論施工企業(yè)目標責任成本的動態(tài)管理思路與實踐

1、論施工企業(yè)目標責任本錢的動態(tài)管理思路與實踐兼論施工工程標后預算的精細化動態(tài)管理胡盛苗中國水電七局機電安裝分局四川 彭山 620860關鍵詞：目標責任本錢；標后預算；精細化動態(tài)管理；內(nèi)部市場定價法摘 要：目標責任本錢的測算、跟蹤和監(jiān)控一直是施工企業(yè)如何實現(xiàn)有效的工程管理的一個關鍵課題。筆者認為企業(yè)總部如何對工程經(jīng)理部，工程部如何對施工班組作業(yè)隊實施有效的本錢監(jiān)控，首先要 對標前預算本錢、標后預算本錢、施工預算本錢、財務本錢要有一個清醒的認識；其次是預算方案事前要有 籌劃、事中要有跟蹤、事后要有評估和總結；再次是要進一步提高對內(nèi)部定額或內(nèi)部指導價格體系作用 的認識，這是內(nèi)部市場定價法的基石；最后闡

2、述了目標本錢動態(tài)管理是個系統(tǒng)管理過程，要有明確的組織分 工和流程設計。隨著近年來國內(nèi)各施工企業(yè)的規(guī)模做大，工程管理的運作模式也越來越多樣化，但不管什 么形式，對企業(yè)來說，都具體表達在企業(yè)與工程部簽訂的經(jīng)營承包責任制或合同上。而責 任制中經(jīng)營承包的目標本錢如何測算以及如何展開過程跟蹤，一直是各施工企業(yè)同行探討的熱 點問題。下面筆者就企業(yè)目標本錢管理談談個人的一些思考和探索。1、根本思路1.1、本錢的幾個根本觀念標前預算本錢：企業(yè)在市場開發(fā)時根據(jù)國家定額結合單位實際情況并按統(tǒng)一編制方法計算 的工程本錢，其加上一定的利潤就是投標價格。理論上講最終合同價款反映了市場上同行業(yè)的 平均先進水平，但實際上更

3、多的是市場搏殺的結果。標后預算本錢：企業(yè)根據(jù)標后預算所確定的目標責任本錢，也是企業(yè)控制工程本錢的目標 方案本錢。其計算的依據(jù)是同一企業(yè)的內(nèi)部定額或內(nèi)部指導價格體系結合工程情況和統(tǒng)一 的編制原那么，反映了企業(yè)內(nèi)部本錢控制的一般平均先進水平，是工程部對企業(yè)本錢控制線的責 任承諾。施工預算本錢：工程部根據(jù)企業(yè)制定的工程目標責任本錢，更深一步地結合工程的實際施 工方案，編制對施工班組作業(yè)隊的承包和管理崗位責任承包指標的費用匯總，是對工程目 標本錢監(jiān)控的第三次籌劃。財務本錢：即實際發(fā)生后的表達在財務報表上的本錢。1.2、根本思路為有效地提高企業(yè)調(diào)控能力，根據(jù)企業(yè)是利潤中心，工程是本錢控制中心的原那么，對

4、所有 新開工工程實行標后預算、進行目標本錢承包。具體來說即根據(jù)標后預算管理制度的規(guī)定對標 后預算 本錢的編制、下達、執(zhí)行、工程本錢過程監(jiān)控、工程經(jīng)濟活動分析及報告、工程執(zhí)行標 后預算情況的考核兌現(xiàn)等等進行有效的精細化的動態(tài)管理和監(jiān)控。1.3、標后預算目標責任本錢管理實質(zhì) 實質(zhì)是施工本錢的目標管理和過程監(jiān)控。可以說這也是我們施工企業(yè)目前最缺失的一環(huán)， 也就是說，本錢的事前控制和事中控制是缺失的，這也是相當多工程只有等到工程將近結束時 才發(fā)現(xiàn)巨額虧損的根源。2、標后預算目標責任本錢管理的開展沿革2.1、靜態(tài)承包管理階段：所簽訂的經(jīng)濟責任制由于缺乏內(nèi)部本錢控制的科學數(shù)據(jù)，承包 經(jīng)濟指標以綜合管理費率

