達(dá)成，這就是績效管理 落實(shí)的關(guān)鍵。績效管理也不是只用來實(shí)現(xiàn)所謂的“公平性，特別是財(cái)務(wù)分配的 公平性。因?yàn)樨?cái)務(wù)分配的公平，并不能確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成。 績效不好的員工沒有拿到好的財(cái)務(wù)報(bào)酬， 企業(yè)還是達(dá)不到當(dāng)年的整體 目標(biāo)，第二年，績效不好的員工依然沒

5、有方向和動(dòng)力去自動(dòng)提升績效， 因?yàn)樯倌锚?jiǎng)金或薪資并不能將一個(gè)人自動(dòng)自發(fā)變成績效好的員工，甚至有可能適得其反?？冃Ч芾硇枰氖菍τ谶^程不斷的修正、輔導(dǎo)、溝通，績效指標(biāo) 是員工很好地完成崗位職責(zé)和年度工作目標(biāo)的標(biāo)桿，通過不斷完成績效指標(biāo)來引導(dǎo)員工的行為，提升員工完成績效的能力，進(jìn)而完成企業(yè) 所要的目標(biāo)。所以，績效管理強(qiáng)調(diào)管理在事前和事中的溝通、輔導(dǎo)、 鼓勵(lì)，強(qiáng)調(diào)過程，結(jié)果只是過程的最終反響。三重眼前輕長遠(yuǎn)績效管理的最終目的也不是管理， 而是效勞于企業(yè)的開展，持續(xù) 的提升企業(yè)業(yè)績，持續(xù)地通過企業(yè)為社會(huì)提供有效的產(chǎn)品和效勞， 傳 遞正面積極的價(jià)值，包括輸送人才。在實(shí)際過程中，績效管理可能會(huì)陷入過于關(guān)注

6、具體細(xì)節(jié)，對短期 工作目標(biāo)的投入，使得組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)被錯(cuò)誤修正。 比擬典型的 案例，70年代，索尼公司追求零部件的零過失率，不斷地強(qiáng)化個(gè)人 的績效指標(biāo)，過于精細(xì)控制和提升個(gè)人業(yè)績，導(dǎo)致員工對工作熱情不 夠，責(zé)任心下降，盡管每個(gè)人都在認(rèn)真執(zhí)行績效管理的規(guī)定，但整個(gè) 組織的目標(biāo)被無視，組織的風(fēng)氣受到破壞。還有一個(gè)案例是惠普公司， 在公司業(yè)績表現(xiàn)不良、市場壓力難以承受的情況下，公司聘用了職業(yè) 經(jīng)理人赫德采用實(shí)用主義管理方式，這種方式與惠普公司的文化傳統(tǒng) 有著明顯的沖突，盡管剛開始這種“唯績效主義在一定時(shí)間內(nèi)提升了 績效，但是幾十年積累的惠普公司文化傳統(tǒng)被破壞，人員流失，組織 內(nèi)部士氣低落，但最終

7、導(dǎo)致公司陷入業(yè)績嚴(yán)重下滑的惡性循環(huán)?？冃Ч芾碓趯?shí)際操作中有時(shí)候會(huì)自覺不自覺地圍繞管理權(quán)力走，管理者根據(jù)部門情況推進(jìn)的事項(xiàng)有可能不是部門目標(biāo)或績效指標(biāo)的內(nèi)容，偏離績效指標(biāo)的方向，下級員工只能根據(jù)要求去做，因?yàn)楣芾碚呦碛谐潭?不等的人財(cái)物及績效評價(jià)的權(quán)力，這樣就會(huì)造成完成部門領(lǐng)導(dǎo)的交辦 的任務(wù)但不是完成績效，這種情況稱之為“官本位變質(zhì)。二、績效管理改良途徑一引入全面績效理念提到績效不能只是績效考核，而是全面績效的理念，績效管理是 績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效鼓勵(lì)螺旋式循環(huán)的過程，是動(dòng) 態(tài)管理的有機(jī)整體。其中績效溝通輔導(dǎo)需要管理者直接參與， 并且能 夠針對過程和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提出有效的輔導(dǎo)意見。二做

8、好熱身運(yùn)動(dòng)要落實(shí)績效管理，管理者除了要明確告知員工外，熱身運(yùn)動(dòng)也是 非常重要。熱身運(yùn)動(dòng)就是要讓所有各層級成員對績效管理的目標(biāo)任務(wù)、 方式方法及認(rèn)知，能有某種程度的共識。因?yàn)閷δ繕?biāo)任務(wù)和方法途徑 理解不同，對于績效管理的流程及應(yīng)用，將會(huì)產(chǎn)生非常大的落差。不同部門管理者，在其專業(yè)領(lǐng)域各有所長，但是在管理員工的觀念及價(jià) 值觀上，顯然是見仁見智，各有其獨(dú)立的見解。個(gè)人差異化的思想， 在落實(shí)績效管理的過程中，難免會(huì)出現(xiàn)以個(gè)人的認(rèn)知，來解讀績效管 理的目的，或以個(gè)人的習(xí)慣，來決定績效管理的應(yīng)用。到最后，企業(yè) 整體績效管理要想落實(shí)，猶如不同國家使用不同的貨幣，這些貨幣又 沒有互相兌換的機(jī)制，員工拿到這些貨幣

9、就只能在部門內(nèi)部買賣，導(dǎo)致部門間溝通不暢，對經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)達(dá)成毫無幫助。做好績效熱身運(yùn)動(dòng)不是要各部門改變自身管理方式， 而是要建立 不同部門間輸出自身“貨幣的合理兌換機(jī)制，這樣機(jī)制的建立是實(shí)現(xiàn) 績效管理的前提。三員工共同參與我們都知道，績效指標(biāo)愈明確，目標(biāo)愈容易達(dá)成，但在實(shí)際操作 中卻經(jīng)常忽略了員工心理的制約。 換言之，績效目標(biāo)如果能夠讓員工 參與制定，會(huì)遠(yuǎn)比由管理者單方面來制定，員工更會(huì)努力達(dá)成目標(biāo)， 這就是所謂的“目標(biāo)承諾這種方式在IBM公司運(yùn)用的十分成功，即 PBC Personal bus in ess commitme nt 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾?？冃Ч芾砗苤匾囊稽c(diǎn)就是全員參與。 任何目標(biāo)任務(wù)的完成如果 是命令式強(qiáng)力推進(jìn)，在遇到障礙時(shí)，員工多半比擬會(huì)去尋找一些理由， 作為目標(biāo)無法達(dá)成的借口，而不斷耽誤。如果部門負(fù)責(zé)人期望員工完 成某件任務(wù)，可以先告知大方向，再由員工擬定要達(dá)成績效指標(biāo)的效 果和質(zhì)量，通常員工會(huì)比擬關(guān)心這工程標(biāo)的達(dá)成與否， 假設(shè)有障礙發(fā)生， 多半會(huì)自行主動(dòng)想方法去克服解決， 對于關(guān)鍵環(huán)節(jié)，部門負(fù)責(zé)人能夠 有效輔導(dǎo)和幫助，對于過程中的錯(cuò)誤及變量能夠及時(shí)指出并修正，這樣會(huì)極大提升員工解決問題、處理問題的能力，同時(shí)也會(huì)提高主動(dòng)性 和積極性去完成目標(biāo)。四過程跟蹤管理績效管理是個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，只有實(shí)現(xiàn)逐級有效績效溝通、績效鼓勵(lì) 和績效評價(jià)才能真正達(dá)