5、“一包到底 ，大多簡單、粗放及合理性差，責任制簽訂后缺乏對工程 本錢執(zhí)行情況必要的過程跟蹤和監(jiān)控，加上工程部普遍存在的重進度和質(zhì)量，打資源消耗戰(zhàn)的 現(xiàn)象嚴重，致使局部管理根底薄弱的工程部雖然簽訂了經(jīng)濟承包責任制，并且開始時預期的利 潤也相當不錯，但最后依然無法完成各項經(jīng)濟指標，出現(xiàn)較大的虧損。、動態(tài)精細管理階段：變化一是標后預算的目標本錢不僅作為一種計算工程預算本錢和切 塊利潤的技術方法，而且拓展成從標后預算編制、下到達工程施工本錢目標預測、本錢監(jiān)控、 本錢分析、考核與獎懲的系統(tǒng)的管理方法；二是對標后預算本錢要比擬全面地考慮主合同、施 工方案和施工工藝、施工組織、各項資源配置、市場行情等綜合因

6、素；三是施工過程中與經(jīng)濟 活動分析以及年度、竣工考核兌現(xiàn)掛鉤；四是對各項經(jīng)濟指標進行動態(tài)精細化管理。3、標后預算目標責任本錢管理的主要內(nèi)容 、建立健全標后預算管理體系。標后預算管理體系由技術方法體系含企業(yè)的定價計價體 系、經(jīng)濟指標體系、動態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系四大體系構成。其中目標本錢管理體系構成 標后預算管理的支持保證體系，定價計價管理體系內(nèi)部指導價格和編制原那么等那么構成整個 標后預算的根底管理體系。3.2、在編制、下達、執(zhí)行、考核標后預算各經(jīng)濟指標和經(jīng)營目標時，較全面地考慮合同和 工程實際等各種因素，即針對內(nèi)部定額價格及編制原那么編制出目標本錢后，再根據(jù)工程的具體 的特點進行微調(diào)，但其

7、幅度須遵守有關編制規(guī)定。3.3、對標后預算的各項經(jīng)濟指標要進行精細化管理。 變收繳綜合費率為標后預算單價承包； 變以計量總產(chǎn)值乘以綜合費率為以業(yè)主批復單位單項工程工程量乘以標后預算單價計算上繳費 用；變標后預算一定盈虧為年度預決算、年度考核預兌現(xiàn)、竣工考核總兌現(xiàn)；統(tǒng)一機械設備折 舊等費用的計算方法。3.4、對標后預算各項經(jīng)濟指標進行動態(tài)管理。 在單位及工程的季度、 年度經(jīng)濟活動分析會、 單位對工程部的實地巡檢、年度考核預兌現(xiàn)、竣工審計考核總兌現(xiàn)中，要將實際發(fā)生的各項經(jīng)濟指標與標后預算的各項經(jīng)濟指標進行比照，找出偏差，并提出整改措施。4、標后預算目標責任本錢的管理體系4.1、技術方法體系包括：a

8、計價標準即統(tǒng)一的內(nèi)部價格指導體系。b、 編制原那么依據(jù)相對公平的原那么確保單位內(nèi)同類工程能夠在同一本錢線上組織施工，即 統(tǒng)一的編制計算原那么。c、編制流程合同交底k現(xiàn)場調(diào)研實施性施組、勞務、材料物資、機械設備租賃價格水平，管理人員數(shù)量、分包方案等 局與工程部雙向編制責任目標本錢 與工程部協(xié)商 簽訂經(jīng)營承包責任制 執(zhí)行標后預算年度預、決算，日常檢查與經(jīng)濟活動分析，年度考核預兌現(xiàn)一 竣工后的審計最終計算 竣工考核總兌現(xiàn)。d、協(xié)商調(diào)整e、過程跟蹤和竣工后評估4.2、主要經(jīng)濟指標包括如下指標：標后預算上繳綜合費率，標后預算清單單價或總價，分部工程子目上繳費率；合同工程量指標；經(jīng)營目標總經(jīng)營目標、年度目

9、標、變更索賠、工期 獎管理目標、進度、質(zhì)量平安管理指標等。4.3、考核兌現(xiàn)體系主要包括年度預兌現(xiàn)和竣工考核總兌現(xiàn)體系。4.4、動態(tài)管理體系主要指過程監(jiān)控體系或內(nèi)控機制。5、標后預算責任目標本錢本錢的編制方法、內(nèi)部市場定價法內(nèi)部模擬市場定價法：這是最主要的方法，即企業(yè)內(nèi)部所有的施工生 產(chǎn)要素通過模擬市場生產(chǎn)要素的運行特性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)的平均先進水平制訂統(tǒng)一的模擬運營價 格進行經(jīng)濟承包。以內(nèi)部模擬市場的形式配置生產(chǎn)要素， 實現(xiàn)生產(chǎn)要素與施工任務的優(yōu)化組合， 是工程型企業(yè)規(guī)模做大后，形成工程群管理運行機制的必然要求。5.2、實物量分析法5.3、其他6、標后預算目標責任本錢的過程動態(tài)控制在企業(yè)層面：通過

10、對工程群的巡視檢查指導、年度預算、年度決算、季度、年度經(jīng)濟活動分析等，對工程量、清單單價和各項工程經(jīng)營目標進行全過程的監(jiān)控和管理。在工程層面：通過建立全面本錢管理體系，以標后預算和核定的經(jīng)營目標為最高限額，測算各自工程階段性的施工預算本錢目標進行班組承包，并明確工程各部門的本錢控制指標和成 本管理責任，加強季度、年度的經(jīng)濟活動分析，全面實現(xiàn)本錢管理目標。、制度管理監(jiān)控：一是檢查反應制度的可操作性；二是檢查反應制度的執(zhí)行效果；三是檢 查目標本錢管理制度與單位其他管理制度的相容性、傳承性和支撐性。、合同管理監(jiān)控合同的難點和有利因素 ：主要針對檢查合同的四大關鍵條款 計量支付、 變更、索賠和調(diào)價條款

11、 ；合同的重點落實范圍管理，分析合同漏洞，解釋爭議內(nèi)容；分析合 同風險，制定風險對策；分解合同工作，落實合同責任 ；合同要素監(jiān)控參與落實本錢方案， 協(xié)調(diào)各方關系，指導合同實施情況的追蹤、偏差分析及處理，索賠變更和爭議處理等 ；風險管 理采購、分包等等等。6.3、經(jīng)濟指標監(jiān)控：主要檢查實際產(chǎn)生的各項經(jīng)濟指標主要是人工、材料、機械、現(xiàn)場經(jīng)費等 與標后預算各項經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)的偏差。、本錢控制數(shù)據(jù)、信息的傳遞流程監(jiān)控：主要存在總部與工程之間，工程部內(nèi)部各部門之 間、內(nèi)部各部門與施工班組之間，總部機關內(nèi)部各部門之間的“零距離管理。應充分利用網(wǎng) 絡信息管理等技術。、工藝和施組監(jiān)控。7、標后預算責任目標本錢與

12、工程管理局部職能的關系、與合同管理的關系施工合同計價方式的不同、直接影響責任目標本錢測算的技術方法、計算結果和承包方式 的不同。合同中的工程量、單價費用 、工期、質(zhì)量標準、技術標準的約定，直接影響著工程 的價格和本錢。實際操作中，我們不能脫離合同條件孤立地分析標后預算責任目標本錢本 身，而應該充分研究主合同條款的特點、工作內(nèi)容、計量付款方式以及合同風險等，可以說標 后預算責任目標本錢與合同管理是密不可分、相傍相生的。但要注意的是合同單價與企業(yè)的承包單價并沒有多大必然的聯(lián)系。因為合同價格并不是簡 單的企業(yè)實際本錢加利潤和稅金的關系，因合同的單項單價存在不平衡報價、實物估價偏差和 市場超額利潤等因

13、素。7.2、與工程本錢管理的關系 標后預算目標本錢管理主要是從實物的角度分析生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，它運用生產(chǎn)理 論、工程造價和工程經(jīng)濟理論等知識，對工程的各項經(jīng)濟指標進行預測、控制和管理。因包含 合同、市場和工程本身的諸多風險， 所以是本“活帳。而財務本錢管理更多的是應用本錢會計、 公司理財?shù)戎R，由財務部門通過財務預測、決策、控制等措施，對企業(yè)、工程的資金流進行 管理，并對工程本錢進行會計核算，核算的是對已發(fā)生事物的真實紀錄和事后反映，其每一分 錢都不能隨意變更，所以是本“死賬 。前者更多地運用內(nèi)部定額管理、全面方案管理、網(wǎng)絡技 術、工藝控制、價值工程、統(tǒng)計管理等方法；后者更多的是運用國家、行

14、業(yè)規(guī)定的本錢分析表 法來控制工程本錢。 值得注意的一是財務管理中廣義的本錢管理包含了標后預算狹義的本錢管理即合同成 本；二是無論預算管理中所說的本錢費用還是財務管理中的本錢管理費用工程，雖叫法不同， 或劃分的依據(jù)不同，其實質(zhì)是相同的，只是側重點不同而已。三是在過程監(jiān)控中工程預算與財 務核算必須口徑一致，才能保證會計核算得出的實際本錢與預算目標本錢具有可比性，才能保 證每階段的比照分析成為可能。8、內(nèi)部指導價格企業(yè)內(nèi)部定價計價編制與改進 、內(nèi)部模擬市場各生產(chǎn)要素企業(yè)內(nèi)部模擬市場 內(nèi)部模擬市場主要是為了解決三個問題：一是傳統(tǒng)企業(yè)垂直式的行政管理模式，形成了對 工程的多頭管理，現(xiàn)場協(xié)調(diào)非常困難；二是

15、固定建制的工程分局、工程部、班組其生產(chǎn)要素無 法優(yōu)化配置，使之閑置與短缺并存；三是點多面廣，高度分散，遠離單位獨立作戰(zhàn)，管理跨度 和難度大。要注意是：內(nèi)部模擬市場與外部市場有著不同的性質(zhì)，如內(nèi)部經(jīng)營合同，就不受法律的制 約，而受行政的制約；內(nèi)部價格與外部價格既不同步，也不等同等。理所當然：內(nèi)部定價計價體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方企業(yè)總部與工程部最敏感的因 素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關鍵所在。、內(nèi)部指導價格企業(yè)內(nèi)部定額與計價原那么的編制與改進 要明確是：企業(yè)內(nèi)部的指導價格體系在一定時期雖較穩(wěn)定，但也不是一成不變的，隨著管 理質(zhì)量的提高，施工技術的進步，機械裝備的改善和經(jīng)營手段的豐富，企業(yè)內(nèi)部的平

16、均本錢也 會呈下降趨勢，因此，在一定的周期內(nèi)，當統(tǒng)計的資料積累到一定的數(shù)據(jù)時，就應對其進行必 要的修訂。9、標后預算責任目標本錢實施的作用與效果9.1、 利于總部動態(tài)監(jiān)控各工程部的收入、本錢、資金狀況，保證資金的回籠，防止本錢 失控和財務盈虧失真。如施工前期投入大、產(chǎn)值低，如采用綜合平均費率收繳上繳費用，一般 都難以回收足夠資金，而且其財務報說明顯將出現(xiàn)較大的虧損，而動態(tài)地通過按單元工程或分 局部項工程收繳上繳費用，就較合理且符合現(xiàn)實中實際的運營狀況。9.2、標準了工程部等下級單位各自的收入來源和支出渠道， 有利于調(diào)動兩方面的積極性。 尤其是目前施工企業(yè)從單工程管理走向工程群的管理后，收入來源與支出渠道的標準顯然對各 工程的過程監(jiān)控具有重要意義。9.3、標準了對基層工程部統(tǒng)一的經(jīng)濟政策，有效地調(diào)動其持續(xù)降低本錢的積極性。這樣 既保證了相對公平，又促使其優(yōu)化施工方案節(jié)約各項資源，從而到達了降低本錢的目的。10、結語 綜上所述：標后預算責任目標本錢的動態(tài)管理將是施工單位深化改革的